【正文】 成本。目前，得潤電子擁有康佳、海爾、科龍、創(chuàng)維、一汽大眾等國內(nèi)用戶，并對索尼、東芝等國外廠商供貨。不過在金勁松總裁看來，管理加強(qiáng)的一個重要標(biāo)志是“關(guān)鍵指標(biāo)明確化、數(shù)字化，最終以績效考核體現(xiàn)。除此之外，得潤電子的青島子公司使用的是海爾的SAP供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。”在金勁松總裁看來，已經(jīng)實(shí)施完成的ERP一期項(xiàng)目為企業(yè)搭建了一個神經(jīng)系統(tǒng)。同時，項(xiàng)目雙方在實(shí)施中的溝通成本及后續(xù)系統(tǒng)維護(hù)的成本也因得潤電子在選型之初的充分考慮而有了較好的控制。滿足連接器用戶的這些要求，需要企業(yè)有相當(dāng)?shù)墓芾韺?shí)力。在金勁松看來，要在連接器行業(yè)中做好，必須將企業(yè)做到這個領(lǐng)域的“尖端”。對此，得潤電子采用了重點(diǎn)突破的方法，將信息化重點(diǎn)集中在解決物流和資金流等迫切需要解決的問題。但面對大大小小、知名與無名企業(yè)眾多的ERP產(chǎn)品，一時還真是不知所措，選型小組感覺ERP市場“像到超市購物一樣”。雖然對產(chǎn)品百分之百的信任，對其實(shí)施顧問的實(shí)力也很放心，但這家廠商的產(chǎn)品定價(jià)太高，滿足企業(yè)個性化需求部分和實(shí)施顧問希望開展管理流程再造等未能使得潤電子認(rèn)同。考慮到合資企業(yè)架構(gòu)、經(jīng)營模式、內(nèi)部管理、產(chǎn)品升級換代和價(jià)格因素等，得潤最終放棄了該產(chǎn)品?！坝糜训漠a(chǎn)品穩(wěn)定性好，價(jià)格合理，研發(fā)實(shí)力和服務(wù)工作是國內(nèi)其他軟件公司無法相比的。在談到進(jìn)一步的計(jì)劃時王立山說，當(dāng)前得潤電子的生產(chǎn)周期較短，加工工藝不算復(fù)雜，人為調(diào)節(jié)因素也比較大，現(xiàn)有生產(chǎn)特點(diǎn)并不適應(yīng)生產(chǎn)制造的系統(tǒng)。民營企業(yè)很長時間一直只是作為一種邊緣的經(jīng)濟(jì)形態(tài)存在，這些年來，他們在競爭中長大，在失敗中成熟。但企業(yè)發(fā)展壯大后，僅憑借老板的個人能力已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，需要借助計(jì)算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行管理。對于IT廠商的選擇，幾乎可以用“挑剔”來形容，民營企業(yè)希望每一個銅板都要花在最需要的地方。通過分析，我們認(rèn)為有以下三點(diǎn)值得注意。不過，這種獨(dú)特的運(yùn)行模式也為得潤電子的管理帶來了難題：如何確保各地?cái)?shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，以加強(qiáng)對異地經(jīng)營的管理？對于金勁松來說，需要通過系統(tǒng)了解各地分子公司的銷售變化以及銷售結(jié)構(gòu)等狀況，以便對異常狀況迅速作出相應(yīng)的調(diào)整；另外還需要了解各地客戶的結(jié)構(gòu)、客戶的淡旺季、付款期限等。通過用友的ERP系統(tǒng)，得潤電子實(shí)現(xiàn)了不同系統(tǒng)間數(shù)據(jù)的共享，為加強(qiáng)異地經(jīng)營的集中管理提供有效的支撐。下一步，在供應(yīng)鏈方面，得潤也計(jì)劃進(jìn)行異地調(diào)配。？“整個項(xiàng)目從去年10月末開始實(shí)施，今年3月份順利結(jié)束，青島、合肥、深圳三處同時上線。”王立山這樣介紹得潤電子的ERP實(shí)施?！皼]有解決不了的問題，只有解決不了問題的人。而在獎勵方面也有三種獎勵方法：第一種是評定一些小的獎金；第二種是對于表現(xiàn)突出、對系統(tǒng)有貢獻(xiàn)的員工，獎金力度會大一些，并將獲獎員工列為儲備干部；第三種則是在此基礎(chǔ)上，頒發(fā)榮譽(yù)證書作為最高獎勵。另外，管理效率提高后，企業(yè)高層很快能了解公司的運(yùn)行狀況，迅速了解問題的發(fā)生或潛在的問題，以便著手馬上解決，降低了企業(yè)的管理成本。而在具體的實(shí)施中，得潤電子因?yàn)閳?jiān)定的信心和有效的獎懲機(jī)制推進(jìn)了信息化的快速實(shí)施，從而降低了成本?；蛟S，正是這種務(wù)實(shí)、“節(jié)儉”的方式保證了得潤電子的ERP項(xiàng)目快速走向成功。自2000年來，在降低市場費(fèi)用、裁員、壓低采購價(jià)格等方面，美的頻繁變招，其路數(shù)始終圍繞著成本與效率。有了信息平臺做保障，美的原有的100多個倉庫精簡為8個區(qū)域倉，在8小時可以運(yùn)到的地方，全靠配送。這時，零配件的產(chǎn)權(quán)，才由供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到美的手上——而在此之前，所有的庫存成本都由供應(yīng)商承擔(dān)。供應(yīng)商則不用備很多貨，一般有能滿足3天的需求即可。消解分銷鏈存貨在業(yè)務(wù)鏈后端的供應(yīng)體系進(jìn)行優(yōu)化的同時，美的也正在加緊對前端銷售體系的管理進(jìn)行滲透。經(jīng)銷商缺貨，美的立刻就會自動送過去，而不需經(jīng)銷商提醒。依照企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和重心的轉(zhuǎn)變，為滿足制造模式“柔性”和“速度”的要求，美的對供應(yīng)資源布局進(jìn)行了結(jié)構(gòu)性調(diào)整，供應(yīng)鏈布局得到優(yōu)化。庫存周率提高一次，可以直接為美的空調(diào)節(jié)省超過2000萬元人民幣的費(fèi)用。與此同時，浙江大范圍電荒，很多地方已開始執(zhí)行生產(chǎn)企業(yè)的“開三停四”的供電計(jì)劃。同時，低壓電器行業(yè)屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，對設(shè)備的使用可以大大減輕勞動力市場波動的影響。目前終端車間的自動線每年的維修費(fèi)也要幾十萬元。比如在組裝時，一個零件如果稍微有一點(diǎn)變形，人會自動調(diào)整一下方向把它安裝上，但自動線就不行，會馬上就淘汰掉，這樣無形增加了采購質(zhì)量和成本，同時生產(chǎn)的材料消耗也隨之上升。年輕的女工將工件拼裝好后，就會用一根普通的橡皮筋輕輕捆起，放到一邊，隔一段時間由搬運(yùn)工送到下一個工序。正是采用了這種混合式生產(chǎn)單元，不僅僅成本得到了有效控制，提高了效率，而且生產(chǎn)線更具有了彈性，在處理多品種多規(guī)格訂單時有時更加明顯?！岸ㄐ偷?、量大的產(chǎn)品就用自動線。正泰對生產(chǎn)成本的敏感是外人無法想象的，他們精確計(jì)算生產(chǎn)線上的某些環(huán)節(jié)是否適用引進(jìn)自動線，這似乎不能被簡單指責(zé)為拒絕技術(shù)升級的保守。在對純粹人工操作的生產(chǎn)線上，一道工序和另一道工序之間的搬運(yùn)時間都被精確測量，直至整體效率達(dá)到最佳。為了保證新招聘員工快速上手，降低培訓(xùn)成本，對于包括技術(shù)文件等很小的細(xì)節(jié)，正泰也正在進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷摹６┩ㄟ^勞動競賽和獎罰制度、目標(biāo)定人定崗承包等方式，不斷調(diào)動非流水線部分的工人效率。百安居（Ｂ＆Ｑ），隸屬于世界５００強(qiáng)企業(yè)之一、擁有３０多年歷史的大型國際裝飾建材零售集團(tuán)——英國翠豐集團(tuán)，從1999年進(jìn)入中國內(nèi)地，至今已開設(shè)了23家分店。沒有老板桌，總經(jīng)理文東坐的椅子（用“凳子”這個詞也可以）和普通員工一樣，連扶手都沒有，就這幾件物品，辦公室已不寬裕。于是有沒有老板桌不成為問題，選擇廉價(jià)筆也理所當(dāng)然！對于那些對客戶沒有直接價(jià)值的支持部門進(jìn)行照明控制，以及對空調(diào)溫度的控制同樣如此。通過多年來在全球范圍內(nèi)的經(jīng)營活動，百安居隨時注意收集各地?cái)?shù)據(jù)，并據(jù)此形成各種費(fèi)用在不同情況下的不同標(biāo)準(zhǔn)，它包括核心城市、二類城市；單層店、二層店等不同參考體系。顧客所看到的店員由三部分人組成，固定員工、供應(yīng)商所派過來的促銷員、配送和收銀中的部分小時工，在衣著的顏色和標(biāo)識上會有區(qū)別。在此后的運(yùn)營過程中，會根據(jù)實(shí)際情況繼續(xù)對人員配置進(jìn)行調(diào)整，如對銷售相關(guān)的部門員工配置，他們會設(shè)置以各部門為縱向坐標(biāo)，“標(biāo)準(zhǔn)配置、實(shí)際配置、建議配置、銷售達(dá)成、員工效率”等項(xiàng)為橫向坐標(biāo)的表格進(jìn)行分析匯總（商店部門員工效率＝部門銷售實(shí)際／部門人時；前后臺部門員工效率＝商店銷售實(shí)際／部門人時）。但百安居辦到了！沒有數(shù)字衡量，就無從談及節(jié)儉和控制。其中，可控費(fèi)用（人事、水電、包裝、耗材等）84項(xiàng)，不可控費(fèi)用（固定資產(chǎn)折舊、店租金、利息、開辦費(fèi)攤銷）53項(xiàng)。一套成型的操作流程和控制手冊在百安居被使用，該手冊從電能、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設(shè)備和商店易耗品八個方面提出控制成本的方法。而且“降低損耗，人人有責(zé)”的口號隨處可見。掌門人夏明憲毅然采取以利潤換市場的策略，大幅降低產(chǎn)品價(jià)格。這讓美心的采購部的員工們有點(diǎn)傻眼，甚至不服氣：此前美心公司的“開架式采購招投標(biāo)制度”屬國內(nèi)首創(chuàng)，既有效降低成本，又杜絕暗箱操作，中央電視臺都為此做過專題報(bào)道。同時隨著原材料成本的降低，配套企業(yè)也更具競爭力，規(guī)模擴(kuò)大，價(jià)格更低，形成良性循環(huán)。隨著采購規(guī)模的與日俱增，美心人開始有了和鋼廠進(jìn)一步談判的砝碼。又比如他們還專門為美心開發(fā)了一種新材料門框，品質(zhì)相同，價(jià)格每噸可節(jié)約600元??”新品配套，合作共贏對于新配套品種的生產(chǎn)，由于配套企業(yè)需要增加大量投資，導(dǎo)致新配套產(chǎn)品與其他配套產(chǎn)品相比，價(jià)格大幅增加。由于不同配套企業(yè)的送貨缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化的管理，在信息交流、運(yùn)輸安全等方面，都會帶來各種各樣的問題，必須花費(fèi)雙方很大的時間和人力資源成本。美心通過與原材料供應(yīng)商及配套企業(yè)的攜手合作，使原材料廠商擁有了穩(wěn)定的大客戶，配套企業(yè)降低了生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)，而自身則在大大降低成本的同時，擴(kuò)大了產(chǎn)銷量，形成了各方皆大歡喜的共贏局面。降價(jià)成長的優(yōu)美曲線“價(jià)格戰(zhàn)”是企業(yè)競爭中最殘酷也是最有效的手段，沒有什么比價(jià)格戰(zhàn)更能摧殘企業(yè)資源的方式了，但是格蘭仕卻將這個手段發(fā)揮到了極致。降價(jià)的結(jié)果，是格蘭仕產(chǎn)量增至近200萬臺，市場占有率已經(jīng)達(dá)到47．1％。價(jià)格屠夫的真正底牌格蘭仕能夠打“價(jià)格戰(zhàn)”的基礎(chǔ)就是從大規(guī)模中獲取規(guī)模效益，但是從另一方面來看，與規(guī)模擴(kuò)大相伴生的就是固定投資的增大。規(guī)模的擴(kuò)大不僅僅沒有讓格蘭仕背上沉重的成本包袱，反而成為克敵制勝的不二法門，格蘭仕通過固定資產(chǎn)的虛擬式擴(kuò)張完美地為價(jià)格戰(zhàn)做了一個經(jīng)典注解。梁慶德對歐洲的企業(yè)說，“你把生產(chǎn)線搬過來，我們幫你干，然后8美元給你供貨?！拔覀兤催M(jìn)去的是工與費(fèi)，換回來的是一周六天的生產(chǎn)效益”，不分晝夜的格蘭仕將對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面。目前格蘭仕已經(jīng)同200多家跨國公司建立了合作關(guān)系，許多跨國公司將附加值微薄的微波爐等產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移到格蘭仕，通過優(yōu)勢互補(bǔ)實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)力水平的進(jìn)一步提升。這種通過合理整合全球家電產(chǎn)品生產(chǎn)力的方式，不僅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市場風(fēng)險(xiǎn)、固定資產(chǎn)投資風(fēng)險(xiǎn)等“三大風(fēng)險(xiǎn)”，平衡地并購了全球多家家電企業(yè)，順利地實(shí)現(xiàn)了資本、市場的同步擴(kuò)張，從而使自己能夠在一輪輪價(jià)格戰(zhàn)中始終立于不敗之地。案例六: 邯鋼的成本控制鋼鐵行業(yè)是多流程、大批量生產(chǎn)的行業(yè)，由于生產(chǎn)過程的高度計(jì)劃性決定了必須對生產(chǎn)流程各個工藝環(huán)節(jié)必須實(shí)行高度集中的管理模式。公司根據(jù)一定時期內(nèi)市場上生鐵、鋼坯、能源及其他輔助材料的平均價(jià)格編制企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，并根據(jù)市場價(jià)格變化的情況每半年或一年作一次修訂，各分廠根據(jù)原材料等的消耗量和“模擬市場價(jià)格”核算本分廠的產(chǎn)品制造成本，也以“模擬市場價(jià)格”向下道工序“出售”自己的產(chǎn)品。如三軋鋼分廠生產(chǎn)的線材，當(dāng)時每噸成本高達(dá)1649元，而市場價(jià)只能賣到1600元，每噸虧損49元。當(dāng)時，總廠分別對各生產(chǎn)單元下達(dá)了目標(biāo)成本，其中對三軋鋼分廠下達(dá)了噸材1329元的不賠錢成本指標(biāo)。三軋鋼分廠組成專門班子，也將工段進(jìn)行層層分解，將總廠下達(dá)的新成本“倒推”的辦法，測算出各項(xiàng)費(fèi)用在噸鋼成本中的最高限額。分廠制造成本低于目標(biāo)成本，即形成成本降低額或稱貸差，作為計(jì)獎或不“否決”獎金的依據(jù)，反之則“否決”獎金。在保證基本收入前提下，加大獎金在整個收入中的比例，獎金約占工資的40~50%；設(shè)立模擬市場核算效益獎，按成本降低總額的5~10%和超創(chuàng)目標(biāo)利潤的3~5%提取，僅1994年效益獎就發(fā)放了3800萬元。采用項(xiàng)目成本倒推分解這種方法，從根本上改變了各個流程成本控制于總成本控制之間的關(guān)系，使個人將自己對總成本控制的貢獻(xiàn)直觀相關(guān)聯(lián)，個人的晉升與發(fā)展也與這些貢獻(xiàn)相關(guān)聯(lián)，從而形成了良性循環(huán)。事實(shí)上，不只在鋼鐵行業(yè)，其他有色金屬業(yè)、機(jī)械行業(yè)、化學(xué)工業(yè)、制糖業(yè)、造紙業(yè)等都具有邯鋼這種大批量多流程生產(chǎn)的特點(diǎn)，由于邯鋼成功地實(shí)施“模擬市場核算、倒推單元成本、實(shí)行成本否決、全員成本管理” 這一全新的企業(yè)經(jīng)營機(jī)制，因此在全國掀起了學(xué)邯鋼的一輪浪潮。目前，年銷售額為40億美元。最難能可貴的是：別的公司僅在歲尾節(jié)前才削價(jià)出售商品，而獅上食品公司卻能做到“天天在降價(jià)”。凱特納、布朗可后來父親的商場被威恩—迪克西公司買下了，三伙伴處處受到新老板的排擠。然而商場的經(jīng)營狀況與三伙伴的期望相去甚遠(yuǎn)。在這艱難的10年中，三伙伴也絞盡腦汁想了一些辦法，拼命想把顧客引進(jìn)商店。公司的慘淡現(xiàn)狀深深地刺痛了拉爾夫當(dāng)衣衫不整、雙眼紅血、滿臉胡茬的拉爾夫走出房間時，他的手上拿著一張拯救公司的藥方：把公司貨架上3000余種商品大幅度削價(jià)，只要銷售額能上升50％，公司就仍處于盈利狀態(tài)。在商品上貼上印有“LFPING”字樣的標(biāo)簽，這是“北卡羅林納州食品最低價(jià)”的英文縮寫。但出乎顧客預(yù)料的是在“大甩賣”后的第一年，都市食品公司仍以北卡羅林納州食品最低價(jià)經(jīng)營著。其秘密就在于都市食品公司絕大多數(shù)商品以僅比成本高出些微的價(jià)格經(jīng)營，而一小部分商品以低于成本價(jià)經(jīng)營。1974年，比利時第二大超級市場連鎖公司獅王公司買下了都市食品公司的大部分股權(quán)，將該公司收入名下。都市食品公司的以低價(jià)換取高利的做法大獲成功后，不少零售公司紛紛效仿，但只經(jīng)營幾個月就發(fā)現(xiàn)支撐不下去了。1982年，都市食品公司開始打入弗吉尼亞州。為了徹底避免今后再卷入這類麻煩中，都市食品公司決定更換名稱?？墒潞罄瓲柗蛲嘎叮寒?dāng)初公司根本沒有想到用母公司的名稱：最后之所以選擇了“獅王”，是因?yàn)橐粋€雇員提出這是一個最省錢的方案。香蕉包裝紙板箱一般是比較結(jié)實(shí)的。細(xì)心的顧客還會發(fā)現(xiàn)，獅王食品公司的速凍食品柜臺是不安裝暖氣的。到80年代末期，獅王食品公司已成為美國零售業(yè)中屈指可數(shù)的巨頭，憑借高額純利和龐大的市場占有率向其他零售業(yè)大公司發(fā)動爭奪市場的攻勢。當(dāng)設(shè)在佛羅里達(dá)州的三家新商店開業(yè)時，蜂擁而至的顧客把商店擠得水泄不通。史密斯接任首席執(zhí)行官一職?！彼伎碱}獅王公司起死回生的主要原因是因?yàn)樗扇×私祪r(jià)策略嗎？為什么？為什么別的公司“照方抓藥”卻無法成功？“5個周轉(zhuǎn)著的1分錢價(jià)值大于1個閑置著的5分錢。主要內(nèi)容：2007年10月成立的同方環(huán)球(天津)物流有限公司(以下簡稱TF6L)作為豐田在華汽車企業(yè)的物流業(yè)務(wù)總包，全面管理豐田系統(tǒng)供應(yīng)鏈所涉及的生產(chǎn)零部件、整車和售后零件等廠外物流。TFGL對物流承運(yùn)商的管理原則如下： 為避免由于物流原因影響企業(yè)的生產(chǎn)、銷售的情況發(fā)生，要求物流承運(yùn)商理解豐田生產(chǎn)方式，并具有較高的運(yùn)行管理能力和服務(wù)水平。(2)必要的風(fēng)險(xiǎn)控制在同一類型的物流區(qū)域內(nèi)，使用兩家物流商，盡可能降低風(fēng)險(xiǎn)。在TFGL的監(jiān)督和指導(dǎo)下制定具體措施，同時，在逐步改善過程中，承運(yùn)商的運(yùn)行管理能力得到了提高。豐田的物流成本控制在維持良好合作關(guān)系的基礎(chǔ)上，TFGL通過以下方法科學(xué)系統(tǒng)地控制物流成本，具體如圖2所小。從以上幾點(diǎn)可以看出。稱之為月度變動信息。(2)定期調(diào)整考慮到原單位因素中燃油費(fèi)用受市場影響波動較大，而且在運(yùn)行總費(fèi)用中的比重較大，TFGL會定期(4次／年)根據(jù)官方公布的燃油價(jià)格對變動金額予以反映。并消化人工等成本的上升。其中成本KPI主要包括：RMB／臺(臺：指豐田生產(chǎn)的汽車／發(fā) 動機(jī)臺數(shù))、RMB／km*mRMB／趟等項(xiàng)目。在共同物流的費(fèi)用分擔(dān)上，各企業(yè)按照物流量的比率支付物流費(fèi)。