【正文】 。必然會(huì)走上全球化戰(zhàn)略。但在今后的發(fā)展過(guò)程中必須打造自己的品牌。技術(shù)、時(shí)機(jī)還不太成熟。改善管理，在不影響企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的前提下降低成本。不斷創(chuàng)新。專(zhuān)注于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)在中西部地區(qū)的投入，力爭(zhēng)獲得更大的市場(chǎng)空間 加緊二三線布局搶占新機(jī)。加大開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)力度，提升研發(fā)能力，加強(qiáng)中級(jí)車(chē)的投入和研發(fā)。七、戰(zhàn)略意見(jiàn)和看法通過(guò)對(duì)比亞迪戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)和相關(guān)的知識(shí)，我們給比亞迪汽車(chē)戰(zhàn)略以下幾條建議：繼續(xù)加大力度開(kāi)發(fā)推廣電動(dòng)汽車(chē)和混合動(dòng)力汽車(chē)。把豐田等的汽車(chē)非專(zhuān)利性技術(shù)拿過(guò)來(lái)加上自己的技術(shù)，這種的商業(yè)模式就是創(chuàng)造性模仿。比亞迪汽車(chē)作為汽車(chē)領(lǐng)域的年輕者，使其加快發(fā)展的最快途徑就是實(shí)行收購(gòu)戰(zhàn)略，以加快縮短與其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距。（二）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略作為自主品牌的汽車(chē)生產(chǎn)制造商，比亞迪奉行低價(jià)取勝的發(fā)展模式。四、公司企業(yè)文化核心價(jià)值是：公平、務(wù)實(shí)、激情、創(chuàng)新核心目標(biāo)是： 立足能源，發(fā)展汽車(chē)；實(shí)現(xiàn)包括鎳鎘、鎳氫、鋰離子電池、LCD、精密注塑等的電池產(chǎn)業(yè)群第一；實(shí)現(xiàn)包括電動(dòng)汽車(chē)和傳統(tǒng)汽車(chē)的汽車(chē)產(chǎn)業(yè)群的全國(guó)第一企業(yè)精神是：質(zhì)量為本、信譽(yù)為魂、追求卓著五、公司戰(zhàn)略概要近期規(guī)劃：333發(fā)展規(guī)劃第一個(gè)三年：打基礎(chǔ)，建平臺(tái)（順利完成）第二個(gè)三年：擴(kuò)產(chǎn)品，搶份額（當(dāng)前進(jìn)行)第三個(gè)三年：新技術(shù)，做主導(dǎo)（未來(lái)目標(biāo)）遠(yuǎn)景規(guī)劃： 2015年成為“中國(guó)第一”的汽車(chē)生產(chǎn)企業(yè) 2025年成為“全球第一”的汽車(chē)生產(chǎn)企業(yè)六、公司戰(zhàn)略分析 一）集中化戰(zhàn)略比亞迪在發(fā)展過(guò)程中專(zhuān)注于新能源、中低端汽車(chē)的市場(chǎng)，先后開(kāi)發(fā)出全球的F3DM雙模電動(dòng)汽車(chē)和純電動(dòng)汽車(chē)E6系列車(chē)型。汽車(chē)產(chǎn)品包括各種高、中、低端系列燃油轎車(chē)，以及 汽車(chē)模具、汽車(chē)零部件、雙模電動(dòng)汽車(chē)及純電動(dòng)汽車(chē)等。6）2010年3月內(nèi)瓦汽車(chē)展上，比亞迪與戴姆勒簽訂電動(dòng)車(chē)和零部件領(lǐng)域合作備忘錄，雙方計(jì)劃結(jié)合比亞迪在車(chē)用電池和驅(qū)動(dòng)電機(jī)方面以及戴姆勒在傳統(tǒng)汽車(chē)制造領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)開(kāi)發(fā)電動(dòng)車(chē)。5）2009年7月25日，比亞迪以6000萬(wàn)元的價(jià)格，收購(gòu)總部位于長(zhǎng)沙的美的三湘客車(chē)，獲得客車(chē)生產(chǎn)準(zhǔn)許證。3）2008年9月27日，美國(guó)著名投資者“股神”，約占比亞迪本次配售后10%的股份。目前已建成廣東、北京、陜西、上海、長(zhǎng)沙等十一大工業(yè)園，占地面積逾1,500萬(wàn)平方米，并在美國(guó)、歐洲、日本、韓國(guó)、印度、中國(guó)臺(tái)灣、中國(guó)香港等地設(shè)有分公司或辦事處，、公司的發(fā)展史1）2003年，比亞迪收購(gòu)西安秦川汽車(chē)有限責(zé)任公司（現(xiàn)“比亞迪汽車(chē)有限公司”），正式進(jìn)入汽車(chē)制造與銷(xiāo)售領(lǐng)域，開(kāi)始民族自主品牌汽車(chē)的發(fā)展征程。2003年，從IT電池領(lǐng)域進(jìn)入汽車(chē)制造業(yè)，并快速成長(zhǎng)為最具創(chuàng)新的新銳民族自主汽車(chē)品牌，更以獨(dú)特技術(shù)領(lǐng)先全球電動(dòng)車(chē)市場(chǎng)。一、公司發(fā)展背景比亞迪股份有限公司創(chuàng)立于1995年，現(xiàn)擁有IT、汽車(chē)和新能源三大產(chǎn)業(yè)群的高新技術(shù)民營(yíng)企業(yè)。在戰(zhàn)略規(guī)劃課程學(xué)習(xí)中，學(xué)會(huì)分析企業(yè)的戰(zhàn)略如何制定、如何發(fā)展、如何實(shí)施，了解其過(guò)程，學(xué)習(xí)其經(jīng)驗(yàn)，掌握其技巧，為以后進(jìn)入企業(yè)打下良好基礎(chǔ)。例如，在馬克斯——斯坦索公司的食品研究開(kāi)發(fā)實(shí)驗(yàn)室，就有約 200 名雇員在工作。如果零售商擁有自己的品牌，就可以根據(jù)顧客的需求來(lái)要求生產(chǎn)者生產(chǎn)，這樣往往能領(lǐng)先生產(chǎn)者一步。在把握消費(fèi)者的需求上，零售商具有天然的優(yōu)勢(shì)?，F(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念的核心就是如何去滿足消費(fèi)者的需求，而消費(fèi)者的需求是變化的。（五）把握市場(chǎng)需求優(yōu)勢(shì)。如果零售商開(kāi)發(fā)了自有的中間商品牌，就可以把自己的產(chǎn)品擺放在較優(yōu)的位置，通過(guò)科學(xué)的商品陳列、優(yōu)良的銷(xiāo)售環(huán)境來(lái)強(qiáng)化消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)欲望。在有限的商店貨柜中，有位置醒目的地方，也有較少受到消費(fèi)者目光注意的地方。”（四）柜臺(tái)優(yōu)勢(shì)。一旦中間商品牌打響后，零售商就不再被動(dòng)地從生產(chǎn)商那里接受商品，而成為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的積極參與者。同時(shí)，許多生產(chǎn)者也紛紛建立自己的銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)，意在向流通領(lǐng)域內(nèi)伸展觸角——“分一杯羹 ”，所以零售商在與同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)或與生產(chǎn)者競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中，常處于不利的被動(dòng)地位。而且，近幾年來(lái)，專(zhuān)賣(mài)店、專(zhuān)賣(mài)柜、獨(dú)家代理等如雨后春筍般地密布于大街小巷，大家經(jīng)營(yíng)的商品品種雷同，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。零售商通過(guò)開(kāi)發(fā)自有的中間商品牌，就可以取得商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的自主權(quán)，可以取得價(jià)格制定的主動(dòng)權(quán)，不但取得了商業(yè)利潤(rùn)，還取得了加工制造利潤(rùn)，增強(qiáng)了抗擊市場(chǎng)**的能力。而信譽(yù)好的大中型零售商在這一方面普遍讓人放心，這些零售商如果采用中間商品牌，由于有信譽(yù)作保證，加上價(jià)格較低，消費(fèi)者定會(huì)踴躍購(gòu)買(mǎi)。消費(fèi)者不可能個(gè)個(gè)都有“王?！钡谋绢I(lǐng)，所以常?！芭俪烧妗薄ＯM(fèi)者能否買(mǎi)得放心，已成為促使他們?cè)诓煌闶凵?、不同品牌之間進(jìn)行選擇的重要因素。信譽(yù)是商業(yè)中的一筆巨大無(wú)形資產(chǎn)，大型超市，特別是國(guó)有大中型零售企業(yè)的信譽(yù)好，這是小型零售商或個(gè)體戶所無(wú)法比擬的。相對(duì)而言的是，一般來(lái)說(shuō)，在大型超市里面購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品是擁有價(jià)格優(yōu)勢(shì)的。大型超市一般具有物種齊全，品牌效應(yīng)比較強(qiáng)烈。大型超市擁有的資源和能力。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：開(kāi)便利店一般都是熟悉的客戶在其店做生意，所以按照貪圖小便宜為主，過(guò)節(jié)有活動(dòng)，平常創(chuàng)方便。再之，便利店:沒(méi)有準(zhǔn)確的地理位置觀，方正就是接近更完美。便利店作為零售業(yè)態(tài)最為靈活的分支，具有網(wǎng)絡(luò)資源分布最廣的顯著優(yōu)勢(shì)，這使它成為了外界各種企業(yè)實(shí)體的戰(zhàn)略傳導(dǎo)樞紐。但中國(guó)便利店競(jìng)爭(zhēng)，大小企業(yè)不約而同地選擇了同一條路：規(guī)模擴(kuò)張、數(shù)量制勝。然而，便利店生存面臨的不單是競(jìng)爭(zhēng)業(yè)態(tài)的壓力，更多的還是來(lái)自同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的威脅。交易的便利性：由于采用超市類(lèi)的電子收款機(jī)，員工操作熟練，不會(huì)出現(xiàn)排隊(duì)等候現(xiàn)象，使顧客購(gòu)物時(shí)間縮短，一般顧客平均逗留時(shí)間5分鐘左右。商品的便利性：便利店經(jīng)營(yíng)面積一般50－200平米左右，在有限的空間內(nèi)要滿足目標(biāo)顧客的各種需求，商品的配置應(yīng)采用廣、窄、淺組合，即品種多，一般2000－3000種，但可選性少，單品可能只有一兩個(gè)暢銷(xiāo)品牌，同時(shí)同一商品庫(kù)存量少，以爭(zhēng)取更大的陳列空間。第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理作業(yè)便利店擁有的資源和能力距離的便利性：便利店的商圈輻射半徑一般不會(huì)超過(guò)500米，顧客徒步5—7分鐘即可到達(dá)。企業(yè)在進(jìn)行變革時(shí)，應(yīng)該考慮到文化與行為慣性的力量并且在變革持續(xù)的過(guò)程中要有意識(shí)的消除原有文化的不利影響，積極改變員工的行為習(xí)慣，使之符合戰(zhàn)略變革的要求。因?yàn)槿藗円蚜?xí)慣于原有的管理制度、工作方式、行為規(guī)范，任何變革都將會(huì)使他們感到不習(xí)慣、不舒服、不自然，都將會(huì)威脅到原有的安全與內(nèi)心的平衡，因而有恐慌感。在很多情況下，是由于信息不對(duì)稱(chēng)引起的，由于變革發(fā)動(dòng)者沒(méi)有及時(shí)與其他變革參與者進(jìn)行溝通，往往會(huì)造成對(duì)變革的誤解，從而產(chǎn)生認(rèn)識(shí)上的沖突。變革沒(méi)有達(dá)成共識(shí)，會(huì)造成變革發(fā)動(dòng)者與變革參與者之間的目標(biāo)認(rèn)知偏差。這是變革阻力中主要的因素。但是一旦變革將有可能損害他們的利益的時(shí)候，他們就會(huì)極力反對(duì)變革。變革往往會(huì)直接威脅到員工的經(jīng)濟(jì)利益、社會(huì)地位、個(gè)人權(quán)威，這些都是與員工切實(shí)相關(guān)的利益，如果沒(méi)有相應(yīng)的解決措施，員工將成為變革的阻礙者。細(xì)致分析，員工抵制企業(yè)變革的原因主要有幾點(diǎn)：。傳統(tǒng)的看法認(rèn)為員工之所以抵制企業(yè)變革，技術(shù)的因素可能是最基本的理由，很多員工會(huì)以為技術(shù)的改變與進(jìn)步將會(huì)導(dǎo)致他們失業(yè)。企業(yè)的利益相關(guān)者主要包括:政府、顧客、供應(yīng)商、社區(qū)等等。答：企業(yè)實(shí)行任何一種變革，都會(huì)遇到一些外部阻力和內(nèi)部阻力。這樣，通過(guò)所有人的共同能力，就能夠快速地實(shí)現(xiàn)公司的遠(yuǎn)大前景。所以，做企業(yè)首先要做人！那如何才能搞好管理呢？根據(jù)前文的分析，我們每個(gè)人首先要增強(qiáng)管理意識(shí)，提高個(gè)人的修養(yǎng)和品德，加強(qiáng)素質(zhì)提升和鍛煉；其次才是逐漸地學(xué)習(xí)管理理論和知識(shí)，并且從學(xué)習(xí)到的管理理論與知識(shí)中進(jìn)行不斷地總結(jié)，并有效地結(jié)合工作實(shí)際，找出高效的管理方法和技巧。反過(guò)來(lái)講，有些人學(xué)歷較低，也就是說(shuō)在前期沒(méi)有積累了足夠的管理理論，但這些人善于思考，勤于總結(jié)，結(jié)果管理能力體現(xiàn)的非常好。究其深層次的原因，就是修養(yǎng)不夠、素質(zhì)不高、品德不夠端正、性格有缺陷。因?yàn)橛行┤?，具備了?qiáng)烈了管理意識(shí)、很多的管理理論以及足夠的管理技術(shù)，但是卻沒(méi)有較強(qiáng)的管理能力。個(gè)人認(rèn)為，具備了一定的管理意識(shí)才會(huì)具備一定的管理知識(shí)和技術(shù)，意識(shí)越強(qiáng)，知識(shí)和技術(shù)也會(huì)越高。管理能力就是說(shuō)管理者運(yùn)用管理理論和管理技術(shù)的修養(yǎng)和素質(zhì)?？梢?jiàn)，管理的方法、技巧以及工具、標(biāo)準(zhǔn)是多么的重要，在企業(yè)中，更是甚之。在有些公司，標(biāo)準(zhǔn)很難嚴(yán)格地執(zhí)行到位。由此可以看出，管理技術(shù)與管理理論或知識(shí)有一定的相似或者說(shuō)是雷同之處。管理技術(shù)技術(shù)是什么？技術(shù)就是方法、就是技巧、就是工具、就是標(biāo)準(zhǔn)。所以，這也就是為什么大多數(shù)主管的管理理論與知識(shí)要強(qiáng)于基層員工的原因。但是，為什么有些人，尤其是高層主管確能夠把“管理”說(shuō)的頭頭是道，為什么？這其中，主要是因?yàn)楦邔又鞴艽蠖际菑娘L(fēng)雨中摸爬滾打過(guò)來(lái)的，具備的管理知識(shí)更多地是“非編碼知識(shí)”，更多地是經(jīng)驗(yàn)判斷，然后才會(huì)由現(xiàn)有的經(jīng)驗(yàn)知識(shí)轉(zhuǎn)化為文字和語(yǔ)言，這樣才能傳授給大家。在一些企業(yè)，從上至下，大家都在講管理、論管理。包括編碼化的知識(shí)，即這種理論或者知識(shí)能夠轉(zhuǎn)化為文字、圖案或者是符號(hào)；還有非編碼知識(shí)或者理論，即該種知識(shí)更多地是深層次交流和身體力行。這其中，管理是基礎(chǔ)、管理是保障。只要是一個(gè)思維正常的人都會(huì)有這種意識(shí)，家庭需要管理和撮合、個(gè)人學(xué)習(xí)和發(fā)展需要管理和規(guī)劃等等；尤其是企業(yè)人（主管、員工），管理的意識(shí)更強(qiáng)。收益遞減規(guī)律意味著，每一次業(yè)務(wù)的增加或多樣化所產(chǎn)生的邊際附加值趨向于減少。就是說(shuō)，每一次多樣化戰(zhàn)略或企業(yè)增加的每一項(xiàng)新業(yè)務(wù)所創(chuàng)造的價(jià)值，都較前次所增加的業(yè)務(wù)所創(chuàng)造的價(jià)值要少。毋庸置疑，多樣化戰(zhàn)略能夠給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。多樣化戰(zhàn)略有其采取的原因及弊端，有些劣勢(shì)可能是非常嚴(yán)重的。如果公司管理者對(duì)新擴(kuò)充的管理業(yè)務(wù)一點(diǎn)也不熟悉的話，則后果更糟。，是否公司所具有的不同的業(yè)務(wù)越多越好？如何確定合適的多樣化程度？答：公司在選擇復(fù)合多樣化戰(zhàn)略時(shí)，要謹(jǐn)慎從事，切記不要為多樣化而多樣化。答：縱向一體化戰(zhàn)略的益處：（1）向后一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)對(duì)所用原材料的成本、可獲得性以及質(zhì)量等具有更大的控制權(quán)（2）如果一個(gè)企業(yè)的原材料供應(yīng)商能獲得較大利潤(rùn)，那么采用向后一體化企業(yè)可將成本轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)（3）向前一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)控制銷(xiāo)售和分配渠道，有助于改善庫(kù)存積壓和生產(chǎn)下降的局面（4）當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)銷(xiāo)商具有很大的毛利時(shí)，采用向前一體化戰(zhàn)略企業(yè)可增加自己的利潤(rùn)（5）采用縱向一體化戰(zhàn)略，通過(guò)建立全國(guó)性的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組織機(jī)構(gòu)以及建造大型的生產(chǎn)廠而從規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲益。其中目標(biāo)的偏差有可能是實(shí)施中的不理想問(wèn)題，也可能是戰(zhàn)略方案的預(yù)測(cè)或與變化了的環(huán)境不相適應(yīng)的問(wèn)題，兩方面的情況都應(yīng)考慮，出現(xiàn)后者時(shí)則應(yīng)檢驗(yàn)、修訂和優(yōu)化原訂方案。在目標(biāo)確定以后，企業(yè)應(yīng)利用一切條件，動(dòng)員一切力量實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，并在實(shí)施過(guò)程中對(duì)企業(yè)內(nèi)部條件進(jìn)行組織、協(xié)調(diào)、改造和提高。使每一個(gè)人員都明確自己在戰(zhàn)略中的地位，明確自身的責(zé)任。在目標(biāo)和方案制定之后，企業(yè)有必要組織專(zhuān)家進(jìn)行論證和判斷，以幫助企業(yè)決策者選擇行動(dòng)方案。通過(guò)它可以對(duì)根本性問(wèn)題進(jìn)行分析比較，提出解決的目標(biāo)和方案，比較其結(jié)果，使系統(tǒng)整體的效果達(dá)到最優(yōu)。因此，企業(yè)除要有掌握日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需的知識(shí)和技能的經(jīng)營(yíng)者外，還應(yīng)有一批知識(shí)廣博、具有超常謀劃能力的人員從事發(fā)展策劃工作，從事內(nèi)外環(huán)境的系統(tǒng)分析與研究，推進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略管理。四是對(duì)人的關(guān)注度，各項(xiàng)措施的制定和實(shí)施應(yīng)考慮其結(jié)果對(duì)人的影響程度，如在多大程度上關(guān)心顧客決定著企業(yè)對(duì)顧客變化了的需求作出反應(yīng)的速度。二是開(kāi)放性，企業(yè)掌握外界環(huán)境變化并及時(shí)對(duì)這些變化作出反應(yīng)的程度。(四)企業(yè)文化分析——凝聚職工向心力的共有價(jià)值體系企業(yè)文化是影響企業(yè)行為的共有價(jià)值體系，所要分析的是對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施有著一定影響的文化特色。市場(chǎng)聲譽(yù)是企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)，市場(chǎng)聲譽(yù)好的企業(yè)更能贏得顧客的信任，而聲譽(yù)不高的企業(yè)應(yīng)在戰(zhàn)略的制定上考慮通過(guò)廣告、公益活動(dòng)等適當(dāng)予以提高。企業(yè)在擁有技術(shù)優(yōu)勢(shì)的前提下，在制定和實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)充分圍繞它并將其有效發(fā)揮。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施與實(shí)現(xiàn)需要由具體的人員來(lái)進(jìn)行，經(jīng)營(yíng)層和職工能否接受戰(zhàn)略方案中所提出的創(chuàng)新要求，是否具有與之相適應(yīng)的新思維、素質(zhì)與技能要求，都會(huì)影響到目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)集合了優(yōu)良的資源并非等于擁有了資源優(yōu)勢(shì)，還要進(jìn)一步看企業(yè)資源的組合方式和運(yùn)用手段，不僅要考慮到企業(yè)有形的資源，還要考慮到無(wú)形的資源，包括市場(chǎng)聲譽(yù)和企業(yè)核心的凝聚力等。主攻特定的顧客群、細(xì)分市場(chǎng)或地區(qū)市場(chǎng)，集中資源做好一項(xiàng)產(chǎn)品，以達(dá)到更高的效率。不要完全被動(dòng)地接受業(yè)主指令，要善于將自身更好的想法、更好的設(shè)計(jì)與業(yè)主進(jìn)行溝通，站在投資者的角度盡量為業(yè)主節(jié)省開(kāi)支。第二，創(chuàng)新戰(zhàn)略。第一，總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。經(jīng)營(yíng)情況包括:競(jìng)爭(zhēng)者當(dāng)前經(jīng)營(yíng)實(shí)力和盈利水平，如經(jīng)營(yíng)規(guī)模、各細(xì)分市場(chǎng)的市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)聲譽(yù)、利潤(rùn)水平。每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的生存都有其合理性，也有其自身特色，企業(yè)所要分析的是經(jīng)營(yíng)同類(lèi)產(chǎn)品的主要競(jìng)爭(zhēng)力量，他們可能與本企業(yè)在細(xì)分市場(chǎng)、經(jīng)營(yíng)區(qū)域有著共同之處，對(duì)本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、市場(chǎng)占有率和潛在市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)有著一定程度的影響。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，競(jìng)爭(zhēng)的