【正文】 焦點(diǎn)如顧客、供應(yīng)商、企業(yè)成本等不斷變化，企業(yè)應(yīng)不斷轉(zhuǎn)變觀念，適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的不同需要。行業(yè)前景在國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中動(dòng)態(tài)地變化著，現(xiàn)在贏利的行業(yè)將來(lái)不一定有利可圖。企業(yè)除了使用各種競(jìng)爭(zhēng)手段提高競(jìng)爭(zhēng)能力及市場(chǎng)份額外，還必須考慮行業(yè)整體的發(fā)展前景及盈利能力。市場(chǎng)進(jìn)入壁壘高低決定了競(jìng)爭(zhēng)的程度，往往壁壘越低，競(jìng)爭(zhēng)越激烈，但各行業(yè)的市場(chǎng)進(jìn)入壁壘也不是一成不變，有作為的、有實(shí)力的企業(yè)通過(guò)創(chuàng)新，不斷地占領(lǐng)高壁壘領(lǐng)域，引領(lǐng)行業(yè)消費(fèi)潮流。如紡織業(yè)進(jìn)入壁壘低，所以不斷有新的紡織企業(yè)加入競(jìng)爭(zhēng)，以至于國(guó)家不得不通過(guò)壓錠來(lái)進(jìn)行行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。企業(yè)只有集中注意力鑒別和滿(mǎn)足現(xiàn)在與未來(lái)的顧客需求，才可能進(jìn)一步思考將來(lái)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析，有利于企業(yè)集中資源，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，可以使企業(yè)進(jìn)行明確的市場(chǎng)定位，有針對(duì)性地制定產(chǎn)品戰(zhàn)略，并在企業(yè)需要向新的領(lǐng)域開(kāi)發(fā)時(shí)，能夠針對(duì)具體的產(chǎn)品進(jìn)行論證，對(duì)相應(yīng)的資源進(jìn)行重新評(píng)估和組合。(一)行業(yè)結(jié)構(gòu)分析——明確市場(chǎng)定位。二、影響企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)制定與實(shí)施的因素分析企業(yè)能夠利用的經(jīng)營(yíng)性資源是稀缺的、有限的，如果采用與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同樣的方式經(jīng)營(yíng)企業(yè)，顯然不會(huì)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)使命過(guò)程中要排除無(wú)謂干擾，控制一切可以控制的因素。三是組織內(nèi)部樹(shù)立基本信念。因此，它需要明確:一是事業(yè)的范圍是什么，在競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)中應(yīng)達(dá)到何種地位，在顧客、社會(huì)公眾中形成什么樣的印象。因此，明確企業(yè)的經(jīng)營(yíng)使命是進(jìn)行戰(zhàn)略管理的起點(diǎn)。(二)以經(jīng)營(yíng)使命確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)使命是企業(yè)為其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所確立的價(jià)值觀、信念和行為準(zhǔn)則。在管理和運(yùn)行機(jī)制方面，不考慮自身的基礎(chǔ)，不著力于加強(qiáng)管理，追求“一股就靈”或某些管理熱潮，費(fèi)時(shí)費(fèi)力而達(dá)不到應(yīng)有的效果。而有的企業(yè)由于沒(méi)有自身的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，一味逐潮流。答：一、實(shí)施以經(jīng)營(yíng)使命為指導(dǎo)的戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展和走向成功的關(guān)鍵(一)戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展的需要和走向成功的關(guān)鍵國(guó)內(nèi)外成功的企業(yè)，由于制定和實(shí)施了正確有效的戰(zhàn)略，均獲得了較快的發(fā)展并提高了市場(chǎng)占有率。？答：（一）組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略；（二）戰(zhàn)略的前導(dǎo)性和組織結(jié)構(gòu)的滯后性；（三）組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配。當(dāng)公司要實(shí)施那些要求資源做很大變動(dòng)的戰(zhàn)略時(shí)，就需要各種不同的資源分配方法。如果公司中的管理人員認(rèn)為戰(zhàn)略發(fā)展不需要在資源總數(shù)或資源調(diào)度上做任何變化，那么他們就會(huì)按著這種理解方式來(lái)管理資源的分配。（1）資源庫(kù)中對(duì)變動(dòng)程度的需要。？答：公司層的資源規(guī)劃主要是在公司的不同組成部分之間進(jìn)行資源分配，這些組成部分可能是企業(yè)的職能，如營(yíng)業(yè)，財(cái)務(wù)等。本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的周期性及持久性。人文因素（包含少數(shù)民族民土風(fēng)情習(xí)慣等）。區(qū)域因素。顯而易見(jiàn)，最佳戰(zhàn)略是對(duì)明星進(jìn)行必要的投資，從而維護(hù)或改進(jìn)其有利的競(jìng)爭(zhēng)地位。，因而所需要的和所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量都很大。當(dāng)市場(chǎng)增長(zhǎng)率降低以后，這顆明星就轉(zhuǎn)變?yōu)榻鹋！８咚俚氖袌?chǎng)增長(zhǎng)需要大量投資，而相對(duì)市場(chǎng)占有率低卻只能產(chǎn)生少量的現(xiàn)金。因此，狗類(lèi)常常成為資金的陷阱。此外，由于增長(zhǎng)率低，用追加投資來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)占有率的辦法往往是不可取的。對(duì)金牛類(lèi)的經(jīng)營(yíng)單位，應(yīng)采取維護(hù)現(xiàn)有市場(chǎng)占有率，保持經(jīng)營(yíng)單位地位的維護(hù)戰(zhàn)略；或采取抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，獲得更多的現(xiàn)金收入。因此，金牛通常產(chǎn)生出大量的現(xiàn)金余額。波士頓咨詢(xún)公司認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)的所有經(jīng)營(yíng)單位都可列入任一象限中，并依據(jù)它所處的地位（相對(duì)市場(chǎng)占有率以及市場(chǎng)增長(zhǎng)率）采取不同的戰(zhàn)略。一般說(shuō)來(lái)，高市場(chǎng)增長(zhǎng)率被認(rèn)為是高于10％，也就是說(shuō)，則它被認(rèn)為具有較高的相對(duì)市場(chǎng)占有率。如果市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速，它為迅速收回資金、支付投資收益提供了機(jī)會(huì)。在BCG矩陣圖中，縱軸表示市場(chǎng)增長(zhǎng)率。例如，如果企業(yè)的一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位具有10％的絕對(duì)市場(chǎng)占有率，那么在一個(gè)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分別有12％的市場(chǎng)占有率和45％的市場(chǎng)占有率兩種不同的情況下，具有10％的絕對(duì)市場(chǎng)占有率企業(yè)就意味不同的競(jìng)爭(zhēng)地位。因?yàn)槿绻粋€(gè)經(jīng)營(yíng)單位較之其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有較高的市場(chǎng)占有率，它就應(yīng)該有較高的利潤(rùn)率，從而應(yīng)得到較多的現(xiàn)金流量。以這兩個(gè)參數(shù)為坐標(biāo)，波士頓咨詢(xún)公司設(shè)計(jì)出一個(gè)具有四象限的網(wǎng)格圖，如圖：橫軸代表經(jīng)營(yíng)單位的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位，它以經(jīng)營(yíng)單位相對(duì)于其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相對(duì)市場(chǎng)占有率來(lái)表示?！袌?chǎng)占有率矩陣中的四個(gè)象限。上汽收購(gòu)韓國(guó)雙龍失敗，就和雙龍工會(huì)的強(qiáng)勢(shì)干預(yù)有關(guān)。這里面包含的內(nèi)容非常豐富，舉個(gè)例子說(shuō)，有些國(guó)家的工會(huì)非常了得，你要在這些國(guó)家進(jìn)行并購(gòu)或者設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，你就得有充分的準(zhǔn)備來(lái)應(yīng)付工會(huì)。？答：最主要的區(qū)別在于經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不同，與此對(duì)應(yīng)的，經(jīng)營(yíng)思路和策略也應(yīng)不同。核心能力是一個(gè)企業(yè)保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵，核心能力的培育、維護(hù)和提升是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，也是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的重復(fù)過(guò)程，一個(gè)企業(yè)要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持持續(xù)的優(yōu)勢(shì)，就要不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，不斷培育、維護(hù)和提升自己的核心能力。核心能力通常是指企業(yè)所具有的不可交易(不可競(jìng)爭(zhēng))和不可模仿的獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)因素。企業(yè)戰(zhàn)略則是企業(yè)能否揚(yáng)長(zhǎng)避短發(fā)揮出自己最佳優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵因素。只有在核心能力達(dá)到一定水平后，企業(yè)才通過(guò)一系列組合和整體形成自己獨(dú)有的、不易被別人模仿和替代的戰(zhàn)略資源，才能獲得和保持長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以保證企業(yè)戰(zhàn)略順利而有效實(shí)施。因此，企業(yè)戰(zhàn)略的選擇必須最大限度有利于培植和發(fā)展企業(yè)的戰(zhàn)略資源，戰(zhàn)略管理的主要工作就是培植和發(fā)展企業(yè)對(duì)自身?yè)碛械膽?zhàn)略資源獨(dú)特的運(yùn)用能力，即核心能力。（2）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的真正源泉在于“管理層將公司范圍內(nèi)的技術(shù)和生產(chǎn)技能合并為使各業(yè)務(wù)可以迅速適應(yīng)變化機(jī)會(huì)的能力”。在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)踐中，每個(gè)企業(yè)資源和能力是各不相同的，同一行業(yè)的企業(yè)也不一定擁有相同資源和能力。企業(yè)戰(zhàn)略相當(dāng)于人的眼睛，決定企業(yè)的發(fā)展方向。答：企業(yè)資源相當(dāng)于人的身體，是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，核心能力相當(dāng)于人的大腦，是企業(yè)壯大的關(guān)鍵。(1)三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇；(2)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略；(3)研究開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略；(4)市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略；(5)國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略；(6)退出或多元化戰(zhàn)略；(7)低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略。文化建設(shè)是圍繞企業(yè)使命展開(kāi)的，文化建設(shè)將企業(yè)使命的精髓和內(nèi)涵代代延續(xù)下去。（4）企業(yè)使命、企業(yè)文化建設(shè)都對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理有重大的影響，三者緊密相關(guān)，企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略管理的前提，企業(yè)文化建設(shè)是戰(zhàn)略管理有效實(shí)施的保障之一。（2）企業(yè)文化是處于一定社會(huì)經(jīng)濟(jì)、文化背景下的企業(yè)，在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中逐步形成和穩(wěn)定的獨(dú)特點(diǎn)價(jià)值觀、企業(yè)精神等，以及由此為核心衍生的行為規(guī)范、道德標(biāo)準(zhǔn)、文化傳統(tǒng)、風(fēng)俗習(xí)慣、管理制度、典禮儀式、企業(yè)形象等，是全體成員在工作過(guò)程中所創(chuàng)造的由觀念形態(tài)文化、物質(zhì)形態(tài)文化和制度形態(tài)文化構(gòu)成的綜合體。差異領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)就客戶(hù)廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)樹(shù)一幟，或在成本差距難以進(jìn)一步擴(kuò)大的情況下，生產(chǎn)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手功能更強(qiáng)、質(zhì)量更優(yōu)、服務(wù)更好的產(chǎn)品以顯示經(jīng)營(yíng)差異。？答：根據(jù)波特教授對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析模式，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析有四種診斷要素：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)行戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的假設(shè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力。這是因?yàn)槠髽I(yè)使命的確定過(guò)程，常常會(huì)從總體上引起企業(yè)方向、發(fā)展道路的改變，使企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略性的變化。如果企業(yè)的發(fā)展能導(dǎo)致企業(yè)股價(jià)的升高，則他們會(huì)有自己的資本增值中直接受益。許多高層領(lǐng)導(dǎo)將發(fā)展等同于他們個(gè)人的有效性和事業(yè)的成功，即他們所管企業(yè)的發(fā)展就足以表明了他們作為領(lǐng)導(dǎo)的有效性和功績(jī)。？答：價(jià)值鏈分析法是由美國(guó)哈佛商學(xué)院教授邁克爾波特提出來(lái)的，是一種尋求確定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具。第六，戰(zhàn)略管理也是以企業(yè)的資源和能力為基礎(chǔ)，并對(duì)二者進(jìn)行戰(zhàn)略延伸，創(chuàng)造企業(yè)發(fā) 展的機(jī)會(huì)或更充分地利用機(jī)會(huì)。第四，戰(zhàn)略管理從時(shí)間上來(lái)說(shuō)具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性。第二，戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員。 （二）問(wèn)答題。（工藝）的差異化 、相應(yīng)的產(chǎn)品市場(chǎng)由賣(mài)方市場(chǎng)轉(zhuǎn)向買(mǎi)方市場(chǎng)的行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取什么戰(zhàn)略（A）。 。 （A）。，產(chǎn)品產(chǎn)量增加時(shí)，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本也會(huì)增加 ，產(chǎn)品產(chǎn)量增加時(shí)，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本會(huì)減少 ，產(chǎn)品產(chǎn)量增加時(shí)，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本保持不變 ，生產(chǎn)成本會(huì)越低 14.（D）不是執(zhí)行多樣化戰(zhàn)略的原因。 （D）。 10.（A）是企業(yè)戰(zhàn)略制定的出發(fā)點(diǎn)、依據(jù)和限制條件。 （A）。 （B）作為企業(yè)能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。 4.（D）不是行業(yè)進(jìn)入壁壘。 （D）。必須改變市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，在鞏固大城市市場(chǎng)基礎(chǔ)上，著力發(fā)展農(nóng)村市 場(chǎng)；并且要精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，提高各職能部門(mén)自主能力和快速反應(yīng)能力。因此，嚴(yán)格控制擴(kuò)張速度和規(guī)模，切實(shí)降低成本，開(kāi)拓二三線城市和廣大農(nóng)村市場(chǎng)，開(kāi)發(fā)低價(jià)位飲料產(chǎn)品，是可口可樂(lè)可以考慮的戰(zhàn)略選 擇(4)wT戰(zhàn)略：即努力克服企業(yè)內(nèi)部劣勢(shì)，規(guī)避外部環(huán)境威脅可口可樂(lè)的狀況有點(diǎn)尷尬，一方面百事可樂(lè)在大城市和可口可樂(lè)爭(zhēng)奪市場(chǎng)，并且在 不少地方勢(shì)頭還很猛烈，有的甚至超過(guò)了可口可樂(lè)；在縣城、小城鎮(zhèn)和農(nóng)村，非常可樂(lè) 捷足先登，憑借原來(lái)的純凈水網(wǎng)絡(luò)，占據(jù)了大部份的三線市場(chǎng)和農(nóng)村市場(chǎng)。而且由于長(zhǎng)期偏重大城市，產(chǎn)品價(jià)格 主要針對(duì)城市居民，不利于低收入地區(qū)消費(fèi)者的消費(fèi)。(3)OT戰(zhàn)略：即努力克服企業(yè)內(nèi)部劣勢(shì)，把握外部環(huán)境所提供的機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略 我國(guó)國(guó)土面積大，區(qū)域發(fā)展不平衡，城鄉(xiāng)差距大，如果戰(zhàn)線拉得太長(zhǎng)，后勤保障難 以跟上。而且，如今飲 料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，不少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手根據(jù)市場(chǎng)變化及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，已先拔頭籌了。下面建構(gòu)一個(gè)有關(guān)可口可樂(lè)公司的SWOT矩陣，展示其可行的備選戰(zhàn)略(如 表3_4所示)。SWOT矩陣通過(guò)對(duì)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅匹配形成4種戰(zhàn)略(SO、WO、ST和wT戰(zhàn)略)以供選擇。SWOT分析與戰(zhàn)略的具體實(shí)施SW優(yōu)勢(shì)—劣勢(shì)—機(jī)會(huì)—威脅矩陣(SWOT Matrix)是幫助我們預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)未來(lái)行為軌跡的有效工具。從銷(xiāo)售及 市場(chǎng)部的組織架構(gòu)圖(如圖5～2)可以看到其在各地成立營(yíng)業(yè)所，給各營(yíng)業(yè)所配備足夠 人員及車(chē)輛，加上在各地與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷(xiāo)商一起共同發(fā)展。各部門(mén)各司其職，但有個(gè)共同的目標(biāo)就是如何更好的協(xié)助銷(xiāo)售及市場(chǎng)部，服務(wù) 于客戶(hù)及消費(fèi)者。以下組織結(jié)構(gòu)圖，充分體現(xiàn)各功能部門(mén)是以市場(chǎng)及銷(xiāo)售部門(mén)為核心，為客戶(hù)及消費(fèi) 者提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)為最終目的。(6)分析研究應(yīng)從整個(gè)行業(yè)出發(fā)，學(xué)習(xí)其他行業(yè)的經(jīng) 驗(yàn)，不要只看自己內(nèi)部的情況等等。(5)做一個(gè)潮流發(fā)起者，與眾不同，有所創(chuàng)新。重點(diǎn)是找一個(gè)辦法讓所有員工都有機(jī)會(huì)表達(dá)意見(jiàn)。(4)轉(zhuǎn)交可以在任何一個(gè)階層發(fā)生。對(duì)于一個(gè)具有百年歷史的大 企業(yè)來(lái)講，更重要的是如何面對(duì)日新月異的市場(chǎng)變化。在 廣告宣傳上，把年輕人喜愛(ài)的明星、中國(guó)傳統(tǒng)文化與可口可樂(lè)產(chǎn)品等元素巧妙的結(jié)合在 ～起，吸引消費(fèi)者的眼球，融入中國(guó)人的日常生活中。這種經(jīng)營(yíng)模式成功地把可口可樂(lè)產(chǎn) 品配送到全國(guó)各個(gè)角落。在截定戰(zhàn)略方針時(shí)的其重要指導(dǎo)思想有；(1)現(xiàn)今企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是經(jīng)營(yíng)模式的 競(jìng)爭(zhēng)。所以，正是“用當(dāng)?shù)厝恕芭嘤?xùn)由總公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)”這樣的原則，使 可口可樂(lè)取得了迅猛的發(fā)展。“讓全世界的人都喝可口可樂(lè)”，歷任可口可樂(lè)公司總裁都把這句話(huà)視為座右銘。正是有效地利用人 才本土化策略，才使得可口可樂(lè)的營(yíng)銷(xiāo)策略得到了很好地落實(shí)，目標(biāo)得以很好地實(shí)現(xiàn)。正如可口可樂(lè)一位人事部高官所說(shuō)：“可口可樂(lè)是一家培 養(yǎng)人才的公司，生產(chǎn)碳酸飲料不過(guò)是我們的副業(yè)”。可13可樂(lè)之所以能雄居飲料業(yè)之首而百年不到，與其卓越 的人才戰(zhàn)略有者密切的關(guān)系。一些像沃爾瑪、家樂(lè)福、北京華聯(lián)等的大型連鎖店也采取統(tǒng)一、集中、大批量的訂貨方式，不斷索取訂貨低價(jià)。憑借其影響和實(shí)力，經(jīng)過(guò)進(jìn)二十多年的發(fā)展，可口可樂(lè)在中國(guó)建立了一條相對(duì)完善的產(chǎn)業(yè)鏈，產(chǎn)品由分布在全國(guó)的35個(gè)灌裝廠生產(chǎn)，超過(guò)98％的原材料是向中國(guó)供應(yīng)商購(gòu)買(mǎi)的，銷(xiāo)售以終端直銷(xiāo)為主，以經(jīng)銷(xiāo)商分銷(xiāo)為輔，二十年來(lái)彼此基本相安無(wú)事，共同發(fā)展。艾 夫斯特被趕下臺(tái)的一個(gè)重要因素，也是由于可口可樂(lè)與灌裝廠的關(guān)系不斷惡化的結(jié)果。2002年百 事可樂(lè)與其在四川灌裝廠發(fā)生沖突，導(dǎo)致關(guān)系破裂，直接致使百事可樂(lè)在四川的市場(chǎng)占廣西 有率大幅縮水，可口可樂(lè)趁機(jī)擴(kuò)大了其在那里的市場(chǎng)。4．購(gòu)買(mǎi)者和供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)能力 ‘在飲料行業(yè)，價(jià)值鏈由濃縮液制造、原材料采購(gòu)、裝瓶、庫(kù)存、分銷(xiāo)、市場(chǎng)零售等 環(huán)節(jié)組成。今年依靠“激情 世界杯，清涼王老吉”的廣告又“火”了一把。去年國(guó)內(nèi)涼茶市場(chǎng)可以用“瘋狂和兇猛”來(lái) 形容，以“怕上火，喝王老吉”為訴求點(diǎn)的紅色灌裝王老吉似乎一夜之間飚升到驚人的全 國(guó)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，一時(shí)間，市場(chǎng)上一片紅色海洋。涼茶作為嶺南乃至東南亞地區(qū)特有的一 種功能飲料，其基于中藥原理的“清熱、祛火”功能受到了越來(lái)越多消費(fèi)者的認(rèn)可。被公認(rèn)為世界功能飲料第一品牌的“紅 ?！弊鳛橐环N抗疲勞、提神補(bǔ)腦、補(bǔ)充體力的維生素功能飲料得到消費(fèi)者的廣泛認(rèn)可。功能性飲料因內(nèi)加有一定的功能因子，具有調(diào)節(jié)肌體功能、增強(qiáng)免疫力等保健作用，尤其是經(jīng)歷2003年那場(chǎng)突如其來(lái)的“非典”，消費(fèi)者對(duì)通 過(guò)飲用功能性飲料來(lái)提高身體素質(zhì)的熱情越來(lái)越高。這種產(chǎn)品已經(jīng)成為了碳酸飲料更健康的替代物，而