【正文】 以上就是通過談話對員工離職原因的調查分析，作以上匯總報告。五人中有人認為所學專業(yè)不對口，無法在工作中很的發(fā)揮自己的專業(yè)優(yōu)勢，不利于個人發(fā)展；有人認為自己趁年輕應該去大城市去闖一闖，為以后發(fā)展個人事業(yè)積攢一些資金和經(jīng)驗。基層員工以誠實勞動獲取報酬為目的，理想的勞動報酬是他們選擇工作的源動力。二人均為海斯摩爾正式員工，在公司工作多年，得到了領導和同事的認可，他們自己表示對這份工作也有感情，自己也不愿離開這個集體。至少不能出現(xiàn)一團死水，比如夫妻的生活，平淡的日子要常出新意；要常做管道清理工的工作，保持溝通渠道的暢通，而且讓員工確信意見能達到終端；精神的寬容，精神的自由；認識到非正式組織不僅僅是存在，而且是半壁河山，譬如私營經(jīng)濟之于社會主義市場經(jīng)濟。幾點想法作為一個管理者，要重視組織成員心理的變化。DEPB中第二種人目前尚無一人得以成行。DEPA中鐵心出國的人有三個人，已出；DEPB中有兩人，已出。公司給予員工的滿意程度很大程度影響了第二種人的選擇，這是我們在二、三、四點中所講到的。個人行為的誘導效應我們公司離職的員工70%以上是為了出國讀MBA或其他經(jīng)濟類專業(yè)。這一點我認為比較重要。一定程度上他成了某一類代言人：STAFF對抗經(jīng)理對抗某些不合理的陳規(guī)陋習以獲取STAFF和經(jīng)理之間的心理均勢。這個人從不回避工作中的沖突，而且總是以激烈的方式解決。這里還要講到一個特殊的人。又由于很具開放性，很大程度上也影響了非組織中的本部門其他人員（工作關系）。而且這個小集體中愿意扎根于北京（我們公司大多辭職的人是出國讀書）的較多，以生活中的樂趣為重，在北京生活的滿意度比較高，形成共同的感受：“在北京這樣生活也不賴”。然這群人特色比較明顯。其中一個形成于新員工培訓，在工作中又得到成員補充，包括兩位經(jīng)理和本文討論對象中的多人（約6~8人，占新進員工的1/B）。兩種不同態(tài)勢對工作中的年輕人心理影響不同，守成一方容易產(chǎn)生不能滿足而厭倦而離去的想法。對這些客戶提供專業(yè)服務比較具有挑戰(zhàn)性，在工作過程中員工獲益多多，業(yè)務水平提高較快，有利個人成長，工作的完成帶來的成就感比較高。這一定程度上壓制了員工求新、求變化、求成長、求成就感的心理需求。對于是JUNIOR STAFF而言，其所參與的工作簡單、重復，員工業(yè)務水平難以得到提高。DEPA壓抑的氣氛，會促使員工產(chǎn)生離開這個部門的想法。概括言之，這個部門氣氛沉悶，各級經(jīng)理和STAFF日常處事小心謹慎。此人性情殊于常人，脾氣難以琢磨，難以被STAFF認同。這在等級比較嚴格的專業(yè)公司殊為難得。部門經(jīng)理對組織的影響DEPB的部門經(jīng)理為人謙和寬容，做事實際，業(yè)務水平較高，頗受員工擁戴。以下部分試圖探討這些人的原因。對國營企業(yè)管理種種不值得討論。至此可知，這兩個組織在設計層面上完全相同，非制度因素導致了兩個組織的不同結局。我們將議論的目標鎖定在前面提及的這一批SUPERVISOR。換言之，DEPA 和DEPB作為正式組織的各種要素是完全相同的。DEPA和DEPB僅承擔任務目標。問題：兩個組織的員工流失率出現(xiàn)如此大的差異，哪些因素在起作用？兩個組織有先天的不同嗎？各自作為承擔相同性質業(yè)務的4個部門之一，公司對這兩個部門有著完全相同的目標要求，DEPA 和DEPB具有近似的組織結構（包括管理層）、人力資源和工作內容。而DEPB有高級經(jīng)理2人（部門經(jīng)理1人），經(jīng)理6人，SENIOR STAFF A0人，JUNIOR STAFF A5人。當時DEPA 和 DEP B 規(guī)模相同，簡單描述如下：高級經(jīng)理1人（部門經(jīng)理），經(jīng)理5~6人，SENIOR SATFF10人，JUNIOR STAFF22人。同時進入公司的有約60人，均分入4個部門。別說“好馬不吃回頭草”。五、強化對離職后的員工管理把離職后的員工也當成一種財富、一種資源。對骨干員工或重要崗位員工，要舍得付高薪。對將要離職的員工，別對他另眼相看，別把他當小偷。敢于承擔責任，更敢于為員工承擔責任。別說員工的不是，尤其是在背后。同樣，領導人的人格魅力及管理風格，也在很大程度上影響著員工的工作積極性及團隊的穩(wěn)定性。給員工提供足夠多的培訓機會。要給員工提供較大的發(fā)展空間和提升的平臺，可以從以下幾方面著手：建立完善的競爭機制，鼓勵員工通過正當競爭上崗。二、給員工一個發(fā)展的空間和提升的平臺較大的發(fā)展空間，給員工以希望，給員工以動力。實際上，影響員工流動的因素是多種多樣的，外因相對次要，也能很好地得以解決，而真正影響員工流動的關鍵因素還是內因，只有解決好了內因，才能有效防止和解決員工流動問題。從馬洛斯的需求層次論也將生存需求排在了首位?？梢?，不管你承認與否，薪酬水平已經(jīng)成為影響求職者擇業(yè)的重要因素之一。企業(yè)薪酬水平。一個優(yōu)秀的或渴望發(fā)展的員工，對企業(yè)的發(fā)展前景十分關注。而國內眾多優(yōu)秀企業(yè)也同樣如此，比如說海爾文化、萬科文化，它們都成為了求職者趨之若既的品牌文化。沒有影響力的企業(yè)很難有號召力，而沒有號召力的企業(yè)，自然也不會有強的凝聚力。二、內因影響員工流動的內在因素是多種多樣的，也是日積月累的，重點歸納為以下幾條：企業(yè)文化影響。企業(yè)互挖墻腳唆使員工離職。于是很多企業(yè)都集中在此時大量補充人員，因此，人員需求量較大，求職者在此時也更容易找到合適的工作。那么，究竟是什么原因迫使我們的優(yōu)秀員工扔下我們撒手而去呢？一、外因求職高峰期誘使員工離職。后勤保障有力。新進員工入職后按《********培訓管理辦法》進行培訓。從招聘實踐中可以粗略的得出結論，內部員工介紹的人，流失率較低。不成功的招聘必為員工流失留下了隱患；招聘到合適的員工對留住人才有著重大的關系。（3）員工圓桌會，每月********組織高層主持無直接主管參加的圓桌會，員工暢談工作與生活的感受，舒緩員工情緒。定期座談會，營造和諧的企業(yè)文化（1）新員工班組歡迎會，新員工入職第一天由主管安排早會介紹老員工給新員工認識，全體老員工鼓掌歡迎。（4）建立職業(yè)危害管理體系，如推行ISO18000。（2）職業(yè)衛(wèi)生安全教育，如職業(yè)危害工種、設備操作規(guī)程等教育訓練，使員工明白相應工種的職業(yè)危害、防治措施。建議每周給員工一天假，可以與親朋好友交流感情，可以見識一下深圳的發(fā)展奇跡，可以休閑輕松?？量痰厣踔翋毫拥膭趧訔l件，是對員工人權的漠視甚至是侵犯，是為基層員工所不恥的。（4）此種機制，一可使師傅悉心教導，使學徒盡快出師，以獲取報酬；二可使學徒受到工作甚至生活上的關懷，避免工作上的不安全感與生活上的孤獨感；三可使學徒迅速得到提高，轉變?yōu)椤笆焓帧被颉爸鳈C手”等。具體運作可在“培訓管理辦法”中規(guī)定。（2）現(xiàn)在車間的小組長（或者主機手等技術工種作業(yè)員）就相當于“師傅”，“師傅”培訓“學徒”后，對“學徒”進行考核以評定其為“熟手”，或“主機手”或“副機手”等，如未評定為“熟手”，或“主機手”或“副機手”等，則該“學徒”需繼續(xù)培訓，至到為“熟手”，或“主機手”或“副機手”等或者淘汰（兩次為限）。相應工種還可以評定技術員、技師、師傅等級別。建議制定崗位技能評定辦法，公開進行評定。新進員工期望迅速從生手轉化為熟手的角色，基層員工期望能迅速掌握一門技能或技術，以獲取更高報酬。（2）生產(chǎn)部制定報酬傾科的辦法（計時可按時薪、計件可按工價），報********批準，********辦公室備案，以留住相應工種的員工。薪酬向核心員工傾向薪酬管