【正文】 員工離職除上述分析說明中已知的顯性問題外，還有諸如人際溝通，環(huán)境因素及員工心態(tài)、家庭影響等隱性因素，控制企業(yè)員工的合理流動還需要結合公司文化、員工結構、年齡層次等方面采取具有針對性的措施，全員參與，共同為企業(yè)員工離職控制在合理范圍內而努力；人力資源部 2011年6月11日。規(guī)范離職面談。定期進行離職數(shù)據(jù)的統(tǒng)計。作為成長型企業(yè)，知識型員工是公司的核心員工，無論從員工個人的職業(yè)生涯規(guī)劃的角度考慮，還是從公司的長遠發(fā)展出發(fā)，建立員工在職學習進修機制都將促進企業(yè)人才的持續(xù)培養(yǎng)；三、20072010一線員工離職分析及應對措施自20072010公司一線離職員工合計143人，其中主動離職140人，被動離職(因工作或個人能力未達到公司要求或違反相關規(guī)定被辭退）3人，離職率為%；表4 離職原因分析（一）主要離職原因調查說明不適應倒班工作：主要集中在應屆學生和無工作經驗者；因之前無倒班工作經驗和夜班工作經驗，對于三班兩倒上12小時休24小時工作制表現(xiàn)出不適應，尤其對夜班工作反應強烈，試用期是離職較多的不穩(wěn)定期，倒班工作尤其是夜班工作是員工離職的主要因素；身體原因：多集中在已從事倒班工作36年，年齡在2832之間的老員工身上，由于常年倒班工作，身體超負荷，生物鐘紊亂，婚后投入家庭、孩子方面的精力較多，需要正常的作息時間以滿足各方面的需要，導致離職；失地動遷：自2006年起，新區(qū)投入大規(guī)模建設，周邊農戶陸續(xù)被政府征地動遷，失地農民除獲得大額補償款外，動遷后的住址也遠離公司，公司內涉及動遷的員工或因得到大額補償款心態(tài)發(fā)生較大變化選擇自營后申請離職，或因搬遷后上下班距離較遠申請離職。另外，考慮到應屆大學畢業(yè)生和高學歷人才的穩(wěn)定性和對企業(yè)的忠誠度，加大了校園招聘的力度。（二）采取措施：加強員工選拔的力度。；學習進修；多出現(xiàn)在應屆畢生工作滿一年后。一、20072010員工離職總體情況20072010年公司離職員工合計163人，其中統(tǒng)招全日制?？埔陨?5人，非統(tǒng)招?？埔陨?1人，高中及中專137人；按崗位分專業(yè)崗位人員20人，生產類崗位143人；%。鑒于公司是以生產為主體制造型企業(yè)，分析將著重針對一線生產員工及統(tǒng)招全日制專科以上專業(yè)人員。第五篇：員工離職原因分析報告員工離職原因分析報告（20072010）企業(yè)員工流動反映了一個企業(yè)在某個發(fā)展時期面臨的問題和自身存在需要解決的問題，如何有效控制員工流動在一個適當?shù)姆秶鷥仁菍τ谄髽I(yè)管理提出的不斷變化的永恒課題，員工流動有利有弊，通過流動企業(yè)可以淘汰不適合企業(yè)發(fā)展需要的員工，同時也承擔著核心員工流流失的風險代價。報告中分析的員工離職原因及針對這些原因提出的解決方案，均存在不同程度的不足和考慮不充分的地方。設立總經理接待日或總經理信箱，由相關負責人親自坐鎮(zhèn)過問，但不可流于形式，一定要解決實際問題，及時反饋。每月評選優(yōu)秀員工頒發(fā)獎狀等，予以獎勵，樹立其他員工學習的榜樣。因為員工絕大部分吃在公司，住在公司，應給與家一般的溫暖。讓員工看到晉升的希望，鼓勵多方面發(fā)展學習，充實自身，提高自己。五、解決了自離人員過多的問題，各工場能夠正確把握人員動向，進行一定輔導后，新進人員就可及時分配，自然解決了掛靠時間長的問題。成批學生在初進公司12月內，指定專人進行工作、生活、心理的跟蹤輔導，以避免似乎誰都在關心，實際上誰都沒管的局面。建議改為按實際工資給付，增加自離的成本，每月安排兩到三次統(tǒng)一結算日，解決隨走隨結的麻煩?？己朔矫嬉龊茫苡柷闆r與獎勵及晉升掛鉤，人員流失率也作為管理人員績效考核的內容。這對公司不僅是人員管理，而且在整體成本降低、質量提升、效率提高方面相信都會受益匪淺。各部門可采用休假先后順序不同的方法，差開天數(shù)，逐個休假。公司一直倡導人性化管理，但不能只停留在表面和口頭上，應拿出切實可行的方案，重點是預防離職，降低人員流動，當然正常的人員流動對公司是有益的，也是我們愿意看到的。六、細節(jié)方面仍有欠缺。各工場招聘的無計劃性及不確定性，導致招聘工作每天都在進行，而新員工不能及時分配下去。成批學生因剛從學校出來，對第一份工作期望較高，熱情也較高，希望能夠馬上得到重用，難免急躁，這時應給與正確的指導，說明發(fā)展的方向，充分認識自己。其中，較高層次人員和成批學生表現(xiàn)尤為突出。在初進公司時人員必然產生焦慮、煩躁的心情，無所適從以及對未來的不確定。每月簽完工資后，會有成批人員離廠，各工場無法正確掌握人員動向，造成招聘需求的無計劃性或計劃不準確。三、目前員工離職規(guī)定中的工資算法存在問題，致使自離人員增多。認為人力資源管理僅僅是人力資源部門的責任。在公司新進員工中，存在這種現(xiàn)象：公司員工已服務23年之久，離職回家約12月后，重新應聘進入公司。此原因在離職原因中占有相當大的比重，目前生產線操作人員很難請到長假，從而導致自離。至少不能出現(xiàn)一團死水，比如夫妻的生活，平淡的日子要常出新意；要常做管道清理工的工作，保持溝通渠道的暢通，而且讓員工確信意見能達到終端；精神的寬容，精神的自由；認識到非正式組織不僅僅是存在，而且是半壁河山，譬如私營經濟之于社會主義市場經濟。幾點想法作為一個管理者，要重視組織成員心理的變化。DEPB中第二種人目前尚無一人得以成行。DEPA中鐵心出國的人有三個人，已出；DEPB中有兩人，已出。公司給予員工的滿意程度很大程度影響了第二種人的選擇，這是我們在二、三、四點中所講到的。個人行為的誘導效應我們公司離職的員工70%以上是為了出國讀MBA或其他經濟類專業(yè)。這一點我認為比較重要。一定程度上他成了某一類代言人：STAFF對抗經理對抗某些不合理的陳規(guī)陋習以獲取STAFF和經理之間的心理均勢。這個人從不回避工作中的沖突，而且總是以激烈的方式解決。這里還要講到一個特殊的人。又由于很具開放性，很大程度上也影響了非組織中的本部門其他人員（工作關系）。而且這個小集體中愿意扎根于北京（我們公司大多辭職的人是出國讀書）的較多，以生活中的樂趣為重，在北京生活的滿意度比較高，形成共同的感受：“在北京這樣生活也不賴”。然這群人特色比較明顯。其中一個形成于新員工培訓，在工作中又得到成員補充，包括兩位經理和本文討論對象中的多人（約6~8人，占新進員工的1/B）。兩種不同態(tài)勢對工作中的年輕人心理影響不同，守成一方容易產生不能滿足而厭倦而離去的想法。對這些客戶提供專業(yè)服務比較具有挑戰(zhàn)性，在工作過程中員工獲益多多，業(yè)務水平提高較快，有利個人成長，工作的完成帶來的成就感比較高。這一定程度上壓制了員工求新、求變化、求成長、求成就感的心理需求。對于是JUNIOR STAFF而言，其所參與的工作簡單、重復，員工業(yè)務水平難以得到提高。DEPA壓抑的氣氛，會促使員工產生離開這個部門的想法。概括言之，這個部門氣氛沉悶，各級經理和STAFF日常處事小心謹慎。此人性情殊于常人，脾氣難以琢磨，難以被STAFF認同。這在等級比較嚴格的專業(yè)公司殊為難得。部門經理對組織的影響DEPB的部門經理為人謙和寬容，做事實際，業(yè)務水平較高，頗受員工擁戴。以下部分試圖探討這些人的原因。對國營企業(yè)管理種種不值得討論。至此可知，這兩個組織在設計層面上完全相同，非制度因素導致了兩個組織的不同結局。我們將議論的目標鎖定在前面提及的這一批SUPERVISOR。換言之，DEPA 和DEPB作為正式組織的各種要素是完全相同的。DEPA和DEPB僅承擔任務目標。問題：兩個組織的員工流失率出現(xiàn)如此大的差異，哪些因素在起作用？兩個組織有先天的不同嗎？各自作為承擔相同性質業(yè)務的4個部門之一，公司對這兩個部門有著完全相同的目標要求，DEPA 和DEPB具有近似的組織結構（包括管理層）、人力資源和工作內容。而DEPB有高級經理2人（部門經理1人），經理6人，SENIOR STAFF A0人，JUNIOR STAFF A5人。當時DEPA 和 DEP B 規(guī)模相同，簡單描述如下：高級經理1人（部門經理），經理5~6人，SENIOR SATFF10人，JUNIOR STAFF22人。同時進入公司的有約60人，均分入4個部門。