【正文】 效益評估數(shù)據(jù)來源：各級績效考核指標、各階段的工作總結、經(jīng)濟活動分析結果等,118,119,120,121,。例如，分析比較事故率，以及事故率的下降有多大程度歸因于培訓，以確定確定培訓對組織整體的貢獻。 效益評估的方法：主要是通過一些績效指標來衡量，如事故率、生產(chǎn)率、員工流動率、質量、員工士氣以及對客戶的服務改善的程度、滿意度等。最為重要的評估內(nèi)容是對投資凈收益的確定。 影響評估結果的因素：主要是受訓者培訓前后行為信息收集過程連續(xù)性、信息收集過程的失真和不完整以及評價者的主觀因素等。評估的信息可以包括受訓人員的主觀感覺、下屬和同事對其培訓前后行為變化的信息對比，以及受訓人員本人的自評。這種評價方法要求培訓管理部門與職能部門的保持良好的緊密合作，以便不斷獲得員工的行為的相關信息。,116,2.5 確定培訓評估的層級—行為式,行為式的評估的目的：評估受訓人員的行為在培訓前后是否有差別，他們是否在工作中運用了培訓中學到的知識。另外，強調(diào)對認知效果的評價，也有利于增強受訓人員的學習動機。培訓組織者可以通過筆試、績效考核等方法來了解受訓人員在培訓前后，知識以及技能的掌握方面有多大程度的提高。,115,2.4 確定培訓評估的層級—認知式,認知式評估的目的： 主要是測量受訓人員對培訓的原理、事實、技術和技能的掌握程度。 問卷調(diào)查的存在的缺陷：主要是其數(shù)據(jù)來自受訓者主觀的判斷，并且是建立在受訓人員在測試時的意見和情感之上，這樣個人意見的偏差就有可能夸大評定分數(shù)。反應問卷調(diào)查易于實施，通常只需要幾分鐘的時間。,114,2.3 確定培訓評估的層級—反應式,反應式評估的目的：是指受訓人員對培訓項目的看法，包括對材料、老師、設施、方法和內(nèi)容等等的看法。 收集數(shù)據(jù)的時間段：收集的數(shù)據(jù)最好是在一個時段內(nèi)的，以便進行實際分析比較。例如，培訓需求來自直線部門，他們知道員工技能的差距，他們能夠指出員工技能改善的方向和預期改善目標。常用的軟數(shù)據(jù)類型可以歸納為六個部分：工作習慣、氛圍、新技能、發(fā)展、滿意度和主動性。硬數(shù)據(jù)可以分為四大類：產(chǎn)出、質量、成本和時間，幾乎在所有組織中這四類都是具有代表性的業(yè)績衡量標準。硬數(shù)據(jù)是對改進情況的主要衡量標準，以比例的形式出現(xiàn)，是一些易于收集的無可爭辯的事實。 培訓效果評價分為反應式、認知式、行為式、收益式和投資回報五個層次 評價方法主要有： 問卷調(diào)查 行為觀察 訪談法 績效評估 管理能力評鑒 360度評估等,111,二、培訓效果評價的方法,112,2.1 培訓效果評價方法,113,2. 2 建立培訓評估數(shù)據(jù)庫,培訓評估前數(shù)據(jù)的收集整理： 培訓評估前，培訓需求提出者需要將培訓前后發(fā)生的相關數(shù)據(jù)收集齊備，因為培訓數(shù)據(jù)是培訓評估的對象。 員工素質培訓：是企業(yè)對員工素質方面的要求，主要有心理素質、個人工作態(tài)度、工作習慣等的素質培訓。 員工知識培訓：是針對員工所在崗位對知識的要求，對員工進行的知識方面的培訓。 企業(yè)內(nèi)訓的形式：是企業(yè)邀請相關講師到企業(yè)進行調(diào)研，針對性的對企業(yè)員工進行培訓，這是全面的內(nèi)部培訓，一般不對外公開。評價培訓結果的策劃應包括以下內(nèi)容： 1 成立培訓效果評價的組織領導小組和工作小組，并明確其分工和職責 2 確定培訓效果評價的準則 3 培訓效果評價報告的內(nèi)容 4 培訓效果評價報告發(fā)布的范圍及方式 5 培訓效果評價活動改進的時機,107,1. 確定培訓效果評價的準則,培訓效果評價準則的內(nèi)容應包括： 1 培訓效果評價的目的 2 培訓效果評價指導思想 3 培訓項目分類原則 4 分別規(guī)定不同類別培訓項目培訓效果評價方式 5 每一種評價方式所要收集的信息內(nèi)容、表現(xiàn)形式及信息的來源 6 評價信息的收集及傳遞 7 對評價信息進行匯總分析的方法及報告形式 8 各層級培訓效果評價的要求及報告內(nèi)容 9 培訓效果評價過程相關問題的協(xié)調(diào)處理機制,108,1.2培訓項目分類原則,員工培訓按培訓形式來分，可以分兩種：公開課和企業(yè)內(nèi)訓。,105,第七章 評價培訓結果,106,一、評價培訓結果的策劃,評價培訓結果是一項系統(tǒng)性的工作，涉及到組織的諸多部門和人員。,91,第五章 培訓設計,92,93,94,95,96,97,98,99,100,培訓設計,101,第六章 培訓提供,102,培訓前支持,培訓前支持 ——向培訓提供者簡要介紹有關的信息； ——向學員簡要介紹培訓的性質和準備彌補的能力差距； ——使培訓雙方能夠接觸,103,培訓支持,培訓支持 培訓支持可包括下述活動： ——為培訓雙方提供有關的工具、設備、文件、軟件或食宿； ——為學員提供恰當?shù)暮统浞值臋C會以應用得到發(fā)展的能力； ——應培訓者和（或）受培訓人員雙方要求就工作業(yè)績給予反饋。 由此可以看出，他們都有意識到對員工進行培訓的重要性。 （5）高效團隊的建設 團隊作用發(fā)揮得好，就能產(chǎn)生1+12的效果，至于如何帶領及組建高效的團隊，77.78%的中層管理人員表示尚缺乏這方面的技巧。在具體制訂計劃的過程中，如何圍繞總目標制訂其具體的可行性計劃、如何確保計劃的實現(xiàn)等問題上，卻存在著諸多不足之處。因此，管理者角色認知是其必備的管理知識之一。,89,2.調(diào)查內(nèi)容分析 （1）崗位任職時間 （2）管理幅度,90,從上表可以看出，69.44%的中層管理人員到現(xiàn)任職位的任職時間都不足2年，更有50%的中層管理人員到現(xiàn)任職位的任職時間都不足1年，足以說明其管理經(jīng)驗尚待提高。 二、調(diào)查對象 企業(yè)各職能部門負責人、主管級以上的中層管理職務人員（共計36人） 三、調(diào)查方式及主要內(nèi)容 1.調(diào)查方式 （1）訪談 由人力資源部經(jīng)理作為培訓需求分析的主要負責人，同中層管理人員分別組織座談，并與企業(yè)部分高層人員分別就中層管理人員的工作表現(xiàn)進行了溝通。 4.匯總培訓需求意見，確認培訓需求 5.分析與輸出培訓需求結果 （1）對培訓需求調(diào)查信息進行歸類、整理 （2）對培訓需求進行分析、總結 （3）撰寫培訓需求分析報告,87,培訓需求報告示例,88,某企業(yè)中層管理人員培訓需求報告 一、培訓需求分析背景 2011年2月，人力資源部對企業(yè)中層管理人員年度培訓需求進行了調(diào)查，了解到企業(yè)現(xiàn)任的中層管理人員大部分在任時間較短。 （2）受訓員工存在的問題。 應用性原則。 （4）資格說明書，主要是對某一職位或崗位任職資格的說明； （5）職位說明書，主要是對某一職務或某一職位工作職責權限及其任職資格等其它內(nèi)容的全面的說明。 具體工作包括：仔細審核、整理獲得的各種信息；創(chuàng)造性的分析、發(fā)現(xiàn)有關工作與工作人員的各種關鍵成分；歸納總結出工作分析的必須材料和要素。（工作者、主管者、顧客、分析專家、詞典、文獻匯編）,83,工作分析的流程,分析，收集、分析、綜合所獲得的信息資料。（工作小組一般由工作分析專家、崗位在職人員、上級主管等參加） 設計： （1）明確分析客體，選擇分析樣本，以保證分析樣本的代表性與典型性； （2）選擇分析方法與人員。 計劃： （1）確定工作的目的與結果使用的范圍，明確所分析的資料到底用來干什么，解決什么管理問題；提出原來任職說明書主要條款存在的不清楚、模棱兩可的問題或對新崗位任職說明書提出擬解決主要問題。主要包括觀察能力、集中能力、記憶能力、理解能力、學習能力、解決問題的能力、創(chuàng)造性、數(shù)學、計算能力、語言表達能力、決策能力、特殊能力、性格、氣質、興趣愛好、態(tài)度、事業(yè)心、合作性、領導能力等等。主要包括健康狀況、力量和體力、運動的靈活性、感覺器官的靈敏度等等。主要包括年齡、性別、學歷、工作經(jīng)驗等等。,81,工作分析的內(nèi)容—工作說明,工作說明書 工作說明書又稱職位要求，要求說明從事某項工作職位的入職人員必須具備的生理要求和心理要求。 聘用條件。 4.社會環(huán)境。 工作條件和物理環(huán)境。 工作活動和工作程序。 工作描述 工作描述具體說明了某一工作職位的物質特點和環(huán)境特點，主要包括以下幾個方面： 職位名稱。,79,工作分析的作用,工作分析為人力資源開發(fā)與管理活動提供依據(jù) 1）工作分析為人力資源規(guī)劃提供了必要的信息； 2）工作分析為人員的招聘錄用提供了明確的標準； 3）工作分析為人員的培訓開發(fā)提供了明確的依據(jù)； 4）工作分析為科學的績效管理提供了幫助； 5）工作分析為制定公平合理的薪酬政策奠定了基礎 ； 工作分析為組織職能的實現(xiàn)奠定基礎 1）通過工作分析，有助于員工本人反省和審查自己的工作內(nèi)容和工作行為，以幫助員工自覺主動地尋找工作中存在的問題，圓滿實現(xiàn)職位對于組織的貢獻； 2）在工作分析過程中，人力資源管理人員能夠充分地了解組織經(jīng)營的各個重要業(yè)務環(huán)節(jié)和業(yè)務流程，從而有助于人力資源管理職能真正上升到戰(zhàn)略地位； 3）借助于工作分析，組織的最高經(jīng)營管理層能夠充分了解每一個工作崗位上的人目前所做的工作，可以發(fā)現(xiàn)職位之間的職責交叉和職責空缺現(xiàn)象，并通過職位及時調(diào)整，提高組織的協(xié)同效應。 （六）能力要求法 指完成任何一項工作的技能都可由更基本的能力加以描述。,78,工作分析的方法,（四）工作日志法 工作日志法又稱工作寫實法，指任職者按時間順序詳細記錄自己的工作內(nèi)容與工作過程，然后經(jīng)過歸納、分析，達到工作分析的目的的一種方法。 （二）問卷調(diào)查法 問卷調(diào)查法是工作分析中最常用的一種方法，具體來說，由有關人員事先設計出一套職務分析的問卷，再由隨后工作的員工來填寫問卷，也可由工作分析人員填寫，最后再將問卷加以歸納分析，做好詳細的記錄，并據(jù)此寫出工作職務描述。是指工作分析人員就某一職務或者職位面對面地詢問任職者、主管、專家等人對工作的意見和看法。（以員工為核心，前提條件人崗匹配，員工績效良好） 過程導向型 從產(chǎn)品或服務的生產(chǎn)環(huán)節(jié)調(diào)查入手進行的工作分析活動。,76,工作分析的類型,崗位導向型 是指從崗位工作任務調(diào)查入手進行的工作分析活動。崗位說明書是記錄工作分析結果的文件，它把所分析該崗位的職責、權限、工作內(nèi)容、任職資格等信息以文字形式記錄下來，以便管理人員使用。 工作分析是指對工作進行整體分析，以便確定每一項工作的6w1h：用誰做（Who）、做什么（what）、何時做（When）、在那里做（Where）、如何做（How）、為什么做（Why）、為誰做（Whom）。工作分析在人力資源管理中的位置，通過對工作輸入、工作轉換過程、工作輸出、工作的關聯(lián)特征、工作資源、工作環(huán)境背景等的分析，形成工作分析的結果——職務規(guī)范（也稱作工作說明書）。,74,四）工作分析方法介紹,75,工作分析方法的概念,工作分析(JobAnalysis)又稱職位分析、崗位分析或職務分析，工作分析是通過系統(tǒng)全面的情報收集手段，提供相 關工作的全面信息，以便組織進行改善管理效率。 培訓的成功與否在很大程度上取決于需求分析的準確性和有效性。 確定解決方案，產(chǎn)生培訓需求 找出了差距原因，就能判斷應該采用培訓方法還是非培訓方法去消除差距。 尋找分析差距產(chǎn)生的原因 發(fā)現(xiàn)了績效差距的存在，并不等于完成了培訓需求分析，還必須尋找差距的原因，因為不是所有的績效差距都可以通過培訓的方式去消除。,73,培訓需求分析的基本分析框架,培訓需求分析的基本分析框架，它可以歸納為有邏輯的三個步驟： 找出部門或個人績效差距 培訓需求分析應從何入手，有關培訓的理論認為應當從績效差距入手：培訓之所以必要，傳統(tǒng)理論認為是因為企業(yè)工作崗位要求的績效標準與員工實際工作績效之間存在著差距；新的理論則認為也應包括企業(yè)戰(zhàn)略或企業(yè)文化需要的員工能力與員工實際能力之間的