【正文】 L接到任命后，立即開始著手組建項目團隊，對團隊進。需要挑選一位項目經(jīng)理，組建一個項目團隊。 信息系統(tǒng)安全的特性：信息的完整性、可用性、保密性、抗抵賴性、可控性（其中完整性、可用性和保密性為基本安全特性要求）。 信息系統(tǒng)工程實行總監(jiān)理工程師負責(zé)制，總監(jiān)理工程師行使合同賦予監(jiān)理單位的權(quán)限。 《信息系統(tǒng)工程監(jiān)理資質(zhì)證書》有效期為 4年，屆滿 4 年更換新證。逾期不參加年審者，視為自動放棄資質(zhì)。檢查結(jié)論分為 “通過”“降級”和“取消”三種，每兩年對系統(tǒng)集成項目經(jīng)理進行一次年審，年審結(jié)論分為“合格”“不合格”和“不在崗”三種，一次年審“不合格”或“不在崗”者，降低其資質(zhì)等級一次，連續(xù)兩次年審結(jié)論為“不合格”者，取消其資質(zhì)。 監(jiān)理工作的主要內(nèi)容可以概括為：“四控三管一協(xié)調(diào)”，即投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、變更控制；合同管理、信息管理、安全管理；溝通協(xié)調(diào)。 計算機系統(tǒng)集成 資質(zhì)等級由高到低依次分為一級、二級、三級和四級。在項目收尾的時候，對已經(jīng)列出的支出和收入進行財務(wù)審計，對不合理的支出和收入加以分析，為改進項目的管理服務(wù)。好的項目評估會引導(dǎo)后續(xù)項目的開展，并對項目過程的改進起到很重要的作用。 ④ 對總結(jié)后的文檔進行討論，通過后即存入公司的知識庫，從而納入企業(yè)的過程資產(chǎn)。 ② 了解出現(xiàn)的問題并進行改進措施總結(jié)。實施行政結(jié)尾過程還包括收集項目記錄、分析項目成敗、收集應(yīng)吸取的教訓(xùn)、以及將項目信息存檔供本組織將來使用等活動統(tǒng)一為一個整體。 通常，系統(tǒng)集成項目的驗收工作包括： １、 系統(tǒng)測試 ２、 系統(tǒng)的試運行 ３、 系統(tǒng)的文檔驗收 ４、 項目的最終驗收報告 項目總結(jié) 項目總結(jié)屬于項目收尾的管理收尾。 驗收測試工作可以由業(yè)主和承建單位共同進行，也可以由第三方公司進行，但無論哪種方式都需要雙方認可的正式文檔為依據(jù)進行驗收測試。 驗收需要正式的驗收報告。項目收尾的具體內(nèi)容主要是項目驗收、項目總結(jié)和項目評估審計。 風(fēng)險應(yīng)對計劃編制 輸入：風(fēng)險管理計劃、風(fēng)險記錄 工具和技術(shù)： １、 負面風(fēng)險（消極風(fēng)險、或威脅）的應(yīng)對策略： 1）規(guī)避 2）轉(zhuǎn)移 3）減輕 ２、 正面風(fēng)險（積極風(fēng)險、或機會）的應(yīng)對策略： 1）開拓 2）分享 3）提高 風(fēng)險監(jiān)控 風(fēng)險監(jiān)控的目標(biāo)： １） 識別和度量項目的風(fēng)險 ２） 努力避免項目風(fēng)險事件的發(fā)生 ３） 積極消除項目風(fēng)險事件的消極后果 ４） 重新吸取項目風(fēng)險管理經(jīng)驗和教訓(xùn) 風(fēng)險管理可能出現(xiàn)的問題 １、 項目范圍 的風(fēng)險 ２、 項目進度的風(fēng)險 ３、 項目人力資源的風(fēng)險 ４、 項目質(zhì)量的風(fēng)險 ５、 客戶方面的風(fēng)險 風(fēng)險管理應(yīng)對措施 １、 項目范圍盡可能清晰的界定 ２、 項目進度制定需要充分考慮各種潛在因素，適當(dāng)留有余地和柔性 ３、 合理利用趕工及快速跟進等方法，充分利用資源，爭取保質(zhì)保量完成任務(wù) ４、 實施雙方因?qū)θ藛T認真的評估，制定適當(dāng)?shù)莫剟畲胧? ５、 對用戶進行培訓(xùn)，讓用戶的需求更加合理 （ 14）收尾管理 稍微重點掌握下 項目收尾 階段是以某種正式的活動作為結(jié)束標(biāo)志：主要是完成項目交付成果的檢驗，由承建方將完成的成果交與用戶方，業(yè)主（用戶）確認成果符合合同規(guī)定。 定性風(fēng)險分析的方法： １） 風(fēng)險概率與影響評估 ２） 概率和影響矩陣 ３） 風(fēng)險數(shù)據(jù)質(zhì)量評估 ４） 風(fēng)險分類 ５） 風(fēng)險緊迫性評估 定量風(fēng)險分析 定量風(fēng)險分析是指對定性風(fēng)險分析過程中作為項目需求存在的重大影響而 排序在先的風(fēng)險進行分析，并就風(fēng)險 分配一個數(shù)值。 ４） 假設(shè)分析 ５） 圖解技術(shù) 因果圖：也叫石川圖或魚刺圖，用于識別風(fēng)險的成因。 風(fēng)險的特性：客觀性、不確定性、隨機性、相對性、可變性、階段性 風(fēng)險管理計劃編制 工具：風(fēng)險核對表、風(fēng)險管理表格、風(fēng)險數(shù)據(jù)庫模式 輸入：企業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)、項目范圍說明書、項目管理計劃 風(fēng)險識別主要內(nèi)容包括： １、 識別并確定項目有哪些潛在風(fēng)險：（風(fēng)險識別的第一 目標(biāo)） ２、 識別引起這些風(fēng)險的主要因素：（風(fēng)險識別的第二目標(biāo)） ３、 識別項目風(fēng)險可能的后果。 ⑤ 應(yīng)對計劃編制：針對項目目標(biāo)制定提高機會、降低威脅的方案和行動。 ③ 定性風(fēng)險分析：對風(fēng)險概率和影響進行評估和匯總，進而對風(fēng)險進行排序，以便于隨后的進一步分析或行動。 項目風(fēng)險管理過程包括如下內(nèi)容： ① 風(fēng)險管理規(guī)劃：決定如何進行、規(guī)劃和實施項目風(fēng)險管理活動。 有可能的問題： １、 對用戶的要求未進行記錄 ２、 對變更的請求未進行足夠的分析，也沒有獲得批準(zhǔn) ３、 在修改的過程中沒有注意進行版本管理 ４、 修改完成后未進行驗證 ５、 修改的內(nèi)容未和項目干系人進行溝通 導(dǎo)致的后果 １、 缺乏對變更請求的記錄可能會導(dǎo)致對產(chǎn)品的變更歷史無法追溯，并會導(dǎo)致對工作產(chǎn)物的整體變化情況失去 把握 ２、 缺乏對變更請求的分析可能會導(dǎo)致后期的變更工作失誤 ３、 在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會導(dǎo)致當(dāng)變更失敗時無法進行復(fù)原；另一方面，對于組織財富和經(jīng)驗的積累也是不利的 ４、 修改完成后不進行驗證則難以確認變更是否正確實現(xiàn) ５、 未與項目干系人進行溝通可能會導(dǎo)致項目干系人的工作之間出現(xiàn)不一致之處 （ 13）風(fēng)險管理 稍微重點掌握下 項目風(fēng)險管理就是項目管理班子通過風(fēng)險識別、風(fēng)險估計和風(fēng)險評價，并以此為基礎(chǔ)合理地使用多種管理方法、技術(shù)和手段對項目活動涉及的風(fēng)險實行有效的控制， 采取主動行動，創(chuàng)造條件，盡量擴大風(fēng)險事件 的有利結(jié)果，妥善地處理風(fēng)險事故造成的不利后果，以最少的成本保證安全、可能地實現(xiàn)項目的總目標(biāo)。 （ 8） 判斷發(fā)生變更后的項目是否已納入正常軌道 項目基 準(zhǔn)調(diào)整后，需要確認的是相應(yīng)的資源配置和人員是否及時到位，更需多加關(guān)注。 ② 還需結(jié)合變更的初衷來看，變更所要達到的目的是否已達成。 （ 7）變更效果的評估 變更評估可以從以下幾個方面進行。變更實施的過程監(jiān)控，通常由項目經(jīng)理負責(zé)項目基準(zhǔn)的監(jiān)控。 （ 6）變更實施的監(jiān)控 要監(jiān)控的，除了調(diào)整過的項目基準(zhǔn)中所涉 及變更的內(nèi)容外，還應(yīng)當(dāng)對項目的整體基準(zhǔn)是否反映項目實施情況負責(zé)。如變更造成交付期的調(diào)整。項目基準(zhǔn)的調(diào)整，包括項目目標(biāo)的確認、最終成果、工作內(nèi)容和資源、進度計劃的調(diào)整。所以 應(yīng)當(dāng)在評審過程中將專業(yè)評審、經(jīng)濟評審分開，對涉及項目目標(biāo)和交付成果的變更，客戶的意見應(yīng)放在核心位置。審查通常是文檔會簽形式，重大的變更審查可以包括正式會議形式。 （ 4）項目變更控制委員會審查 審查過程，是項目所有者據(jù)變更申請及評估方案，決定是否批準(zhǔn)變更。 （ 3）變更方案論證 變更方案的主要作用，首先是對變更請求是否可實現(xiàn)進行論證，如果可能實現(xiàn)，則將變更請求由技術(shù)要求轉(zhuǎn)化為資源需求，以供 CCB 決策。 ③在干系人間就提出供評估的變更信息達成共識。 （ 2）對變更的初審 變更初審的目的如下： ①對變更提出方施加影響，確認變更的必要性，確保變更是有價值的。項目變更控制委員會或更完整的配置控制委員會（ Configuration Control Board,CCB），或相關(guān)職能的 類似情況，是項目的所有者權(quán)益代表，負責(zé)裁定接受哪些變更， CCB 由項目所涉及的多方人員共同組成，通常包括用戶和實施方的決策人員。 （５） 妥善保存變更產(chǎn)生的相關(guān)文檔，確保其完整、及時、準(zhǔn)確、清晰，適當(dāng)?shù)臅r候可以引入配置管理工具。 （４） 完整體現(xiàn)變更的影響。 （３） 明確組織分工。建議或選用符合項目需要的變更管理流程，所有變更都必須遵循這個控制流程進行控制。此后每次變更通過評審后，都應(yīng)重新確定基準(zhǔn)?；鶞?zhǔn)是變更的依據(jù)。要重點掌握 變更的常見原因 ： （ 1） 產(chǎn)品范圍（成果）定義的過失或疏忽 （ 2） 項目范圍（工作）定義的過失或疏忽 （ 3） 增值變更 （ 4） 應(yīng)對風(fēng)險的緊急計劃或回避計劃 （ 5） 項目執(zhí)行過程與項目基準(zhǔn)要求不一致帶來的被動調(diào)整 （ 6） 外部事件 變更管理的基本原則 ： 變更管理的原則是首先建立項目基準(zhǔn)、變更流程和變更控制委員會 （也叫變更管理委員會）。配置管理計劃由 CMO 制定，主要內(nèi)容是制定配置管理策略，編寫配置管理計劃，評審配置管理計劃?？傮w研發(fā)計劃完成后，配置管理的活動就可以展開了，如果不在項目開發(fā)之初制定項目配置管理計劃，那么配置管理的許多關(guān)鍵活動就無法及時有序的進行，而它的直接后果就是造成項目開發(fā)狀態(tài)的混亂，并注定使項目管理活動成為一種救火的行為。在各點的及時備價。軟件工程師和其它人員可以自由的復(fù)制受控庫中的組件或單元，然而，必須有適當(dāng)?shù)臋?quán)限授權(quán)變更。動態(tài)庫是軟件工程師的工作區(qū)，由工程師控制 （ 2） 受控庫：也稱主庫或系統(tǒng)庫，是用于管理當(dāng)前基線和控制對基線的變更。 招標(biāo)人和招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)自中標(biāo)通知書發(fā)出之日起三十日內(nèi)，按照招標(biāo)文件和中標(biāo)人投標(biāo)文件訂立書面合同 幾個法律規(guī)定的日期 在招標(biāo)文件要求提交投標(biāo)文件截止時間至少十五日前，招標(biāo)人可以以書面形式對發(fā)出的招標(biāo)文件進行必要的澄清或者修 改 招標(biāo)人有權(quán)也應(yīng)當(dāng)對在招標(biāo)文件要求提交的截止日期后送達的投標(biāo)文件拒收 依法必須進行的招標(biāo)項目，自招標(biāo)文件開始發(fā)出之日起至提交投標(biāo)文件截止之日止，最短不得少于二十日 （ 11）文檔文和配置管理，比較重要要搞懂，喜歡喝變更一起考 配置管理是為了系統(tǒng)的控制配置變更，在系統(tǒng)的整個生命周期中維持配置的完整性和可跟蹤性，而標(biāo)識系統(tǒng)在不同時間點上配置的學(xué)科，配置管理包括四個主要活動：配置識別、變更控制、狀態(tài)報告和配置審計 配置庫可以分成動態(tài)庫（開發(fā)庫、程序員庫、工作庫）、受控庫（主庫）、靜態(tài)庫（軟件倉庫）和備份庫 4 種類型 （ 1） 動態(tài)庫：也稱為開發(fā)庫、程序員庫或工作庫，用于保存程序員當(dāng)前正在開發(fā)的配置實體。通常由招標(biāo)機構(gòu)和業(yè)主共同商討決定中標(biāo)人。 評標(biāo) 應(yīng)有業(yè)主組織的評標(biāo)委員會在開標(biāo)后獨立進行 。 開標(biāo) 應(yīng)該在招標(biāo)文件確定的提交投標(biāo)文件截止時間的同一時間公開進行，開標(biāo)地點應(yīng)該為招標(biāo)文件中預(yù)先確定的地點。公開招標(biāo)，是指招標(biāo)人在指定的報刊、電子網(wǎng)絡(luò)或其他媒體上發(fā)布招標(biāo)公告，吸引眾多的企業(yè)單位參加投標(biāo)競爭，招標(biāo)人從中優(yōu)化選擇中標(biāo)單位的招標(biāo)方式。 詢價 詢價就是從潛在的供應(yīng)商處獲得項目建議書（項目方案）或標(biāo)書。 工作說明書應(yīng)相當(dāng)詳細地規(guī)定采購項目，以便潛在的賣方確定他們是否有能力提供這些項目。 用于采購計劃編制工作的技術(shù)和方法主要有自制、外購決策分析，以及專家咨詢 工作說明書與項目范圍說明書的區(qū)別： 工作說明書 (SOW)是項目對所要提供的產(chǎn)品、成果或服務(wù)的描述。 １、 主要內(nèi)容（階段） 合同前期管理 合同談判、合同簽訂 合同執(zhí)行期管理 合同履行、合同變更、合同終止 合同收尾管理 合同收尾 可能會出現(xiàn)的問題 合同沒訂好，沒有就具體完成的工作形成明確清晰的條款 甲方?jīng)]有對需求及其變更進行統(tǒng)一的組織和管理 缺乏客戶 /用戶參與 甲方無法進行跨部門協(xié)調(diào) 在合同各階段進行范圍管理（應(yīng)對措施） 合同談判階段： １、 取得明確的工作說明書或更細化的合同條款 ２、 在合同中明確雙方的權(quán)力和義務(wù)，尤其是變更 ３、 采取措施，確保合同簽約雙方對合同的理解是一致的 計劃階段 編制項目范圍說明書 創(chuàng)建項目的工作分解結(jié)構(gòu) 制定項目的范圍管理計劃 執(zhí)行階段 在項目執(zhí)行過程中加強對已分解的各項任務(wù)的跟蹤記錄 建立與項目干系人進行溝通的統(tǒng)一渠道 建立整體變更控制的規(guī)程并執(zhí)行 加強對項目階段性成果的評審和確認 項目全生命周期范圍變更管理 在項目管理體系中應(yīng)該包含一套嚴格、實用、高效的變更程序 規(guī)定對用戶的變更請求應(yīng)正視提出變更申請，并經(jīng)雙方項目經(jīng)理審核后，視不同情況，作出相應(yīng)處理合同和詳細范圍說明書的作用 合同是買賣雙方形成的一個共同遵守的協(xié)議，賣方有義務(wù)提供合同制定的產(chǎn)品和服務(wù)，而買房則有義務(wù)支付合同規(guī)定的價款 項目范圍說明書詳 細描述了項目的可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須做的項目工作 合同是制定項目范圍說明書的依據(jù) （ 10）采購管理 重點注意招投標(biāo) 編制采購計劃 對采購作出計劃，以確定哪些項目需求可以通過采購產(chǎn)品、服務(wù)或成果。 以上關(guān)于處理各種條款不明情況的法定標(biāo)準(zhǔn)，是根據(jù)長期交易形成的規(guī)律確定下來的，不管對誰有利和不利，都得按這個規(guī)定去履行。履行費用是履行義務(wù)過程中各種附隨發(fā)生的費用。 （３） 履行期限不明的，債務(wù)人可隨時履行，債權(quán)人可隨 時要求履行，但應(yīng)給對方必要的準(zhǔn)備時間，在這里特別提醒債權(quán)人要注意訴訟時效，關(guān)于隨時履行受不受訴訟時效的制約目前仍有爭議，不過最好在時效以內(nèi)主張權(quán)利。 （２） 履行地點不明確的，按標(biāo)的性質(zhì)不同而定：接受貨幣在接受方，交付不動產(chǎn)的在不動產(chǎn)所在地，其他標(biāo)的在履行義務(wù)方所在地。 關(guān)于合同不明確情況的處理 （１） 當(dāng)事人對標(biāo)的物的質(zhì)量要求不明確的，按國家標(biāo)準(zhǔn)和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。 ８、 法律公證 ：為避免合同糾紛，保證合同訂立的合法性，當(dāng)事人可以將簽訂 的合同拿到公證機關(guān)進行公證 。泄露或不正當(dāng)?shù)厥褂迷撋虡I(yè)秘密給對方造成損失的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)損害