【正文】 綜上所述，企業(yè)要針對項目建設過程各個階段的控制與管理的特點，運用組織上、經濟上、技術上的手段與方法，有效地控制工程項目成本，保證項且在滿足需要的情況下，盡可能地減少投入，最大限度地提高收益。2．總結經驗，改進不足。1．建立數據庫。目前，工程竣工后做后評價工作的企業(yè)很少，后評價是對整個建設項目的一次性綜合性評價，也是對項目預算控制與管理的總結。主要工作內容就是根據工程結算報告、合同臺賬將未支付的款項人賬，分析工程管理費用支出，編制工程竣工財務決算報告。2．工程竣工財務決算。根據施工合同及有關文件，核準工程結算范圍，核準甲供材料及分包項目的結算處理方式。1．工程竣工結算。如果在前期有了良好的合同管理、預算控制，供材的管理也有條不紊，那么在竣工結算階段，就可以事半功倍。單據的及時傳遞將會降低核對的工作量，定期核對也會減少工程決算階段的核對難度，可以更準確地計算出甲供材的超欠供數量及材料差價，減少在與施工方的結算中因材料不清引起的糾纏。（四）甲方供材的核對。所以在施工方領用后，財務部門應根據領料單計人“預付備料款”或“預付工程款”，并注明為領用材料，用于何項單位工程。（三）甲方供材的核算。由供貨商直接將材料送工地驗收的，應填制材料直供單，由供貨商、甲方、乙方三方簽字，每方兩聯，甲方應及時將單據傳財務部門人賬。領料單最少應一式四聯，乙方領料人一聯，乙方財務一聯，甲方材料保管留存一聯，甲方財務記賬一聯。（二）材料的領用。在滿足材料合格的前提下，應努力爭取最低價，掌握建材市場價格變化規(guī)律，制定材料價格的管理措施。（一）材料的采購及保管。但是由于建設單位在甲方供材方面管理疏散，方法不恰當，造成沒能節(jié)約成本反而浪費的現象。可以采取以下的方式：每一次付款由工程部門（或材料部門）、合同管理部門、財務部門三方會簽方可支付，工程部門負責審核工程的施工進度和質量（材料部門負責審核材料的數量和質量），合同管理部門負責審核款項是否按照合同約定的條款支付，財務部門要盯住每一次付款時點及金額進行資金計劃安排并報主管領導，這樣使每一次付款都能迅速而有效地處于控制狀態(tài)中。在工程款的支付過程中，重要的是要有正確的付款流程，該流程的設計必須滿足“先產生相關的信息流，再由信息流決定是否支付資金流”的要求。在支付工程款項填寫用款單時，按“工程項目——分部工程——分項工程——單位工程”寫清楚，成本會計根據已有財務信息及預算數進行核對，能立刻確認是否應該支付此款項，并將此信息上報主管領導。會計科目中成本類明細科目的設置應盡量與工程預算主體內容相一致，以便日后能與工程成本預算數同一口徑進行對比、分析，從而有效實施事中成本管理和控制；并為事后的經驗總結和新開發(fā)項目的成本管理與控制提供參考和標準。（一）預算編制。參照工程預算合理地進行成本核算和資金管理是房地產開發(fā)企業(yè)財務工作的重點。二、預算及資金控制對一個工程項目來說，成本控制至關重要。合同管理部門要定時編制合同執(zhí)行情況表，編制合同清單并進行匯總統(tǒng)計，從整體方面掌握工程項目的合同執(zhí)行情況。合同管理部門也要與財務部門及時溝通，核對款項支付情況，增強合同控制作用。在合同的執(zhí)行過程中，各部門要及時溝通信息。（二）建立合同臺賬并及時登記。首先從合同會簽開始，財務在合同會簽中側重合同資金的安排，尤其是合同款分批支付金額及間隔時間的安排，要與公司現有資金和未來資金計劃相統(tǒng)一，避免合同管理與資金管理脫節(jié)。（一）合同會簽。一、合同控制合同控制歷來是房地產企業(yè)管理的重點，但從以往接觸的企業(yè)來看，管理效果不佳，主要是缺乏系統(tǒng)的管理手段，合同控制分散在財務和業(yè)務部門之間，合同執(zhí)行過程中，信息溝通渠道不暢，合同信息核對量大，稍有差異，糾錯耗費很大精力；對乙方執(zhí)行合同的情況缺乏統(tǒng)一、有效的評估手段，造成事實上不合格的供應商長期參加競標并成功替代部分更合適的合格供應商。前三者中，以預算及資金控制為核心，它是項目管理的重中之重。對工程項目的管理及控制主要包括四個方面：合同控制、預算廈資金控制、供材管理、工程竣工財務決算與后評價管理。最后，建立成本數據庫、強化成 本的定量分析和優(yōu)化內部控制制度是保證成本控制取得成功的三個 重要的基礎性工作，需要企業(yè)做長期的大量的細致的工作。其次，企業(yè)要注意吸收國內外先進的成本理論及其控制技 術，建立ERP系統(tǒng)下的服務現場的業(yè)務流程．分階段分步驟地扎實推 進控制計劃。(3)項目的性質：性質較為嚴重的成本差異．如罰款、罰息等。(2)一貫性：盡管這些成本差異沒有超過一定的標準，但一貫在控 制線的上下限附近徘徊。在日常成本管理中，為了提高成本控制的工作效率，成本控制主體對于發(fā)生在控制標準范圍的可控成本，不必逐項過問．而是集中精 力控制那些不正常的．不符合常規(guī)的關鍵性差異上。制訂成各個成本控制主體的考核辦法，調動其積極性，使成本控制真正發(fā)揮效益。企業(yè)目標成本主要有“標準成 本”、“計劃成本”、“定額成本”和“費用預算”。成本控制作為目標管理的一項重要內容。管理權限的大小以及控制的范圍密切相關?？煽匦猿杀九c不可控成本的劃分并非是絕對的，一項成本對處于同一管理層次的某個成本控制主體來說是不可控成本。這類耗費我們稱之為自控性成本，而不能預見、計量和控制的成本 一般情況下我們稱之為不可控成本。業(yè)務人員實行費用包干制；壓縮非生產性開支，例如對車輛的管理，實行每日登記制度，對辦公人員的辦公經費實行包干制，調動人員積極性。在此我們采用“極限式成本管理法”。決不能為了降低成本而損害全體員工的利益。企業(yè)要負擔職工的福利等等。（2)人力資源成本控制在工資分配方面，實行“工效掛鉤”。其次需要考察供應商的歷史供貨情況．即“一定時間內”供貨數量的平均值和變化的幅度。要解決這一問題通常需要考察兩個方面。許多生產商都開始實行本地化采購，并力求越來越多的元件實現JIT(適時管理)，一點點把庫存減到最小。產品放在倉庫里面，就相當于錢一天天在損失，廠商所擔的風險也越高。在分析采購時，一定要結合庫存情況。采購商要從長遠出發(fā)，多考慮整個供應鏈的成本。采購的原則就是一切從供應鏈的成本角度出發(fā)，供應商的成本也是總成本的一部分。因此，物流成本無疑就成為了公司最主要的成本控制的源頭。2)物資采購成本控制對策普遍而言，貿易型公司通常要用銷售額40—70％來進行原材料和元器件的采購。生產調度人員要監(jiān)督車間內部作業(yè)計劃的合理安排，要合理投產、派工、控制窩工、停工、加班、加點等。② 加強對原物料的進料檢驗力度及對直接生產作業(yè)人員進行必要充分的訓練提高產品生產良率，以達到對企業(yè)內部生產制造成本進行控制與管理的目的。將作業(yè)成本法運用到生產成本中各車間制造費用的核算與控制方面，能夠加強對車間制造費用的控制。作業(yè)成本法是指以生產經營中各現場的各項業(yè)務、作業(yè)鏈為對象，對成本產生的原因及費用分類計量，進而以作業(yè)量為基礎分配間接費用的費用歸集、分配、考核方法。1)提高生產成本管理與控制 ① 強化企業(yè)的成本核算工作。同時，上級決策者