【正文】 綜上所述，企業(yè)要針對(duì)項(xiàng)目建設(shè)過程各個(gè)階段的控制與管理的特點(diǎn)，運(yùn)用組織上、經(jīng)濟(jì)上、技術(shù)上的手段與方法，有效地控制工程項(xiàng)目成本，保證項(xiàng)且在滿足需要的情況下，盡可能地減少投入，最大限度地提高收益。2．總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，改進(jìn)不足。1．建立數(shù)據(jù)庫。目前，工程竣工后做后評(píng)價(jià)工作的企業(yè)很少，后評(píng)價(jià)是對(duì)整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的一次性綜合性評(píng)價(jià)，也是對(duì)項(xiàng)目預(yù)算控制與管理的總結(jié)。主要工作內(nèi)容就是根據(jù)工程結(jié)算報(bào)告、合同臺(tái)賬將未支付的款項(xiàng)人賬，分析工程管理費(fèi)用支出，編制工程竣工財(cái)務(wù)決算報(bào)告。2．工程竣工財(cái)務(wù)決算。根據(jù)施工合同及有關(guān)文件，核準(zhǔn)工程結(jié)算范圍，核準(zhǔn)甲供材料及分包項(xiàng)目的結(jié)算處理方式。1．工程竣工結(jié)算。如果在前期有了良好的合同管理、預(yù)算控制，供材的管理也有條不紊，那么在竣工結(jié)算階段，就可以事半功倍。單據(jù)的及時(shí)傳遞將會(huì)降低核對(duì)的工作量，定期核對(duì)也會(huì)減少工程決算階段的核對(duì)難度，可以更準(zhǔn)確地計(jì)算出甲供材的超欠供數(shù)量及材料差價(jià)，減少在與施工方的結(jié)算中因材料不清引起的糾纏。（四）甲方供材的核對(duì)。所以在施工方領(lǐng)用后，財(cái)務(wù)部門應(yīng)根據(jù)領(lǐng)料單計(jì)人“預(yù)付備料款”或“預(yù)付工程款”，并注明為領(lǐng)用材料，用于何項(xiàng)單位工程。（三）甲方供材的核算。由供貨商直接將材料送工地驗(yàn)收的，應(yīng)填制材料直供單，由供貨商、甲方、乙方三方簽字，每方兩聯(lián)，甲方應(yīng)及時(shí)將單據(jù)傳財(cái)務(wù)部門人賬。領(lǐng)料單最少應(yīng)一式四聯(lián)，乙方領(lǐng)料人一聯(lián)，乙方財(cái)務(wù)一聯(lián)，甲方材料保管留存一聯(lián)，甲方財(cái)務(wù)記賬一聯(lián)。（二）材料的領(lǐng)用。在滿足材料合格的前提下，應(yīng)努力爭取最低價(jià)，掌握建材市場價(jià)格變化規(guī)律，制定材料價(jià)格的管理措施。（一）材料的采購及保管。但是由于建設(shè)單位在甲方供材方面管理疏散，方法不恰當(dāng)，造成沒能節(jié)約成本反而浪費(fèi)的現(xiàn)象?？梢圆扇∫韵碌姆绞剑好恳淮胃犊钣晒こ滩块T（或材料部門）、合同管理部門、財(cái)務(wù)部門三方會(huì)簽方可支付，工程部門負(fù)責(zé)審核工程的施工進(jìn)度和質(zhì)量（材料部門負(fù)責(zé)審核材料的數(shù)量和質(zhì)量），合同管理部門負(fù)責(zé)審核款項(xiàng)是否按照合同約定的條款支付，財(cái)務(wù)部門要盯住每一次付款時(shí)點(diǎn)及金額進(jìn)行資金計(jì)劃安排并報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)，這樣使每一次付款都能迅速而有效地處于控制狀態(tài)中。在工程款的支付過程中，重要的是要有正確的付款流程，該流程的設(shè)計(jì)必須滿足“先產(chǎn)生相關(guān)的信息流，再由信息流決定是否支付資金流”的要求。在支付工程款項(xiàng)填寫用款單時(shí)，按“工程項(xiàng)目——分部工程——分項(xiàng)工程——單位工程”寫清楚，成本會(huì)計(jì)根據(jù)已有財(cái)務(wù)信息及預(yù)算數(shù)進(jìn)行核對(duì)，能立刻確認(rèn)是否應(yīng)該支付此款項(xiàng)，并將此信息上報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)。會(huì)計(jì)科目中成本類明細(xì)科目的設(shè)置應(yīng)盡量與工程預(yù)算主體內(nèi)容相一致，以便日后能與工程成本預(yù)算數(shù)同一口徑進(jìn)行對(duì)比、分析，從而有效實(shí)施事中成本管理和控制；并為事后的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和新開發(fā)項(xiàng)目的成本管理與控制提供參考和標(biāo)準(zhǔn)。（一）預(yù)算編制。參照工程預(yù)算合理地進(jìn)行成本核算和資金管理是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財(cái)務(wù)工作的重點(diǎn)。二、預(yù)算及資金控制對(duì)一個(gè)工程項(xiàng)目來說，成本控制至關(guān)重要。合同管理部門要定時(shí)編制合同執(zhí)行情況表，編制合同清單并進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì)，從整體方面掌握工程項(xiàng)目的合同執(zhí)行情況。合同管理部門也要與財(cái)務(wù)部門及時(shí)溝通，核對(duì)款項(xiàng)支付情況，增強(qiáng)合同控制作用。在合同的執(zhí)行過程中，各部門要及時(shí)溝通信息。（二）建立合同臺(tái)賬并及時(shí)登記。首先從合同會(huì)簽開始，財(cái)務(wù)在合同會(huì)簽中側(cè)重合同資金的安排，尤其是合同款分批支付金額及間隔時(shí)間的安排，要與公司現(xiàn)有資金和未來資金計(jì)劃相統(tǒng)一，避免合同管理與資金管理脫節(jié)。（一）合同會(huì)簽。一、合同控制合同控制歷來是房地產(chǎn)企業(yè)管理的重點(diǎn)，但從以往接觸的企業(yè)來看，管理效果不佳，主要是缺乏系統(tǒng)的管理手段，合同控制分散在財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)部門之間，合同執(zhí)行過程中，信息溝通渠道不暢，合同信息核對(duì)量大，稍有差異，糾錯(cuò)耗費(fèi)很大精力；對(duì)乙方執(zhí)行合同的情況缺乏統(tǒng)一、有效的評(píng)估手段，造成事實(shí)上不合格的供應(yīng)商長期參加競標(biāo)并成功替代部分更合適的合格供應(yīng)商。前三者中，以預(yù)算及資金控制為核心，它是項(xiàng)目管理的重中之重。對(duì)工程項(xiàng)目的管理及控制主要包括四個(gè)方面：合同控制、預(yù)算廈資金控制、供材管理、工程竣工財(cái)務(wù)決算與后評(píng)價(jià)管理。最后，建立成本數(shù)據(jù)庫、強(qiáng)化成 本的定量分析和優(yōu)化內(nèi)部控制制度是保證成本控制取得成功的三個(gè) 重要的基礎(chǔ)性工作，需要企業(yè)做長期的大量的細(xì)致的工作。其次，企業(yè)要注意吸收國內(nèi)外先進(jìn)的成本理論及其控制技 術(shù)，建立ERP系統(tǒng)下的服務(wù)現(xiàn)場的業(yè)務(wù)流程．分階段分步驟地扎實(shí)推 進(jìn)控制計(jì)劃。(3)項(xiàng)目的性質(zhì)：性質(zhì)較為嚴(yán)重的成本差異．如罰款、罰息等。(2)一貫性：盡管這些成本差異沒有超過一定的標(biāo)準(zhǔn)，但一貫在控 制線的上下限附近徘徊。在日常成本管理中，為了提高成本控制的工作效率，成本控制主體對(duì)于發(fā)生在控制標(biāo)準(zhǔn)范圍的可控成本，不必逐項(xiàng)過問．而是集中精 力控制那些不正常的．不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異上。制訂成各個(gè)成本控制主體的考核辦法，調(diào)動(dòng)其積極性，使成本控制真正發(fā)揮效益。企業(yè)目標(biāo)成本主要有“標(biāo)準(zhǔn)成 本”、“計(jì)劃成本”、“定額成本”和“費(fèi)用預(yù)算”。成本控制作為目標(biāo)管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。管理權(quán)限的大小以及控制的范圍密切相關(guān)?？煽匦猿杀九c不可控成本的劃分并非是絕對(duì)的，一項(xiàng)成本對(duì)處于同一管理層次的某個(gè)成本控制主體來說是不可控成本。這類耗費(fèi)我們稱之為自控性成本，而不能預(yù)見、計(jì)量和控制的成本 一般情況下我們稱之為不可控成本。業(yè)務(wù)人員實(shí)行費(fèi)用包干制；壓縮非生產(chǎn)性開支，例如對(duì)車輛的管理，實(shí)行每日登記制度，對(duì)辦公人員的辦公經(jīng)費(fèi)實(shí)行包干制，調(diào)動(dòng)人員積極性。在此我們采用“極限式成本管理法”。決不能為了降低成本而損害全體員工的利益。企業(yè)要負(fù)擔(dān)職工的福利等等。（2)人力資源成本控制在工資分配方面，實(shí)行“工效掛鉤”。其次需要考察供應(yīng)商的歷史供貨情況．即“一定時(shí)間內(nèi)”供貨數(shù)量的平均值和變化的幅度。要解決這一問題通常需要考察兩個(gè)方面。許多生產(chǎn)商都開始實(shí)行本地化采購，并力求越來越多的元件實(shí)現(xiàn)JIT(適時(shí)管理)，一點(diǎn)點(diǎn)把庫存減到最小。產(chǎn)品放在倉庫里面，就相當(dāng)于錢一天天在損失，廠商所擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)也越高。在分析采購時(shí)，一定要結(jié)合庫存情況。采購商要從長遠(yuǎn)出發(fā)，多考慮整個(gè)供應(yīng)鏈的成本。采購的原則就是一切從供應(yīng)鏈的成本角度出發(fā)，供應(yīng)商的成本也是總成本的一部分。因此，物流成本無疑就成為了公司最主要的成本控制的源頭。2)物資采購成本控制對(duì)策普遍而言，貿(mào)易型公司通常要用銷售額40—70％來進(jìn)行原材料和元器件的采購。生產(chǎn)調(diào)度人員要監(jiān)督車間內(nèi)部作業(yè)計(jì)劃的合理安排，要合理投產(chǎn)、派工、控制窩工、停工、加班、加點(diǎn)等。② 加強(qiáng)對(duì)原物料的進(jìn)料檢驗(yàn)力度及對(duì)直接生產(chǎn)作業(yè)人員進(jìn)行必要充分的訓(xùn)練提高產(chǎn)品生產(chǎn)良率，以達(dá)到對(duì)企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)制造成本進(jìn)行控制與管理的目的。將作業(yè)成本法運(yùn)用到生產(chǎn)成本中各車間制造費(fèi)用的核算與控制方面，能夠加強(qiáng)對(duì)車間制造費(fèi)用的控制。作業(yè)成本法是指以生產(chǎn)經(jīng)營中各現(xiàn)場的各項(xiàng)業(yè)務(wù)、作業(yè)鏈為對(duì)象，對(duì)成本產(chǎn)生的原因及費(fèi)用分類計(jì)量，進(jìn)而以作業(yè)量為基礎(chǔ)分配間接費(fèi)用的費(fèi)用歸集、分配、考核方法。1)提高生產(chǎn)成本管理與控制 ① 強(qiáng)化企業(yè)的成本核算工作。同時(shí)，上級(jí)決策者