【正文】 課程對象：總經(jīng)理、人力資源總監(jiān)、人力資源經(jīng)理等中高層管理人員。1員工在組織中的職業(yè)周期可以劃分為()階段。1收集工作分析資料的人通常有()。1激勵的滿足理論包括()。人力資源管理的內(nèi)容有()。()是決定工人行動的兩項關(guān)鍵因素。 ，影響生產(chǎn)效率的關(guān)鍵變量是員工的心理狀態(tài) ，影響生產(chǎn)效率的關(guān)鍵變量是外界條件組織中個人的目標越是()，組織的總體目標越難以實現(xiàn)。 人力資源管理的產(chǎn)生和發(fā)展的過程劃分為()階段?？陀^題部分一、選擇題（每題1分，共15題）有效利用組織資源，以實現(xiàn)組織目標的過程是()。第二部分為“主觀題部分”，由簡答題和論述題組成，共15分。[M].浙江:浙江人民出版社, 1997 :,杜永怡,[J ].預測,2004(3):[J].經(jīng)濟與社會發(fā)展，2004，2（3）：7374[M].經(jīng)濟與管理，2001，9[D].，[M].人力資源，2006，10：5253第四篇：戰(zhàn)略人力資源管理作業(yè)北 京 師 范 大 學 網(wǎng) 絡(luò) 教 育《戰(zhàn)略人力資源管理》作業(yè)本課程作業(yè)由兩部分組成。參考文獻,程劍輝,[Ｊ].商業(yè)經(jīng)濟與管理,2001(5):任何事物都具有兩面性，企業(yè)中新老員工的沖突也不例外，因為，如果一個企業(yè)內(nèi)員工之間完全沒有沖突就會像一潭死水，就會沒有創(chuàng)新，沒有火花，沒有不斷改進不斷提升的動力；但是，如果沖突太過激烈，人人自危，企業(yè)也不會得到長足的發(fā)展，而且很可能會走向滅亡。如果CEO做不到這一點，不但許多為此制定的制度、采取的措施將化為泡影，而且會加劇這些沖突。俗話說，上行下效，上梁不正下梁歪。（三）具體問題具體分析CEO在具體處理某些新老員工的個體沖突時，并不一定采用一般的沖突解決方法，還要具體情況、具體人員具體分析，找到一種解決特定沖突的更好辦法。沖突的存在能成為企業(yè)變革的積極推動力量，善于發(fā)現(xiàn)問題和不斷創(chuàng)新，使企業(yè)保持旺盛的生命力。（二）認識到利弊共存新老員工間的沖突雖然給企業(yè)帶來一些不利的影響，但也有有利的一面。若一個企業(yè)只有老員工，沒有新鮮血液的輸入，或者大部分是新員工，員工進出流動頻繁；難以想象這個企業(yè)能搞好。在技術(shù)研究開發(fā)與應(yīng)用過程中，強調(diào)技術(shù)面前人人平等可能比樹立權(quán)威更有助于減少這些沖突。⑤在激勵與強化時，要區(qū)分新老員工的不同需求和期望。因為人們總是把好的結(jié)果歸結(jié)于自己的努力而把不好的結(jié)果歸罪于客觀條件或他人身上。新員工加入時，要進行入廠教育，灌輸企業(yè)文化，提供公開正式的新老員工歡迎見面機會，并宣揚每個新老員工的各自突出之處。因為日常一起工作的同事之間，更容易相互看到對方的優(yōu)點，理解對方的缺點。①在部門劃分時，扁平式的結(jié)構(gòu)可能更有助于減少由于相互競爭職位提升、上下級關(guān)系緊張帶來的沖突；相反，金字塔式的結(jié)構(gòu)可能會加劇這種沖突。所以，在注重企業(yè)文化建設(shè)的同時，要不斷引入新思想、新觀念。企業(yè)文化是這種沖突的一把雙刃劍。（三）加強企業(yè)文化的建設(shè)與發(fā)展，減少觀念上的沖突各種沖突的起因往往來自于觀念上的沖突。當新老員工因為薪資矛盾積累到一定程度后，即使一點小小的矛盾都會成為沖突的導火索，因此防范的方法在于建立規(guī)范的薪酬體系，對于付薪和調(diào)整薪酬的依據(jù)有明確的說法，改變“漫天要價”的現(xiàn)狀，薪酬傾斜的原則不應(yīng)該因人而異，而是因崗和因能力而異，不能因為老員工呆的時間長，就產(chǎn)生“沒有功勞也有苦勞”的做法；也不能因為新員工的一時表現(xiàn)，而讓老員工產(chǎn)生“會哭的孩子有奶吃”的想法。（二）平衡新老員工的利益關(guān)系新老員工在主要的利益沖突點體現(xiàn)在薪酬和崗位晉升上，其中薪酬往往會成為不滿意的直接來源，是對員工的工作成就感和工作能力的直接挑戰(zhàn)。當然，由于制度是人定的，當發(fā)現(xiàn)某些規(guī)定確實不合理時，應(yīng)及時修訂完善這些規(guī)定。當一個制度公布后，即使其中的規(guī)定有不公平、合理之處，一般員工也會屈從于這種制度，從而心理上較容易達到平衡。因此，不管是管理制度或者是業(yè)務(wù)流程，在制度面前人人平等，當統(tǒng)一的制度規(guī)定了新老員工在工作上的方方面面，可以很大程度的減少在新老員工工作中的人為干預，繼而減輕不公平感覺。普遍來看，沖突主要來自于心理上的不平衡和不公平感。在共同的組織目標面前，開宗明義的說明公司的原則和底線，對于新老員工都是平等的。（三）管理機制的缺陷一般而言，大的企業(yè)機制比較健全，但同時新員工的比例相對較小，因此新老員工的矛盾沖突較小，比如健全的職業(yè)發(fā)展通道和薪酬制度可以幫助新員工和老員工在物質(zhì)需求上取得平衡，但是對于高成長的企業(yè)，尤其是度過了生存期的企業(yè)，老員工的忠誠度和榮譽感較強，但是同時，為了快速發(fā)展會引進相當比例的新員工，這個時候的企業(yè)往往會陷入秩序危機（見下圖，一般高成長企業(yè)都處于第二階段和第三階段），如果不盡快完善和完備相關(guān)的管理機制，新老員工的沖突增多或者升級，將會對企業(yè)的高成長速度造成嚴重影響和留下后續(xù)隱患。考慮問題容易直觀化；反之，老員工一般是指在公司工作在五年甚至十年以上，對公司的文化和價值觀比較理解認同，對企業(yè)的缺陷能夠容忍，忠誠度高，考慮問題也更為深入，能夠?qū)⒐ぷ鞯呐d趣轉(zhuǎn)化為工作志趣，工作的穩(wěn)定性更為長久。（二）工作經(jīng)歷或工作背景不同新老員工的經(jīng)歷或者工作背景的差異導致的文化價值觀的不同產(chǎn)生差異。這樣由于老員工的自我保護給新人人為造成提升上的玻璃天花板在管理層中尤為常見。這種不同是基于新老員工在公司環(huán)境中所處的時間長短和與企業(yè)文化融合程度的高低形成的，因此不存在嚴格的明確的界限劃分，隨著時間的推移，新員工逐步變成老員工，其價值觀、行為方式等也會逐步向老員工的價值觀和行為方式等靠攏。因此首先，應(yīng)該了解，新老員工對于公司的各個方面的觀念差異在哪里。關(guān)鍵詞：新老員工沖突原因及對策新員工入職很大程度上基于對公司未來的期許、薪酬的提升、職業(yè)通道上的提升、專業(yè)、興趣等各個方面，而每名老員工在入職時其實的關(guān)注點和新員工差不多，但是隨著時間的推移，老員工的各方面的價值觀念和發(fā)展目標都會出現(xiàn)一定的改變，因此會與新員工有所有差異，常常有老員工感嘆：“想當年，我們和你們一樣，現(xiàn)實是殘酷的??”。但是就像輸血會發(fā)生排異反應(yīng)一樣，新來的員工會在組織內(nèi)部有一個適應(yīng)過程，新來員工的比例越大，也就意味著組織的容納度和老員工的適應(yīng)力需要更加加強，其中，不可能避免的會出現(xiàn)新老員工的沖突和對立，當觸及到老員工利益時，老員工更容易抱團來解決問題，最終可能會形成兩敗俱傷的局面，對企業(yè)也會產(chǎn)生很大的負面影響。《人力資源管理戰(zhàn)略》，歡迎閱讀人力資源管理戰(zhàn)略。人力資源管理的戰(zhàn)略目標就是要不斷地增加企業(yè)的人力資本。(4)衛(wèi)生保健投資，衛(wèi)生保健投資主要是為了改善員工的健康狀況，使員工保持飽滿的精神投入工作，衛(wèi)生保健的成本主要包括：企業(yè)為員工所提供的各種保健待遇。(3)勞動力流動投資，勞動力流動是現(xiàn)代經(jīng)濟社會普遍現(xiàn)象，人力資源與物質(zhì)資源在動態(tài)中不斷的組合，形成最優(yōu)配置，實現(xiàn)人力資本的增值。培訓的形式多種多樣，但最終的目的是使員工盡快熟悉工作環(huán)境和設(shè)備性能，從而提高勞動生產(chǎn)率。(2)培訓投資，培訓是直接服務(wù)于現(xiàn)實的人力資源，增加人力資源的技能存量。教育投資的成本包括（a）[此篇范文為好范文 （）]為教育支出的各種費用和勞務(wù)即教育投資的直接成本。建立人力