【正文】 從今天起，讓我沒再次提升我們的執(zhí)行力銀行管理處石家莊。美國總統(tǒng)林肯出身貧寒，有人問他為什么能當上總統(tǒng)，林肯說“每獲得一次工作機會，我都會懷著感恩的心情加倍去工作，我能干好我干過的每一個職位，所以我也能干好總統(tǒng)這個職位。他強調(diào)“在其位，謀其政，不要找任何借口說自己不能夠，辦不到。你只有對自己負責，才會想到工作不是不勞而獲不是天上掉餡餅。如果你想讓這個機會保持住或升到更高的位置，你就必須對自己負責。當你獲得一份工作的機會，你要為你的老板負責。應(yīng)為工作如同戰(zhàn)斗一樣，如果你不能消滅敵人，你就不會再有機會去消滅敵人——要么被撤換，要么被敵人消滅掉。如果你不能勝任這個工作，你就得走人。那些認為工作的獲得輕而易舉而且渾渾噩噩，好吃懶做，投機取巧的人，他們不會反思自己獲得一個崗位和老板的真正關(guān)系，這就是造成他們偷懶，松懈，不負責任的根源。你要對誰負責？長久以來，所有從老板那里獲得工作機會的人都會存有這樣的想法：他們認為這個工作是垂手可得到，他們不去思考老板為什么雇傭了他們而不是別人？他們認為是因為有了他們的存在才有了這個工作，才是公司的業(yè)務(wù)蒸蒸日上，如果他們消極怠工，公司的業(yè)務(wù)就會停滯不前。在以上的基礎(chǔ)上，企業(yè)內(nèi)部推行問責制，增強稽核，提升執(zhí)行力，在根本上杜絕推諉扯皮現(xiàn)象的發(fā)生。所以，企業(yè)戰(zhàn)略的制訂必須以市場為導(dǎo)向，企業(yè)內(nèi)外部制度、流程管理也必須建立在關(guān)注為客戶提供價值的基礎(chǔ)之上，企業(yè)員工主動將市場導(dǎo)向作為工作的基本指導(dǎo)原則之一。企業(yè)的生命力在于市場, 只有受到市場認可的企業(yè), 創(chuàng)造出符合或者領(lǐng)導(dǎo)市場趨勢的產(chǎn)品，才有可能發(fā)展壯大。文化是驅(qū)動力。但事實上，即使職責再明確再具體，許許多多工作因人的素質(zhì)、品質(zhì)和能力不同，結(jié)果仍然會千差萬別。立制是終歸。推諉扯皮之所以頻頻出現(xiàn)，很多時候是“不做事就可保證不出事”“無過就是功”在作祟。每個人、每個部門都要主動把握時間節(jié)點，主動做好自己的工作，主動配合別人做好工作。明責，其實質(zhì)就是明晰責權(quán)清單，從源頭避免“多頭管理”。業(yè)務(wù)員對此有微詞不說，同時引起了客戶的強烈不滿，甚至有的客戶為此終止了合作。長期以來，生產(chǎn)副總總感覺插手不了采購部的工作，但是一到欠件問題的討論上，總經(jīng)理總是追究生產(chǎn)副總的責任，但生產(chǎn)副總感覺很委屈，自己管不了工作還得承擔責任，推諉的現(xiàn)象自然而言就發(fā)生了。對他的直接上級的積極性也造成了很大的挫傷。多重領(lǐng)導(dǎo)，越級管理多重領(lǐng)導(dǎo)，越級管理也是造成推諉扯皮的原因之一。造成部分物料庫存過多，占壓大量資金，而部分物料又經(jīng)常欠件，庫存結(jié)構(gòu)非常不合理。其次，明確每一環(huán)節(jié)的具體執(zhí)行者，將任務(wù)具體分解到人，明確每人的職責，制定執(zhí)行的標準。規(guī)范制度、流程是一方面，如何讓制度流程真正執(zhí)行起來才是最主要的問題。再說技術(shù)部，完不成可以溝通，為什么不書面通知，并附上能夠交付的時間呢?所以，使用什么方式方法讓溝通有效，才是最重要的。A企業(yè)的員工習(xí)慣了非正式的溝通，訂單交期分解完畢，技術(shù)部發(fā)現(xiàn)無法按期交付圖紙，電話口頭通知計劃物控部。這時如果公司內(nèi)部缺乏溝通平臺，各部門之間的溝通大部分是臨時性的、個人性的，而不是一種有規(guī)律的集體的行為，故而溝通的內(nèi)容得不到重視，成為無效溝通。溝通、協(xié)作不順暢企業(yè)的經(jīng)營活動往往需要經(jīng)過多個部門、環(huán)節(jié)的處理。所以從整個公司來看，員工、崗位的責權(quán)劃分不到位、不清晰，出了問題，就會互相推卸，有了好事，卻爭相邀功。企管部一調(diào)查才發(fā)現(xiàn)，垃圾定期由市政的垃圾車統(tǒng)一運走，頻次和以前一樣每周兩到三次，最近產(chǎn)生的垃圾也沒有因為產(chǎn)量或者其他原因突增，為什么就突然放不下了呢?調(diào)查后才發(fā)現(xiàn)，以前是因為倉庫內(nèi)勤看到放不下了就分類整理一下，后來這個人調(diào)到行政部了，這項工作又沒有明確是由哪個崗位來做，就出現(xiàn)了沒人管的情況。A公司廠區(qū)有個垃圾投放處，物流、設(shè)備包裝等產(chǎn)生的垃圾都統(tǒng)一放置。一、推卸責任為何頻頻出現(xiàn)?崗位職責劃分不清，責任不明各崗位的工作職責缺乏梳理，導(dǎo)致崗位職責不明確，各崗位就沒有詳細的工作內(nèi)容、工作說明和規(guī)范，員工們的職責幾乎是憑借他們自己的理解和僅有的自覺性來履行的。我們形象的用“踢皮球”來比喻。該辦的不辦，推給別人。部門和人的內(nèi)在責任感、外在執(zhí)行力終歸要靠建立健全相關(guān)制度和流程來約束和激勵。二、戰(zhàn)略流程：將人員和運營結(jié)合起來；三、運營流程：在戰(zhàn)略和運營之間建立聯(lián)系。要素二：建立文化變革的框架要素三：絕對不能托付他人的工作——人員的配置四、執(zhí)行力的三個核心流程一、人員流程：在戰(zhàn)略和運營間建立聯(lián)系；※ 要素一：將人員與公司戰(zhàn)略和運營結(jié)合起來； ※ 要素二：為公司提供完善的領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)渠道； ※ 要素三：如何處理那些表現(xiàn)不佳的人；※ 要素四：將人力資源管理和實際績效結(jié)合起來。你無法容忍員工有多元的觀點、思想與成長背景，殊不知這正是使組織免于固步自封所必需的條件。在實際執(zhí)行時，堅強的性格更是不可或缺。這么做不但能讓你及時看到成效，甚至，他日不在其位后，你所引以自豪的經(jīng)驗仍然會在原團隊傅承下去。你最重要的任務(wù)之一，就是將這些功力傳承給準備接班的下一代領(lǐng)導(dǎo)人。這似乎是再淺顯不過的道理，不值一提。集團中有下少制度，都是因為不能貫徹后續(xù)追蹤而導(dǎo)致失敗，這也是執(zhí)行無力的主要原因。第二，現(xiàn)在集團組織架構(gòu)下的員工，若要順利完成工作，必須清楚地了解事情的先后順序?！?確立明確的目標和實現(xiàn)目標的先后順序有執(zhí)行力的主管會將焦點集中于少數(shù)幾項應(yīng)優(yōu)先執(zhí)行的重點，讓大家都能清楚掌握。他們不愿意和別人正面對立。為何如此？實事求是讓日子難過，所以他們不愿意打開潘多拉的盒子，讓無情的事實曝光。這些領(lǐng)導(dǎo)人并未實際參與行動，對業(yè)務(wù)不夠投入，因此無法掌握組織全貌，與員工之間也難免產(chǎn)生隔閡。在執(zhí)行成效不彰的團隊中，領(lǐng)導(dǎo)人往往與日常運作的真實情況脫節(jié)。三、如何提高執(zhí)行力l 態(tài)度：Attitude is ！l 執(zhí)行所需的態(tài)度——No 。事實上，條條制度就像高壓網(wǎng)——密密麻麻，可要是不通電就起不上任何的作用，所以一點要通電。企業(yè)一切的成效靠執(zhí)行來支撐。以下三章的內(nèi)容，乃是綜合精煉地說明這些要素：領(lǐng)導(dǎo)者的重要行為、文化變遷架構(gòu)的操作性定義以及讓員工適才適所。其中差別何在？正是執(zhí)行力的有無而已。施樂、朗訊（還有西方電器與貝爾實驗室）、EDS是當年整個產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)始者，長期引領(lǐng)風(fēng)騷，成為競爭者學(xué)習(xí)的標竿企業(yè)。二OO－年十二月，EDS 董事會的業(yè)務(wù)報告結(jié)束時，所有董事都走向布朗身邊，一一向他致意，因為他不僅以三年不到的時間成功地將公司文化轉(zhuǎn)型，同時在營運興獲利上也有杰出的續(xù)效。二OO 一年底，該公司營收創(chuàng)歷史新高，市占率顯著提高，而且連續(xù)十一季的營業(yè)利潤率與每股盈余都有兩位數(shù)的成長。時至今日，91%的EDS 客戶對該公司的服務(wù)評價為『良好』或是『卓越』。」就在這一切進行的同時，布朗還讓全公司更專注于提升服務(wù)客戶的水準，以爭取逐年流失的客戶?！肝蚁氡仨氁?jīng)過一些情感與精神上的調(diào)整，才可能進行這樣徹底的改革，也才能理解『過去我們怎么仿，并不代表未來一定也要這樣做，我們必須要有開放的心胸?！晃以诠敬硕辏揪偷扔谑俏业募?，我希望它能安然無恙。許多時候我真的很灰心。有時候我們會氣沖沖走出辦公大樓，彼此看不順眼?！敢龅竭@一點當然很困難。有人偏重銷售，還有人產(chǎn)業(yè)知識豐富。過去各事業(yè)單位的主管只需專注自己部門的成功即可；而新模型的設(shè)計旨在追求公司整體成果極大化，因此需要不同業(yè)務(wù)部門間密切合作”對參與模型設(shè)計的多數(shù)主管而言，這是他們首次嘗試這樣的團隊合作，其間遭遇到不少困難。他們定期與布朗、營運長與財務(wù)長會面，經(jīng)過十周不眠不休的努力，終于把模型設(shè)計出來。這次徹底翻新之所以能成功，是因為布朗讓未來要實際執(zhí)行工作的人員，來負責設(shè)計組織的架構(gòu)。在此同時，員工們要完成的使命是每年以4％至6％的幅度提升生產(chǎn)力，創(chuàng)造一年十億美元的再投資資金或利潤。各事業(yè)線之間的合作，讓EDS 能為每位客戶提供高價值的服務(wù)組合，因為它本身的專業(yè)能力涵蓋范圍相當完整，舉凡企業(yè)策略咨詢、流程再設(shè)計與管理、網(wǎng)站經(jīng)營等都包括在內(nèi)。（EDS）后來又增加了一條事業(yè)線，稱為PLM 解決方案，為制造商捉供數(shù)字化的產(chǎn)品生命周期管理由開發(fā)到與供貨商合作 都包括在內(nèi)。翻新組織架構(gòu)施樂的組織重組一敗涂地，相形之下，布朗的方案對公司整體的影響要重大得多，也復(fù)雜得多，可以說讓EDS 經(jīng)歷了天翻地覆的改變。布朗還要求親自分析銷售人員的績效，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，過去六個月來有兩成的銷售人員業(yè)績掛零。同時公司還針對不同部門的需求，為各階層主管提供廣泛的訓(xùn)練課程?！徊祭适种匾曁暨x人才，他曾開革數(shù)十位績效不佳的主管。布朗指出:『如果我們彼此認識，當我們合作共事時，無論收到對方的便箋、電子郵件，還是看到對方的名字，腦海中就同時會有張瞼孔浮現(xiàn)出來。這樣做能讓你們參與公司正在進行的事，出可以讓你們專注于公司所面對最關(guān)鍵的課題?！弧共祭蕿橐话傥迨桓唠A主管籌劃了一系列的兩天會議，讓他們首度有機會接觸公司各項計劃、關(guān)鍵議題與財務(wù)狀況的細節(jié)。我不相信他們的憂慮有事實根據(jù)，我相信那純屬空穴來風(fēng)?！埂赴粗矣只氐秸}。你們告訴我，你們的屬下絞緊雙手，輕信謠言，對未來焦慮不安；可是，我得告訴你們，在我看來，你們這些領(lǐng)導(dǎo)階層的表現(xiàn)和他們?nèi)绯鲆晦H。所以我又說：『如果你們都不擔心，那么憂慮從何而來呢？我不擔心，你們也不擔心。如果你認為我們犯了嚴重的錯誤，正走上危險邊緣，請現(xiàn)在就說出來。與會者之中如果有人真的很擔心我們的方向，很擔心我們可能失敗，我希望他現(xiàn)在就告訴我?！弧共祭拾堰@個問題丟給大家有意藉此來一堂震撼教育。布朗憶及在早期的一次會議中，『有位主管發(fā)言表示，他很擔心自己部門內(nèi)不斷增長的焦慮不安情緒，也很擔心快速而劇烈的改變。不過，很自然的，每個人都會希望自己是屬于表現(xiàn)良好的那一群。無論是績效會議或會后談話，用意都不在譴責。布朗還補充說: 『如果你的績效實在太槽，會后我會再找你進一步商談。我們將正面與負面的因素全部攤在旸光下。大家的交談態(tài)度直來直往，甚至毫不留情，目的便是要讓真理愈辯愈明，同時也引導(dǎo)經(jīng)理人培養(yǎng)出符合布朗所期許的行為模式。希望這樣能夠讓主管們找回過去喪失的責任心，并再度建立起自己在員工心中的份量。布朗說： 『我想要強調(diào)的是，以前你的簽名只是預(yù)算書上的一個字段，現(xiàn)在，當你簽名時，便代表著對自己團隊與其它部門許下承諾。未能達成目標者必須提出解釋，并說明未來有何補救對策。這個會議本質(zhì)上是對公司營運持續(xù)進行檢討，將上個月以及本累積的績效與當初承諾的目標進行比較。布朗由最高階層開始，以嶄新的方武推動權(quán)責分明與互助合作的精神。布朗還會以其他方武提升信息的品質(zhì)與流通。他坦率平易的訊息不僅能和員工溝通看法，還能改變員工的態(tài)度。首先，他深入了解公司，到各個部門巡回訪視三個月，正式或非正式地會見各階層員工，與他們交談并傾聽意見。布朗要如何應(yīng)用公司的智能資本來因應(yīng)新環(huán)境？EDS 需要一個新的組織結(jié)構(gòu)，不過在此之前，布朗必須先改變公司的文化，引進權(quán)責分明、互助合作的精神。這些山頭有各自的主管、規(guī)章、人員，甚至政策，很難通力合作。不過，EDS 也受困于本身老舊的結(jié)構(gòu)與文化。公司員工在解決客戶問題上擁有既深且廣的技術(shù)專業(yè)與經(jīng)驗，累積了龐大的智慧資本。布朗看出，EDS 正具備滿足這些市場的核心實力。這些服務(wù)包括協(xié)助企業(yè)內(nèi)部數(shù)字化，虛擬零售(virtual retaillng』與電子化整合，讓企業(yè)能與供貨商、客戶以及其它的服務(wù)提供者共同合作，如同一個整合完善的企業(yè)。他為EDS 注入消失已久的活力與專注，同時也達成了預(yù)定的盈余與成長目標。布朗是非常重視執(zhí)行的人，也徹底展現(xiàn)自己是真正負責的主導(dǎo)者。EDS 和施樂相似之處還有兩點：布朗上任后不久，就為營收與擭利成長設(shè)定雄心勃勃的目標，讓公司大多數(shù)人都認定無法實現(xiàn)：同時他也推動公司進行大規(guī)模的重組工作。Wireless)起死回生的記錄。布朗和托曼一樣，也是出身于另一個產(chǎn)業(yè)。之后信息科技市場發(fā)生變化，但EDS 卻一成不變，以致未能像IBM 等競爭者那樣把握住成長的契機。一九九九年一月，布朗(DickBrown)接下EDS(編注：Electronic 『中國嘉通』）公司執(zhí)行長一職時，該公司面臨的問題與施樂頗為類似。』在最近接受訪問時，麥克金的確承認，當朗訊由美國電話電報公司獨立出來，竄升為明星公司的那幾年，他從未想過公司可能有光彩褪去的時候。他說市場正在成長，絕對沒有理由說我們不會成長。事后回顧起來，《華爾街日報》（WallStreetJournal）有如下的報導(dǎo):熟悉該公司狀況的人指出，早在一年前就有幾位主管告知麥克金先生，公司需要大幅調(diào)降財務(wù)預(yù)測，因為最新的產(chǎn)品尚未完成，而舊產(chǎn)品的銷售又勢將走下坡。不過長于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該會仔細研究公司的情況，以期對市場風(fēng)險的評估能符合實際。在情勢所逼下，公司不得不以賤價出售本身的業(yè)務(wù)，最嚴重的時刻發(fā)生在與法商阿爾卡特(Alcatel）洽談的階段，公司甚至有喪失獨立性之虞。就以一九九九年為例，營收雖然成長20％，但應(yīng)收帳款卻以二倍的速度暴增至一百億美元以上。銷售人員對客戶提供超額的融資、信用與折扣，還答應(yīng)收回客戶賣不出去的設(shè)備，甚至在產(chǎn)品剛運往經(jīng)銷商時就登錄為銷貨。