【正文】 值得指出的是，國有企業(yè)如何在產權制度上保證企業(yè)員工，特別是企業(yè)家和經理人員人力資本的主權地位和權益，如何通過有關股權激勵計劃保證企業(yè)家和經理有充分的積極性確保企業(yè)在市場競爭中通過代際間的長程檢驗，如何使人力資源管理系統更加“積極主動”與企業(yè)戰(zhàn)略相融合等等，所有這些都將是海爾人力資源戰(zhàn)略管理今后需要很好應對的新問題、新挑戰(zhàn)和新使命。在海爾獨特的經營理念和管理哲學中，“以人為本”的人力資源戰(zhàn)略起著靈魂和統帥的作用。這就是海爾人力資源精神整合管理所追求的戰(zhàn)略境界。其次，管理制度層面上，海爾為配合名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略的實施，先是通過“砸冰箱”事件，推行OEC管理制度，要求員工做到“日事日畢，日清日高”，形成“人人有事管，事事有人管”的基礎機制；進而才根據“挑戰(zhàn)滿足感、經營自我、挑戰(zhàn)自我”的人力資源戰(zhàn)略理念，要求員工樹立“負債經營”概念，設計了把“外部市場競爭效應內部化”；后在國際化戰(zhàn)略階段，根據國際競爭環(huán)境的新要求，進一步完善市場鏈，建立互相咬合的“SST”機制，形成包括“三工動態(tài)轉換”、“四級動態(tài)考核”、“雙線型技術職務管理”和“多元化的工資福利激勵”等在內的完善人力資源管理制度體系。從海爾集團案例中，我們很清楚地看歪1j，其人力資源管理活動在這3個層次上與公司戰(zhàn)略做到了很好的融合。海爾集團能夠在戰(zhàn)略層面上把人力資源管理納入到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的總盤子中加以考慮、規(guī)劃和實施，并取得可人的成效，這確實很難得。要創(chuàng)造體現個人價值的氛圍，讓每一個員工參與，包括改革方案討論，必須在有方案的前提下廣泛聽取大家的意見；目標體系、考核體系、激勵體系必須要與員工溝通，在溝通的前提下參與競爭。張瑞敏認為，實行“市場鏈”重在員工參與、即時激勵。其次，把工作指標合理地分解到每個人的每一天，真正地落實下去。為此，海爾在新時期力求做到：首先，使形式和目標相一致。索酬就是通過為服務對象服好務而獲得報酬；如達不到市場的要求則要被索賠；如果既補索酬又不索賠，第三方就會跳閘，閘出問題來。在國內無序競爭或過度競爭甚至惡性競爭中，企業(yè)要適應市場變化和國際化要求，每個人都與市場掛在一起就顯得非常重要，否則組織結構制約了員工去迅速解決問題的積極性，企業(yè)就會對市場變化適應不了，被競爭對手打倒。海爾集團物流管理在國內是一流的，在國際上也是第一的。海爾的市場鏈思路很超前，很多國際公司管理模式也是剛剛開始這么做。在人力資源管理與開發(fā)方面，海爾根據“賽馬不相馬”、“人人都是人才”的理念，推出“部長競聘上崗”、“農民合同工當上車間主任”等大量案例，構造“人才自薦與儲備系統”、“三工并存，動態(tài)轉換”（三工即優(yōu)秀工人、合格工人、試用員工，動態(tài)轉換即干得好可以成為優(yōu)秀工人，干得不好隨時可能變?yōu)楹细窆と松踔猎囉脝T工?！皣H化的入”：與國際化戰(zhàn)略相契合的八力資源戰(zhàn)略管理海爾清醒地認識到，在全球化的新經濟環(huán)境下，要想成為國際化的名牌，每一個員工首先應成為國際化的人才。管理人員則根據目標分解為：目標、月度目標和日清目標，計算出當月的應得工資。每位員工都有一張“3E卡”（3E即每人‘Everyone’、每天‘Everyday’、每件事‘Everything’?？蒲泻弯N售人員實行工效掛鉤，科研人員按市場效益和科研成果進行獎勵，銷售人員如果是外聘的推銷員，收入和推銷成果完全掛鉤。崗位工資+國家補貼=工資總額。科技人員實行科研承包制，營銷人員實行年薪制和提成工資制，生產人員實行計件工資制，輔助人員則實行薪點工資制。這樣，技術和管理工作天天堅持不懈地往前做，就會從量變到質變，從這個基礎上再發(fā)展，這就是把“外部市場競爭效應內部化”的市場鏈機制。通過“負債經營”，做到“人人有事管，事事有人管”。每個人的工作都要或多或少地占用企業(yè)的資源，企業(yè)將相應資源提供給相關員工作為“負債”，將外部市場效應內部化后，每一個員工都應該追求達到最好的效益，所以你必須通過經營使資源增值。其核心思想是，企業(yè)內外部有兩個市場，內部市場就是怎樣滿足員工的需求以提高他們的積極性，外部市場就是怎樣提高美譽度以滿足用戶的需求。“挑戰(zhàn)自我”：與多元化戰(zhàn)略相契合的入力資源戰(zhàn)略管理在新經濟時代，人力資源是保證創(chuàng)新的決定性因素，人人都應成為創(chuàng)新的主體。當時，海爾建立了質量價值券考核制度，員工收入實行質量否決制，要求員工不但要干出一臺，而且要干好一臺產品；其次考核重點是遵章守法，凡是企業(yè)的規(guī)章制度，不是擺樣子，而是建立一項就執(zhí)行一項、考核一項、兌現一項；分配制度主要同質量掛鉤，誰出質量問題，就按考核規(guī)定扣誰的工資。Clear(控制和清理)，總結起來叫“日事日畢，日清日高”；“人人有事管，事事有人管”o今天的事情今天一定要把它做完，今天的事情比昨天要有提高，每天都有提高。1989年起，海爾正式實施“OEC管理法”。這就是著名的“零缺陷”機制，這個特殊工人的存在，使零缺陷有了機制與制度上的保證。他把維修的每一個缺陷所用的時間記錄下來，作為向“缺陷”的責任人索賠的依據，他的工資就是索賠所得。在海爾每一條流水線的最終端，都有一個“特殊工人”，流水線上下來的產品，在經過各個工序時，工人檢查出上一工序留下的缺陷后就及時地記錄在一張缺陷條上。于是，“產品質量零缺陷”的理念得到了廣泛的認同。張瑞敏并沒有就此而止，也沒有把管理停留在“對責任人進行經濟懲罰”這一傳統手段上，他要充分利用這一事件，將管理理念滲透到每一位員I的心里，再將理念外化為制度，構造成機制。于是有了張瑞敏果斷推出“砸冰箱”事件。正是由于過去許多職工不能真正理解，更難自覺接受質量理念，所以產品質量不穩(wěn)定，客戶投訴不斷。于是，張瑞敏提出了自己的質量理念：“有缺陷的產品就是廢品”，于是也就有了產品質量的“零缺陷、精細化”管理辦法，達到用戶使用的零抱怨、零起訴的要求。1985年5月，受命于危難的青島電冰箱廠廠長張瑞敏，面臨的市場形勢是嚴峻的?！?EC管理”：與各牌戰(zhàn)略相契合的入力資源戰(zhàn)略管理全面質量管理是20世紀80年代國際企業(yè)的經營管理主題，也是海爾名牌戰(zhàn)略階段的主導任務。要想成為名牌、國際化的名牌，每一個員工首先應成為人才、國際化的人才，“先造人才，再造名牌”。目前，海爾的國際化經營已駛入快車道，成為世界級的供應商，躋身于世界冰箱生產十強行列，在國際市場贏得越來越多的美譽。在“走國際化道路，創(chuàng)世界名牌”的思想指導下，海爾集團通過實施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，取得了持續(xù)、穩(wěn)定、高速的增長，其品牌價值不但穩(wěn)居中國家電業(yè)榜首，在國際市場的美譽度也越來越高。所謂“海爾的國際化”，簡單地說就是要求海爾產品的各項標準都能符合國際標準的要求，而且要成為中國很有競爭力的出口商，增強產品在國際上的競爭力，而且要打海爾的國際品牌；而“國際化的海爾”則是要在世界各地建設海爾，不再是一個從中國出來的海爾產品，而是在當地設計、當地生產、當地制造、當地銷售的產品，這也就是“本土化的海爾”，這是個非常大的戰(zhàn)略轉折，而且對海爾來說也是個很大的新考驗。第三階段，國際化戰(zhàn)略階段(亞998年以后)，實施以創(chuàng)國際名牌為導向的國際化戰(zhàn)略。當時許多企業(yè)屬于那種硬件比較好但軟件不行、管理不行(即所謂“休克魚”)，海爾就積極地把這樣的企業(yè)兼并過來，先后兼并了18個，這18個企業(yè)當時賬面上虧損了5．5億元，后來都扭虧為盈了。第二階段，多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段(1992年一1998年)，通過企業(yè)文化的延伸及“東方亮了再亮西方”的經營理念，成功地實施了多元化戰(zhàn)略擴張。海爾的成功也正在于這種戰(zhàn)略更替和轉移的成功，在于它能夠根據內外部環(huán)境的變化不失時機地以新的戰(zhàn)略替代舊戰(zhàn)略，／頃利實現不同階段上的戰(zhàn)略轉移。海爾的發(fā)展很快，但也是一步步走過來的。到1999年，海爾產品包括58大門類9200多個品種，企業(yè)銷售收入以平均每年81．6％的速度高速、持續(xù)、穩(wěn)定增長，集團工業(yè)銷售收入達215億元。在“名牌戰(zhàn)略”思想指導下，海爾集團通過技術開發(fā)、精細化管理、資本運營、兼并控股及國際化，使一個曾虧損147萬元的集體小廠迅速成長為中國家電第一名牌廠商。物料需求計劃與制造資源計劃，是現代生產條件下，信息化的生產計劃與控制方式，他特別適應現代市場條件下多品種 中小批量的生產系統。3 前道工序只生產后道工序按看板取走的數量，必須按看板規(guī)定的順序與時間生產?？窗迨褂玫囊?guī)則 看板在使用中要堅持以下規(guī)則：1 不合格的產品不掛看板，按看板在生產線上傳送的必須是百分百合格品，不合格的不能流到后道工序?？窗骞芾硎侵敢粤魉€作業(yè)為基礎，將生產過程中傳統的送料制改為取料制，以看板作為取貨，運輸和生產指令，進行現場控制的一種管理方法與技術。準時化生產方式基本思想：1 準時化生產方式以不斷消除浪費為出發(fā)點 2 準時化生產方式以準時生產為核心 3 準時化生產方式以再造生產方式 合理配備資源為主要途徑 4 準時化生產方式以降低成本 提高效率 更緊密適應市場為目的?？偨Y成功的經驗，使之制度化 標準化 作為今后的標準或準則，以鞏固提高。第四階段 A處理階段，這一階段包括步驟七 步驟八。第二階段 D—實施階段，這一階段包括步驟五，就是將制定的質量計劃和措施，具體組織實施。步驟三，從中找出主要原因或主要影響因素。第一階段是P—計劃階段 這一階段有四個步驟：步驟一，分析現狀，找出所存在的質量問題。全面質量管理最基本的工作方法就是PDCA循環(huán)管理法。全面質量管理 全面質量管理是指企業(yè)在全社會的推動下，以質量為中心，以全員參加為基礎，通過對產品質量產生 形成和實現的全過程的有效管理，已達到讓顧客滿意和企業(yè)所有成員及社會受益目的的管理體系。4 產品價值觀念 應按照價值工程的思分析設計成本最低，功能最全的新產品，以實現產品價值的最大化。2 創(chuàng)造消費觀念 新產品的開發(fā)要適應市場的需求，但決不能只是被動的跟著需求跑，而應該樹立創(chuàng)造需求的觀念，用企業(yè)所開發(fā)的新產品去引導的需求，并創(chuàng)造顧客心的需求。生產運作管理的涵義生產運作管理是指對生產運作活動進行計劃 組織和控制，促進生產運作效率化 效益化 以保證企業(yè)生產運作目標實現的過程。4 成本費用是企業(yè)決策的重要依據，企業(yè)的生產經營決策，無不涉及決策對象的投入產出效益對比，這樣，成本費用則成為評價投入產出效益的重要指標。3 成本費用是提高經濟效益的重要領域，企業(yè)要提高效益，一是擴大銷售 二是降低成本。2 成本費用是制定價格的基礎。其主要作用表現在：1 成本費用是生產消耗及其補償的尺度。成本費用的作用 成本費用是指企業(yè)生產經營的一個極為重要的變量與指標。短期償債能力狀況指標反映企業(yè)短期償債能力的指標是流動比率和速動比率，流動比率也稱營運資金比率，是指企業(yè)流動資產與流動負債的比率，速動比率是指速動資產與流動負債的比例。這包括商品展銷 附贈 使用樣品 有獎銷售 減讓折價銷售等 營業(yè)推廣的主要特點 1 以刺激和喚起顧客購買需求為基本功能 2 以直觀商品展示和使顧客獲得實惠為基本途徑 3 以迅速取得促銷的短期效果為優(yōu)勢。4 經過代理商一批發(fā)商一零售商的分銷渠道，屬三層次渠道，在生產企業(yè)與批發(fā)商之間多了一代理商，我國企業(yè)產品的外貿出口，常采用這種渠道。2 經過零售商的分銷渠道，屬一層次渠道，只有一個中間商。多品牌策略 是指同一企業(yè)在同一種產品上設立兩個或多個品牌，甚至設立相互競爭的品牌，目的在于吸引消費者，開拓不同市場，鼓勵內部競爭等。產品延伸策略是指全部或部分的改變企業(yè)原有產品的市場定位。3 無關聯多樣化策略，即擴展與元產品線不相關的新產品線。產品組合策略主要有以下三種： 1 擴大產品組合策略 2 縮減產品組合策略 3 產品延伸策略擴大產品組合策略 具有三種不同的策略：1 垂直多樣化策略，既不增加產品線寬度，只增加產品線深度，增加新品種。產品組合的概念產品組合是指一個企業(yè)生產和經營的產品的范圍和結構，這是一種產品搭配，它有不同的產品線與產品項目組成。市場細分化的可行性 1 異質性2可衡量性3 可進入性4盈利性5穩(wěn)定性產品的整體概念認為 產品是由核心產品實體產品 和附加產品 三個層次組成的一個整體。不實行細分戰(zhàn)略，就無法構建競爭優(yōu)勢。1 市場細分化是顧客需求異質性的客觀要求。例如 把整個