【正文】 了， 六、預(yù)期亮點(diǎn)： 將利用臺資企業(yè)具體實(shí)施案例，學(xué)習(xí)臺灣相關(guān)工業(yè)工程最新發(fā)展方向結(jié)合學(xué)校相關(guān)知識進(jìn)行研究 。 三、研究方法 本文將在充分熟悉及分析蘇州群策科技 有限 公司的 現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上，運(yùn)用案例分析法、 ABC 成本法、標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法等方法對該企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新再造。 其次， 從以下幾個(gè)方面 進(jìn)行 設(shè)計(jì)分析 和優(yōu)化設(shè)計(jì) ：（ 1）工藝程序圖；（ 2）流程程序圖；（ 3） 線路圖。 二、主要研究內(nèi)容 首先， 本文以 蘇州群 策科技有限公司 為研究對象， 對該 企業(yè)生產(chǎn)部門當(dāng)前的生產(chǎn)流程，設(shè)施規(guī)劃以及其他現(xiàn)狀進(jìn)行分析，找出這次設(shè)計(jì)需要解決的主要問題。 這種優(yōu)化的目的實(shí)際也是 企業(yè)所追求的目標(biāo) :降低企業(yè)的運(yùn)營成本、提高對市場需求的響應(yīng)速度 爭取企業(yè)利潤的最大化 。 三 、參考文獻(xiàn) [1] 董志勇 .行為經(jīng)濟(jì)學(xué)原理 [M] [2] 李向陽 .人類心理法則與經(jīng)濟(jì)行為 [J] ,. [3] Kahneman, D , Tversky, A Prospect theory: An analysis ofdecision under risk[J] Economedtrica。 根據(jù)業(yè)務(wù)流程管理與協(xié)調(diào)的要求設(shè) 立部門，通過在流程中建立控制程序來盡量壓縮管理層次，最大限度地發(fā)揮每個(gè)人的工作潛能與責(zé)任心，流程與流程之間、流程內(nèi)部之間強(qiáng)調(diào)人與人之間的合作精神。企業(yè)戰(zhàn)略需求是流程化的驅(qū)動因素；企業(yè)戰(zhàn)略決定著流程優(yōu)化項(xiàng)目的導(dǎo)向。確定企業(yè)戰(zhàn)略的基石并不僅限于產(chǎn)品和市場，而是更應(yīng)注重企業(yè)流程。事實(shí)上，流程管理 BPM 就是企業(yè)將現(xiàn)有的內(nèi)部資源進(jìn)行有效整合，優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，有效監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行，從而確保企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)。McCabe（ 1997）對流程管理作了比較有概括性的描述。能不能讓跨崗位的人協(xié)同起來“做正確的事”，這就需要進(jìn)行流程管理。應(yīng)該說，流程優(yōu)化是再造和全面質(zhì)量管理的有機(jī)結(jié)合。 流程優(yōu)化不僅與業(yè)務(wù)流程再造不同，也與 80 年代的全面質(zhì)量管理理論有別。流程優(yōu)化通過對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再思考和再設(shè)計(jì)，改善企業(yè)的成本、質(zhì)量、服務(wù)及速度，提升企業(yè)管理水平。以新技術(shù)為催化劑，以用戶為中心 ，培育和優(yōu)化企業(yè)流程。 流程優(yōu)化理論認(rèn)為 21 世紀(jì)企業(yè)之間競爭的不再是產(chǎn)品和服務(wù)，而是生產(chǎn)產(chǎn)品 和服務(wù)的流程。因?yàn)椋诖蠖鄶?shù)情形下，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境變化并不是特別激烈，因此更需要的是持續(xù)性改進(jìn)，而不是一次性的革命 。它注重徹底性的改造，強(qiáng)調(diào)再造不是改良， 而是革命，以取得企業(yè)表現(xiàn)的迅速提高。錢皮聯(lián)名出版了《企業(yè)流程再造工商管理革命宣言》，定義流程再造為“對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的重新思考和徹底的重新設(shè)計(jì)，使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善” 。哈默博士提出了業(yè)務(wù)流程再造（ business process reengineering， BPR） 的理念，引發(fā)了一場世界性的再造浪潮。 二、國 內(nèi) 外 流程優(yōu)化理論 綜述 在 20 世紀(jì) 80 年代， 美國企業(yè)經(jīng)受經(jīng)濟(jì) 全球化、用戶消費(fèi)特征的轉(zhuǎn)變以及信息技術(shù)發(fā)展等多重壓力，企業(yè)傳統(tǒng)的金字塔型組織結(jié)構(gòu)、基于職能分工的運(yùn)作方式以及與之相 應(yīng)的企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)方式存在著極大的不適應(yīng)，需要一次徹底的重新思考。對流程優(yōu)化后的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)、可能產(chǎn)生的問題，也將進(jìn)行評估。并以蘇州群策科技有限公司業(yè)務(wù)流程優(yōu)化項(xiàng)目為例，在詳細(xì)分析群策科技公司戰(zhàn)略，及對組織結(jié)構(gòu)優(yōu) 化 的基礎(chǔ)上，詳盡闡述 如何通過運(yùn)用價(jià)值鏈、 ABC 成本法等方法，尋找出企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程，即對滿足顧客需要和 提升企業(yè)業(yè)績有直接作用的流程。蘇州群策科技有限公司及蘇州聯(lián)致科技有限公司隸屬于臺灣欣興電子集團(tuán)，位于蘇州工業(yè)園區(qū)鳳里街 158 號及 160 號，廠房面積 40， 828 平方米，主要產(chǎn)品為 IC 載板、 PCB 銅箔基板及 PCB 代工等，客戶分布在中國大陸、香港、日本、美國、歐洲等世界各地。以新技術(shù)為催化劑，以用戶為中心，培育和優(yōu)化企業(yè)流程。 隨著市場環(huán)境向多樣化方向的變化和市場競爭的加劇， 流程優(yōu)化理論認(rèn)為 21 世紀(jì)企業(yè)之間競爭的不再是產(chǎn)品和服務(wù)，而是生產(chǎn)和服務(wù)的流程。 因而 ，產(chǎn)品的市場競爭力不僅體現(xiàn)在質(zhì)量和成本，而且還要求設(shè)計(jì)與投產(chǎn)周期縮短﹑市場響應(yīng)速度加快。(論文 )開題報(bào)告 學(xué)生姓名： 譚 ** 學(xué) 號： 22030902** 所在學(xué)院： 經(jīng)濟(jì)與管理 學(xué)院 專 業(yè)： 工業(yè)工程 設(shè)計(jì) (論文 )題目： 蘇州 **公司 業(yè)務(wù) 流 程分析與優(yōu)化設(shè)計(jì) 指導(dǎo)教師： *** 2021 年 12 月 12 日 畢 業(yè) 設(shè) 計(jì)（論 文）開 題 報(bào) 告 文 獻(xiàn) 綜 述 一、論文研究背景與意義 經(jīng)濟(jì)全球化的今天 ，制造企業(yè)在獲得更廣闊市場的同時(shí)，也面臨競爭加劇、成本增加、市場需求個(gè)性化和多樣化等諸多挑戰(zhàn)。為了提高競爭力，制造企業(yè)必須以最好的質(zhì)量、最低的成本、最優(yōu)的服務(wù)及最清潔的環(huán)境來滿足不同顧客對新產(chǎn)品的需求和社會可持續(xù)發(fā)展的要求。傳統(tǒng)的產(chǎn)品設(shè)計(jì) 與生產(chǎn) 模式已不能適應(yīng)企業(yè) 發(fā)展的需要，因此， 制造業(yè)的 業(yè)務(wù)流程分析與優(yōu)化設(shè)計(jì) 顯得必不可少并且越來越重要。隨著以網(wǎng)絡(luò)為代表 的新興技術(shù)手段的應(yīng)用、企業(yè)的業(yè)務(wù)流程同樣需要持續(xù)不斷地改進(jìn)。 欣興電子集團(tuán) (Unimicron)系臺灣聯(lián)電集團(tuán)責(zé)任事業(yè)群 (UMC)，集團(tuán)主要生產(chǎn)印刷線路板 (PCB)， 2021 年在 PCB 業(yè)界大中華區(qū)排名第一，全球排名第三，在中國大陸華南地區(qū) (深圳 )、華東地區(qū) (昆山、蘇州 )均設(shè)有分公司。 本論文 將在對流程優(yōu)化理論詳盡闡述的基礎(chǔ)上，首先說明流程優(yōu)化與流程再造的區(qū)別，其次則分析說明 流程優(yōu)化與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略以及信息化之間的關(guān)系。并對核心業(yè)務(wù)流程如何進(jìn)行優(yōu)化進(jìn)行闡述。為企業(yè)流程管理提供 一定的依據(jù)。 90 年代，邁克爾 1993 年，哈默（ Hammer）和 CSC 顧問公司的杰姆斯流程再造是企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作方式的根本性改變，對企業(yè)的所有方面的重新思考，在企業(yè)中完全消除紙張作業(yè)。 但據(jù)當(dāng)時(shí)幾大權(quán)威機(jī)構(gòu)的統(tǒng)計(jì)來看，流程再造失敗的為 70%，效果平平的為20%~25%，成功的只有 5%。因此，在對企業(yè)流程再造理論反思的基礎(chǔ)上，人們提出了“流程優(yōu)化”（ BPI Business