【正文】 Human resources management。所以企業(yè)要建立良好的企業(yè)文化，給員工歸屬感和凝聚力，員工為企業(yè)做出貢獻(xiàn)，激勵(lì)機(jī)制才能在企業(yè)長(zhǎng)效開展，企業(yè)最終獲得長(zhǎng)足發(fā)展。很多企業(yè)注重物質(zhì)激勵(lì)而缺乏精神激勵(lì)，精神激勵(lì)更能激發(fā)人的工作熱情。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，我們要正確使用激勵(lì)理論，根據(jù)員工的需求建立激勵(lì)機(jī)制，更要掌握市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)變化規(guī)律和經(jīng)營(yíng)管理思想，才能在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。在人力資源管理中不要把人當(dāng)做機(jī)器一樣工作，要以人為本，激發(fā)人的潛能，重視對(duì)人才的培養(yǎng)工作，創(chuàng)造有活力的企業(yè)文化。缺乏保健因素會(huì)引起員工的不滿，但存在保健因素不一定能起到激勵(lì)作用，所以要正確運(yùn)用保健因素和激勵(lì)因素，使員工得到滿足，起到激勵(lì)作用。激勵(lì)誘因可以是工資、股權(quán)、晉升、培訓(xùn)等，它能在很大程度上激發(fā)員工的工作積極性，產(chǎn)生高績(jī)效。根據(jù)不同員工的需要采用不同的激勵(lì)手段，正確采用激勵(lì)藝術(shù)達(dá)到激勵(lì)的目的，最有效的兩種激勵(lì)藝術(shù)就是誘因激勵(lì)和工作激勵(lì)。完善的激勵(lì)約束制度如果能和設(shè)計(jì)舒適的管理方式完美結(jié)合，能夠吸引人才、留住人才，企業(yè)才能依靠人才在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。建立在約束機(jī)制上的激勵(lì)制度可以避免盲目性和隨意性，從而獲得持久的激勵(lì)效力。[10] 謝金月,[J].領(lǐng)導(dǎo)科學(xué),2012,32:4142.（四）完善激勵(lì)約束相統(tǒng)一機(jī)制。薪酬要根據(jù)崗位的薪資標(biāo)準(zhǔn)制定，推行崗位工資制,崗變薪變，提高薪資中獎(jiǎng)金和福利比例，拉開分配檔次，打破平均分配的思想，實(shí)行多勞多得的薪酬方案。雖然與職員預(yù)期相符的薪酬方案只是保健因素，不會(huì)對(duì)職員產(chǎn)生激勵(lì)作用。工作能力則考[9]查職員的專業(yè)知識(shí)、專業(yè)技能的運(yùn)用程度，工作經(jīng)驗(yàn)和工作效益掌握程度。思想道德考核道德情操水平，應(yīng)重點(diǎn)考核職員是否堅(jiān)持正確的政治立場(chǎng)，是否能夠傳播正能量。與時(shí)俱進(jìn)的績(jī)效考核體系、與社會(huì)經(jīng)濟(jì)進(jìn)步相適應(yīng)經(jīng)濟(jì)利益分配方案呼之欲出，制定合理的績(jī)效考核體系和薪酬方案對(duì)企業(yè)留住人才，激勵(lì)人才來(lái)說是至關(guān)重要的。雖然現(xiàn)階段我國(guó)提倡按勞分配，國(guó)企一般是實(shí)行按勞分配原則，但是這種分配方案已經(jīng)和時(shí)代脫節(jié)。[8]陳文波,[J].東方企業(yè)文化,2014,21:162.（三）完善績(jī)效考核體系，制定合理的薪酬方案。為職員設(shè)計(jì)舒適的辦公環(huán)境和工作條件，注重管理者與職工之間的交流與對(duì)話，采用民主化的管理方式，都能在職員心中留下好的文化印象。二是加強(qiáng)組織文化建設(shè)。中國(guó)社會(huì)歷來(lái)是人情社會(huì)做主流，任何人都有情感需求，情感也是影響人行為的一種直接因素。[7][J].企業(yè)活力,2005,12:。女職工對(duì)工資、福利待遇比較重視，相對(duì)可以滿足她們這些方面的需求；而且每個(gè)文化層面的職工需求也有差別，高學(xué)歷職工對(duì)自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)比較重視，低學(xué)歷職工對(duì)物質(zhì)利益比較重視。但是職員的需求是多樣的，激勵(lì)時(shí)應(yīng)充分考慮職員的個(gè)體差異，堅(jiān)持以人為本，實(shí)行有差別的激勵(lì)。二是實(shí)行有差別的激勵(lì)方式。物質(zhì)激勵(lì)在一定條件下確實(shí)可以激起職員的工作欲望，也是我國(guó)企業(yè)普遍采用的激勵(lì)方式，但是當(dāng)職員的生存需要滿足之后，就會(huì)有其他方面的需要，繼續(xù)采用物質(zhì)激勵(lì)并不一定達(dá)到預(yù)期的目的，把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來(lái)，才能真正調(diào)動(dòng)職員的積極性。（二）建立物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)并重的機(jī)制。對(duì)職員培養(yǎng)的重點(diǎn)：培養(yǎng)職員的價(jià)值感和集體凝聚力，形成良好的企業(yè)文化；培養(yǎng)職員遵守組織行為規(guī)范的自覺性，提升職員的個(gè)人修養(yǎng)；培訓(xùn)職員擁有理論基礎(chǔ)和工作技能，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部資源、信息共享和技術(shù)創(chuàng)新。人才資源是信息時(shí)代最緊缺的資源，是最活躍的生產(chǎn)力，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)科學(xué)發(fā)展和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵。企業(yè)只有在引進(jìn)新員工時(shí)，才會(huì)對(duì)其進(jìn)行崗位培訓(xùn)，而企業(yè)為了提高效率，提高員工的熟練程度，很少會(huì)有崗位變動(dòng)，員工也很難再有培訓(xùn)和發(fā)展的機(jī)會(huì)，沒有掌握其他崗位的技能和經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會(huì)，員工發(fā)展面臨威脅。（6）沒有完整的人才培養(yǎng)計(jì)劃。直接激勵(lì)措施多，間接激勵(lì)措施少，企業(yè)經(jīng)常采用金錢獎(jiǎng)勵(lì)的方式而不考慮職員培訓(xùn)等長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃?，F(xiàn)階段，國(guó)內(nèi)企業(yè)尚未形成全方位、多視角的人才激勵(lì)體系。[5][J].經(jīng)營(yíng)管理者,2013,28:，忽視績(jī)效考核，直接采取平均分配的原則，直接打擊了職員的積極性和工作熱情，職員干多干少一個(gè)樣，造成心理上的懶惰，不利于職員的責(zé)任心和工作熱情的提高。企業(yè)內(nèi)部考核體系不完善，導(dǎo)致企業(yè)薪酬獎(jiǎng)勵(lì)不公平，薪酬水平與勞動(dòng)力市場(chǎng)脫節(jié)，工資水平不能反映崗位勞動(dòng)差別，甚至出現(xiàn)浪費(fèi)資金的現(xiàn)象。（4）績(jī)效考核體系不完善。有些企業(yè)為了公平，忽視績(jī)效考核，同一職級(jí)的員工工資水平相同，造成有些員工“搭便車”，只拿工資不出成果?？?jī)效考核不標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致員工應(yīng)得工資與實(shí)際收入有很大差距。有些企業(yè)管理人員為了節(jié)省開支，過度使用精神激勵(lì)，很少采用物質(zhì)激勵(lì)，員工得不到實(shí)在的獎(jiǎng)勵(lì)，沒有努力工作的欲望，也沒有達(dá)到企業(yè)想要的激勵(lì)效果?？?jī)效考核本來(lái)是對(duì)有突出貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，而企業(yè)在制定績(jī)效考核時(shí)常常會(huì)參考管理人員的意見，而考核標(biāo)準(zhǔn)隨管理人員的意志而改變，有些更是考關(guān)系獲得公司獎(jiǎng)勵(lì)，根本沒有達(dá)到激勵(lì)員工的目的。傳統(tǒng)企業(yè)通過改革增加成員的工作目標(biāo)達(dá)到增加產(chǎn)出比，縮小企業(yè)規(guī)模，提高企業(yè)整體效率，但是卻忽視了激勵(lì)策略和人性化工作標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)成員工作量增加，壓力增大，工資和獎(jiǎng)賞沒有提升。有些管理者只看重物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)而缺乏精神獎(jiǎng)勵(lì)，一味的金錢獎(jiǎng)勵(lì)并不能滿足職員的需求，具體獎(jiǎng)賞措施要根據(jù)企業(yè)制度規(guī)定，同時(shí)要參考職員的個(gè)人需求，盲目激勵(lì)不能真正發(fā)揮激勵(lì)的作用。目前企業(yè)人力資源管理中激勵(lì)機(jī)制存在的問題是：（1）管理者激勵(lì)意識(shí)比較薄弱。（二）企業(yè)人力資源管理中激勵(lì)機(jī)制存在的問題。公司大多是知識(shí)型員工，針對(duì)知識(shí)型員工他們制定了一套管理制度，對(duì)做出貢獻(xiàn)的員工授予職位和權(quán)利，不論其原來(lái)職位的高低和權(quán)利的大小。國(guó)內(nèi)知名企業(yè)華為技術(shù)有限公司就非常重視精神激勵(lì)，公司內(nèi)部設(shè)有榮譽(yù)部門，依據(jù)考核對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)進(jìn)步的員工進(jìn)行榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)。隨著人們物質(zhì)生活的寬裕，越來(lái)越多的人重視精神需求，精神激勵(lì)也受到廣泛關(guān)注?？荚u(píng)激勵(lì)是以標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效考核為基礎(chǔ)的激勵(lì)方式，這種激勵(lì)方式同樣能激發(fā)人的工作動(dòng)機(jī)，達(dá)到高績(jī)效水平，滿足自身需求。目標(biāo)激勵(lì)是通過設(shè)置目標(biāo)，激發(fā)員工積極性，最后實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，滿足自我實(shí)現(xiàn)需要的一種激勵(lì)方式。在人力資源管理中最常用激勵(lì)方式有獎(jiǎng)懲激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、感情激勵(lì)、考評(píng)激勵(lì)等。二是激勵(lì)方式漸趨多樣化。各大企業(yè)普遍意識(shí)到，想要發(fā)揮人才優(yōu)勢(shì)，必須激發(fā)人的潛能，使員工努力工作，實(shí)現(xiàn)組織高績(jī)效目標(biāo)，并在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位。一是大多數(shù)企業(yè)重視采用激勵(lì)手段達(dá)到高績(jī)效目標(biāo)。所以在激勵(lì)機(jī)制中應(yīng)堅(jiān)持正激勵(lì)為主，負(fù)激勵(lì)為輔的激勵(lì)機(jī)制。適當(dāng)?shù)呢?fù)激勵(lì)警醒職員，激發(fā)職員內(nèi)在的潛能，提升職員工作熱情。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于積極完成工作任務(wù)、達(dá)成組織目標(biāo)的職員應(yīng)給予正激勵(lì)，可以是口頭表?yè)P(yáng)、薪酬獎(jiǎng)勵(lì)或榮譽(yù)證書；對(duì)于那些違反組織規(guī)定的行為，管理者應(yīng)給予負(fù)激勵(lì)，負(fù)激勵(lì)可以是口頭訓(xùn)斥、書面檢討，也可以是減薪減酬?；谒菇鸺{的強(qiáng)化理論中正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化，采用正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)的人力資源激勵(lì)方式。激勵(lì)方式多樣化能滿足不同人的需求，職員轉(zhuǎn)變工作態(tài)，努力工作滿足自己的需求，效價(jià)變大，職員對(duì)滿足更高層次需求的期望值也增大，最終導(dǎo)致整體激勵(lì)效果達(dá)到最優(yōu)。每個(gè)人的需求層次是不同的，有的需要物質(zhì)激勵(lì)，有的需要精神激勵(lì)。根據(jù)弗洛姆的期望理論：激勵(lì)=效價(jià)180。但如果激勵(lì)實(shí)施不當(dāng)或斷斷續(xù)續(xù)，會(huì)造成職員情緒低落，對(duì)企業(yè)失去信心，反而達(dá)到相反的效果。企業(yè)想要達(dá)到激勵(lì)的目的，必須遵循持續(xù)原則。在人力資源管理中，要正確選用激勵(lì)因素和保健因素，才能起到激勵(lì)員工的作用。而赫茲伯格的雙因素理論認(rèn)為，激勵(lì)保健因素都應(yīng)該在工作中體現(xiàn)的，所以他提出了關(guān)于工作內(nèi)容和工作本身的激勵(lì)因素，關(guān)于工作環(huán)境和工作條件的保健因素。正是因?yàn)榧?lì)能夠滿足員工的需求，員工才能變壓力為動(dòng)力，有更高的工作熱情。他把需求層次理論從低到高共劃分為五個(gè)層級(jí)：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。激勵(lì)理論主要有馬斯洛的需求層次理論、赫茲伯格的雙因素理論等。激勵(lì)機(jī)制是指在組織內(nèi)部系統(tǒng)性地設(shè)計(jì)一些規(guī)范，用這些規(guī)范來(lái)激發(fā)有助于組織目標(biāo)達(dá)成的動(dòng)機(jī)，并約束那些不利于組織目標(biāo)達(dá)成的動(dòng)機(jī)，從而實(shí)現(xiàn)組織的整體目標(biāo)。一、激勵(lì)機(jī)制的含義和理論基礎(chǔ)（一）激勵(lì)機(jī)制的含義。而激勵(lì)在人力資源管理中起著關(guān)鍵的作用，一定程度上決定了企業(yè)的興衰成敗。關(guān)鍵詞：企業(yè)；人力資源管理；激勵(lì)機(jī)制引言在信息時(shí)代的今天，人力資源問題越來(lái)越受政府、企業(yè)、社會(huì)公眾的廣泛關(guān)注，成為企業(yè)生存和發(fā)展的重要因素。本文在論述我國(guó)企業(yè)人力資源管理激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀基礎(chǔ)上，對(duì)存在的問題進(jìn)行了深入剖析。管理者若能僅利用好激勵(lì)機(jī)制，企業(yè)管理將更上一層樓。企業(yè)管理者要根據(jù)每位員工或者不同的小群體的不同需要，組織實(shí)施不同的激勵(lì)和控制，或?qū)⒍鄠€(gè)激勵(lì)方式聯(lián)合運(yùn)用。從員工的需求方面分析，根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，不難看出人的需求是復(fù)雜的，并且隨著不同的發(fā)展階段、不同的生活條件和環(huán)境而改變。目前我國(guó)在員工績(jī)效管理中的考核層次設(shè)計(jì)方面，存在著考核“等次”較粗，不能反映人員真實(shí)情況的現(xiàn)象；在考核方向上，絕大多數(shù)情況下，考核大多是上級(jí)考核下級(jí)，下級(jí)對(duì)上級(jí)的意見只是參考性的，導(dǎo)致下級(jí)由于意見不受重視，工作情緒也受到影響；在考核評(píng)價(jià)體系上，考核內(nèi)容過于抽象和單一，標(biāo)準(zhǔn)過于籠統(tǒng)，不夠科學(xué)，考核方法流于形式的情況，所以建立一套完善的薪酬分配與績(jī)效考核體系變成了我國(guó)企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。當(dāng)前薪酬設(shè)計(jì)過于死板，業(yè)績(jī)性薪酬在總薪酬中比重較低，在同一部門內(nèi)部存在著薪酬一刀切，不根據(jù)績(jī)效、效率計(jì)量薪酬的情況；不同級(jí)別人員之間的工資差異較小，不能反映各種級(jí)別、職位人員的勞動(dòng)價(jià)值含量；企業(yè)內(nèi)部科技型人員與普通型人員、政務(wù)類與事務(wù)類人員的薪酬差距也未拉開，種種形式上的公平造成了實(shí)質(zhì)上的非公平。因此，現(xiàn)行工資標(biāo)準(zhǔn)已不能有效地體現(xiàn)各類人才的市場(chǎng)價(jià)格。一是對(duì)外缺乏競(jìng)爭(zhēng)性。二建立一套完善的薪酬分配與績(jī)效考核體系薪酬激勵(lì)既是物質(zhì)激勵(lì)的主要方式，同時(shí)也是企業(yè)員工激勵(lì)系統(tǒng)的重要部分，積極的薪酬制度對(duì)于提高員工績(jī)效具有杠桿效應(yīng)。有針對(duì)性地采取激勵(lì)措施，對(duì)不同的員工要采用不同的激勵(lì)手段，對(duì)低工資人群，采取獎(jiǎng)金手段，對(duì)管理、技術(shù)人員采取晉升職務(wù)、授予職稱，尊重人格，放手讓其工作。將員工個(gè)人的發(fā)展愿景融于公司的發(fā)展戰(zhàn)略，使員工的成長(zhǎng)與企業(yè)的發(fā)展并列?！耙匀藶楸尽钡娜肆Y源工作必須尊重員工的人格、重視員工的需要、開發(fā)員工的潛能，為各類員工提供施展才華的舞臺(tái)。建立科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制是突破局限于員工績(jī)效評(píng)估所帶來(lái)的種種制約因素的關(guān)鍵，是基于戰(zhàn)略人力資源管理理論與實(shí)踐分析的基礎(chǔ)，體現(xiàn)了企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)代化涵義。人才流動(dòng)快，成本消耗大，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈成為當(dāng)前企業(yè)發(fā)展滯后的主要問題。在建立激勵(lì)機(jī)制的過程中，我們應(yīng)注意以下幾個(gè)方面一、樹