【正文】 教學(xué)案例分析下灘學(xué)校：蘭發(fā)潮二〇一三年十一月。教師對(duì)學(xué)生小小的成功，點(diǎn)滴的優(yōu)點(diǎn)給予贊美，可以強(qiáng)化其獲得成功的情緒體驗(yàn)，滿足其成就感，進(jìn)而激發(fā)學(xué)習(xí)動(dòng)力，培養(yǎng)自信心，促進(jìn)良好心理品質(zhì)的形成和發(fā)展，有助于建立和諧的師生關(guān)系，營(yíng)造一個(gè)奮發(fā)向上的班集體氛圍。要求尊重是一種對(duì)自我的積極肯定，是一種積極的心理品質(zhì)，但由于他們?cè)谒枷肷?、學(xué)習(xí)上表現(xiàn)較差，往往得不到同學(xué)、老師的尊重，這種矛盾使他們的內(nèi)心產(chǎn)生一種深深的痛苦，當(dāng)他們得不到尊重時(shí)，他們就走向另一面，產(chǎn)生自暴自棄的心理，從而破罐子破摔。學(xué)生只有對(duì)學(xué)習(xí)產(chǎn)生濃厚的興趣，才會(huì)有學(xué)習(xí)的積極性。后進(jìn)生對(duì)學(xué)習(xí)缺乏興趣，學(xué)習(xí)態(tài)度和學(xué)習(xí)習(xí)慣也較差。案例分析：蘇霍姆林斯基說(shuō)：“每個(gè)人都有一顆成為好人的心。第三天、第四天、第五天??每隔一段時(shí)間，我就向他提出個(gè)小小要求，而我所提的要求，他通過(guò)努力就能達(dá)到?！钡诙欤d沖沖地告訴我書讀完了，我表?yè)P(yáng)了他，隨即又提出第二個(gè)要求：“上課時(shí)，如果你能主動(dòng)回答老師提出的兩個(gè)問(wèn)題，老師給你們小組加一顆星?！彼俅斡迷尞惖哪抗饪粗?，隨后拿起作業(yè)本，情不自禁地叫了起來(lái)：“我作業(yè)得優(yōu)了！我作業(yè)得優(yōu)了！”這一天，白浩宇學(xué)習(xí)特別專心。”我邊說(shuō)邊在他身邊坐下來(lái),白浩宇用不相信的眼神盯著我，看了好久，隨后埋頭做起作業(yè)來(lái)。于是，我按住火氣，撫摸著他的頭，微笑著對(duì)他說(shuō)：“我知道，你是可能遇到難題了，所以去向同學(xué)請(qǐng)教吧？老師最喜歡這樣的同學(xué)。我走到他身邊，正想好好地罵他一頓，他看見(jiàn)我，趕緊站起來(lái)說(shuō)：“老師，我在做作業(yè)。有一天，白浩宇作業(yè)沒(méi)做完，又在玩了。一、案例我我校六年級(jí)的白浩宇同學(xué)，學(xué)習(xí)不認(rèn)真，成績(jī)總是倒數(shù)后幾位，并且他常惹是生非，做作業(yè)時(shí)，自己不認(rèn)真，還要去影響別人，一會(huì)兒碰碰這個(gè)，一會(huì)兒動(dòng)動(dòng)那個(gè)，搞得其他同學(xué)不定心；看見(jiàn)別人做游戲，他也要擠上一腳，但又不遵守游戲規(guī)則。第五篇：激勵(lì)教育案例分析激勵(lì)教育案例分析由于教師教育方法的不同，往往會(huì)產(chǎn)生不同的教育效果。許多企業(yè)總認(rèn)為諸如“非薪金激勵(lì)”這些東西是虛的，不如錢管用，所以，不甚用心。：當(dāng)你發(fā)現(xiàn)員工對(duì)他們的工作失去了干勁，那就意味著你讓他們干的工作過(guò)于窄小了。：盡管特殊的環(huán)境會(huì)要求企業(yè)從外部尋找有才干的人，但如果內(nèi)部出現(xiàn)職缺時(shí)總是最先想到內(nèi)部員工，將會(huì)給每一名員工發(fā)出積極的信息：在公司里的確有更長(zhǎng)遠(yuǎn)的職業(yè)發(fā)展。：企業(yè)管理者給予員工更多的關(guān)注與“指導(dǎo)”對(duì)員工意味著發(fā)展，而主管花費(fèi)的僅僅是時(shí)間，但這傳遞給員工的信息卻是你非常在乎他們。：在企業(yè)中，激勵(lì)員工的因素中“工作環(huán)境條件”的重要性在員工看來(lái)，是排在重要位置的。五、平時(shí)匯集水珠，關(guān)鍵時(shí)映照“太陽(yáng)”對(duì)于很多企業(yè)而言，在企業(yè)無(wú)法提高薪金水平時(shí)，更應(yīng)該加強(qiáng)管理中的“非薪金激勵(lì)機(jī)制”。另外，如果認(rèn)可是來(lái)自于更高一層的主管或經(jīng)理時(shí)，對(duì)員工的激勵(lì)作用會(huì)上升幾個(gè)等級(jí)。上司的認(rèn)可就是對(duì)其工作成績(jī)的最大肯定。有許多訓(xùn)練課程費(fèi)用并不高，一個(gè)月讓員工有一個(gè)下午的時(shí)間外出進(jìn)修，他們感到放松的同時(shí)，也可以學(xué)習(xí)到新技能與知識(shí)。給員工提供的培訓(xùn)既可以由經(jīng)理人員講授或是內(nèi)部員工交流式培訓(xùn)。柳傳志曾說(shuō)過(guò)：如果一個(gè)員工進(jìn)入聯(lián)想三年，沒(méi)有什么進(jìn)步，說(shuō)明我不稱職。個(gè)人要有業(yè)績(jī)，支持員工個(gè)人不斷取得新的業(yè)績(jī)，他們就會(huì)越來(lái)越覺(jué)得自己有價(jià)值，誰(shuí)不想有用、重要。四、有持續(xù)成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，肯定工作成績(jī)?cè)谄髽I(yè)當(dāng)中，企業(yè)員工往往很看重是否擁有持續(xù)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。故事分享是很重要的激勵(lì)方法，要求員工提供故事，把這樣的故事寫下來(lái)，刊登在企業(yè)內(nèi)部刊物或用電子郵件傳遞，用好的方式獎(jiǎng)勵(lì)好的作品。這些都可以成功地將員工聚到一起度過(guò)快樂(lè)的時(shí)光，這些美好的回憶會(huì)讓員工感受到團(tuán)隊(duì)的溫馨。買一些小獎(jiǎng)杯在員工表現(xiàn)很好的時(shí)候發(fā)送，這樣可以讓員工獲得鼓勵(lì)，并持續(xù)為企業(yè)帶來(lái)不同。所以，不定期的辦公室聚會(huì)可以增強(qiáng)凝聚力，同時(shí)反過(guò)來(lái)也有助于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神和士氣，而這樣做最終會(huì)對(duì)工作環(huán)境產(chǎn)生影響，營(yíng)造一個(gè)積極向上的工作氛圍。他還認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)常常以一攬子的形式進(jìn)行，包括：（1）明晰的愿景；（2）讓員工參與如何實(shí)施愿景的決策；（3）熱情洋溢地支持員工為實(shí)現(xiàn)愿景所做的努力；（4）公開(kāi)認(rèn)可他們所取得的全部成就。這種激勵(lì)方式可以在短期內(nèi)激發(fā)起高昂的斗志，但也僅此而已。三、愿景激發(fā)斗志，團(tuán)隊(duì)凝聚士氣領(lǐng)導(dǎo)力大師科特認(rèn)為：“為了激勵(lì)，他或她將盡力以高度可控制的激勵(lì)方式來(lái)提高人們的積極性。在這樣的時(shí)期，很多企業(yè)主管很容易伏案埋首，專注自身工作或陷入焦慮，而忘了員工。這么做不僅讓員工感覺(jué)被重視，也可以強(qiáng)迫你專注于對(duì)的事情上。每天早上，主管人員在進(jìn)入自己的辦公室或辦公隔間之前，花十五分鐘的時(shí)間與員工面對(duì)面的開(kāi)會(huì)。對(duì)此企業(yè)可運(yùn)用：。士為知己者死，信任本身可以為員工輸入巨大的動(dòng)力，讓他們迸發(fā)出驚人的潛力。二、尊重信任，重視“無(wú)形勝似有形”任何人都需要尊重和信任。企業(yè)還需要仔細(xì)核查當(dāng)前的一些政策、制度和工作流程，有沒(méi)有從本質(zhì)上影響員工的敬業(yè)度。通過(guò)有關(guān)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中只有不到30%的員工能夠清楚地看到自己的績(jī)效表現(xiàn)與職業(yè)發(fā)展之間的關(guān)系。表?yè)P(yáng)、認(rèn)可等非現(xiàn)金性激勵(lì)措施對(duì)激發(fā)員工敬業(yè)是非常有效的，只要這些表?yè)P(yáng)、認(rèn)可能夠與組織的績(jī)效目標(biāo)、愿景和價(jià)值觀緊密相關(guān)。根據(jù)研究，在中國(guó)大多數(shù)企業(yè)中，每三位員工中只有一位員工獲得發(fā)展機(jī)會(huì)。尤其在中國(guó)，經(jīng)濟(jì)一直處于快速發(fā)展中，（本文來(lái)源：上海交通大學(xué)百年財(cái)富項(xiàng)目組微信公眾號(hào)：百年財(cái)富）很多企業(yè)里的角色和崗位職責(zé)經(jīng)常處于變化之中，存在很多的模糊地帶，組織必須依賴員工的自主性，使其主動(dòng)做出與組織文化、戰(zhàn)略、目標(biāo)一致的行為。而把合適的人安置在合適的崗位上，讓每位員工充分發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，為組織做出最大貢獻(xiàn)。深入了解員工的心智模式。當(dāng)員工樂(lè)在工作、相信被公平對(duì)待時(shí)，對(duì)報(bào)酬多寡其實(shí)就沒(méi)有這么在意了。方法：在新一波企業(yè)的不景氣中，裁員、減薪，員工士氣的低迷自不在話下。赫茨伯格發(fā)現(xiàn)前面五項(xiàng)因素才是真正驅(qū)動(dòng)員工獲取成功的動(dòng)力所在，這些才是領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)該追求的。管理大師赫茨伯格指出，真正的激勵(lì)因素包括成就、對(duì)成就的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升。在個(gè)人感情處理與公司政策有矛盾時(shí)，員工始終是弱勢(shì)方，也會(huì)主動(dòng)采取合理的避讓。在企業(yè)擴(kuò)張速度快，利潤(rùn)回報(bào)率高，員工收入很可觀的情況下，缺乏民主，沒(méi)有透明度的鐵腕管理，員工會(huì)買賬，高收入平衡了不滿情緒。甲企業(yè)的管理明顯缺乏民主，是完全以企業(yè)意向?yàn)橹鲗?dǎo)的強(qiáng)勢(shì)管理，一味讓員工覺(jué)得“薪金”激勵(lì)機(jī)制好象是唯一，這種做法無(wú)異于“平時(shí)不燒香，急時(shí)抱佛腳”的做法，并且也未很好運(yùn)用“非薪金激勵(lì)”這種有效方式，結(jié)果，這種管理風(fēng)格好象僅僅是“薪金激勵(lì)”來(lái)實(shí)現(xiàn)的。在施行政策的過(guò)程中，兩種不同的工作方法決定了兩個(gè)不同的結(jié)果。公司根據(jù)大家討論的結(jié)果進(jìn)行匯總，在降薪幅度上，分公司經(jīng)理級(jí)別以上人員薪水降低35%，城市經(jīng)理降低30%，基層主管與一線員工降薪25%.在會(huì)議結(jié)束晚宴上，董事長(zhǎng)與總經(jīng)理高度評(píng)價(jià)了員工識(shí)大體、顧大局的思想覺(jué)悟。其間，幾乎每個(gè)小組都將降薪作為首要話題討論，有的提出降薪的比例，有的提出干部帶頭等建設(shè)性的意見(jiàn)。態(tài)度誠(chéng)懇，措辭感人，員工無(wú)不為之動(dòng)容。重點(diǎn)是討論經(jīng)濟(jì)危機(jī)給當(dāng)前行業(yè)和企業(yè)帶來(lái)的威脅，公司如何平穩(wěn)度過(guò)當(dāng)前所處的危機(jī)。乙企業(yè)的經(jīng)營(yíng)也出現(xiàn)了和甲企業(yè)同樣的被動(dòng)局面，公司營(yíng)銷高層決定也采取降薪策略，減少人力資源成本來(lái)應(yīng)對(duì)出現(xiàn)的危機(jī)。老總們通常很失望也很氣憤，作為支撐，他們已經(jīng)盡了全力。員工需要激勵(lì)，我就給員工發(fā)獎(jiǎng)金、買獎(jiǎng)品。第二天，剛進(jìn)辦公室，秘書小苗就送來(lái)了6個(gè)分公司（辦事處）經(jīng)理的集體辭職報(bào)告。這是已經(jīng)決定的事情，希望大家顧全大局，不要有什么情緒。同時(shí)級(jí)別與報(bào)酬直接掛鉤，開(kāi)發(fā)人員屬于報(bào)酬最高的一類，從其他公司跳槽或挖墻腳來(lái)的資深開(kāi)發(fā)員可以不定時(shí)協(xié)商工資額，可使工資超過(guò)本級(jí)別的平均水平，因?yàn)殚_(kāi)發(fā)人員是軟件公司的“主角”。對(duì)于程序員，13級(jí)已是最高級(jí)別。微軟還建立了晉級(jí)制度，在技術(shù)部門和一般管理部門建立了正規(guī)的升遷途徑。一名雇員工作18個(gè)月后，就可獲得認(rèn)購(gòu)股權(quán)中25%的股票，%，10年內(nèi)兌現(xiàn)全部認(rèn)購(gòu)權(quán)。公司通常不付給員工高薪，也拒絕支付加班費(fèi)。但到了1992年初，這些原始股每股已上漲了千倍以上，達(dá)到1500美元，那些保留全部2500股原始股的軟件工程師，現(xiàn)在已擁有了近400萬(wàn)美元的資產(chǎn)。給員工配股后，公司取消了加班費(fèi)，反而引起更多員工的抱怨。但并非人人都能得到股票，按規(guī)定，要得到股票需等一年，然后在4年之間分8等份支付。由于股票只發(fā)給蓋茨最親密的伙伴，因此許多在公司干了多年的人，對(duì)股票分配方式懷有不滿。到1981年7月1日，微軟才正式注冊(cè)