【正文】 如果說他第一次。信用是企業(yè)的立身之本，守住信用就能守住客戶，如果你欠了人家錢你不還，一個人背著污點做事的話，不可能成就什么大事。二、人生需要貴人不論在史玉柱輝煌的時候，給他最大精神支撐的人，或許就是他那幾位得力干將吧！他們一起打拼，一起分享成功的喜悅，一起在困境中崛起。這個弱點最終導致他在事業(yè)上栽了大跟頭——。從他研究毛澤東軍事思想并運用到企業(yè)管理，到他攻城虐地，殺出一片屬于自己的天地，無不彰顯他的商業(yè)才能。一、教訓讓人成長史玉柱創(chuàng)業(yè)的第一階段可以說非常成功，從做軟件開發(fā)到保健品市場，到涉足房地產市場。讀完《史玉柱傳奇》這本書，我除了對史玉柱感到佩服外，也品味到了一種堅強、執(zhí)著、務實的精神。史玉柱沒有被“負豪”打倒，僅一年過后，他又靠腦白金從新站起來了，并還清了所有債務。從最開始的巨人漢卡賺的第一桶金，到5年時間內躋進國內財富榜第8位。當然如果是滅頂之災的錯誤不能讓他犯，但是作為一個一把手來講，你已經去抓了命脈了，其他的地方只要不是財務問題，只要不是安全問題，它一般也不會是滅頂的，一般來講犯個錯誤還都有糾正機會。我的幾個企業(yè)，用人都是用的我內部的老干部，但像創(chuàng)業(yè)的人，上來就應該這樣：你先帶他帶一段，送一段，然后充分授權，因為他只有在充分授權之后，成長才能更快一點。我只是覺得，我也沒有把握100%說會失敗，最后它也不能完全說失敗，但是稱不上成功，稱不上大成功，所以我覺得花那么多精力比起來不太合算。如何授權我授權比一般的老板會徹底一點。最后他們就做了，當然也不能說是失敗的，但是也不能說是成功，所以他們自己后來也覺得我當時的提示是對的。這個做是能做，但是我總覺得，最后這塊的利潤對公司的貢獻，比腦白金會小很多。必須忍受，我也能忍受。所以我用人上面，我覺得還好，從沒出什么太大的問題。這種人，能力你肯定了解了，跟你3年你就已經很清楚了，紅的問題自然解決了。一般關鍵崗位用人，我都是用跟我10年以上的人，像劉偉都已經跟我快20年了。你要把他放在那個位置上，還要授權給他，然后就培養(yǎng)他。紅，我想稍微有一點經驗的人，其實他的人品早期還是能看出來的；專，其實很大部分跟培養(yǎng)有關。紅，指人品好；專，指他的業(yè)務好。這個主要是興趣。要是下屬看見老板上班時間玩游戲，多丟臉，不準他們玩，你自己在玩。別人覺得你怎么天天趴在電腦前面11個小時還覺得很開心，別人覺得我很苦，所以這是興趣，因為我本身就是喜歡玩游戲。好像每天也得任勞任怨地在那辛勤澆灌，但是我有興趣。創(chuàng)業(yè)者如何統(tǒng)一個人興趣與市場需求？創(chuàng)業(yè)的時候，究竟是做自己喜歡的，還是做市場特別有需求的？我覺得取決于這個老板的性格，如果老板是浪漫型的，那就應該做自己喜歡的，如果老板是一個任勞任怨的，那就是做需求。老板親自抓，更大的作用是：整個公司的資源，人力、財力、物力，會往那個方向去流。廣告也是。大家一看我抓，所以整個研發(fā)人員，就特別注重這塊，去開發(fā)個新功能，特別注重消費者的感受。像網絡游戲，我就親自抓研發(fā)，也就是產品，產品的體驗。如果老板一年都不聽一次廣告的匯報，這個公司搞廣告的人都不用心了，都想換部門了。一般情況下，大多數的老板比員工還是聰明的。對于營銷驅動型的公司，營銷就是個舵，你作為一把手你自己都不去管這個方向，管這個最重要的舵，那這個公司很容易出錯。如果是靠一個副總抓的，那這個公司如果有戲的話，將來這個老板肯定要被這個副總開除掉。營銷驅動型公司，老板要親自抓營銷營銷驅動型公司，我覺得老板必須自己抓營銷，必須自己抓廣告。有時候登山有很多條路，有可能你選的這條路不是最近的，有可能遠一點，但是如果你堅持走；總比那種你走了一條路，發(fā)現不是最近的，說另外一條路近，然后再下山再去登那條路，發(fā)現又不是最近的，登了一半再下來，總比那種好。決策完了之后，只要不是方向性錯誤，就要堅定地執(zhí)行。我前面說，我過去自以為想成熟的，70%的都是錯的，我作為一個企業(yè)的負責人，錯誤的東西是很多的，所以我只能和自己的企業(yè)內部骨干多交流，多征求他們的意見，決策權一定要民主。公司的決策一定要既有民主，又有集中。民主決策后要堅定地執(zhí)行再一個就是，我覺得在公司內部，民主集中制很重要。要專一。再過一年問他，他啥都做不成了，因為他已經破產了。凡是你想干的事越多，你失敗得越快。你要做這個產品還不能說平均用力，一定要把你的核心競爭力那一點用足。第一個，不要搞多元化，尤其企業(yè)不大的時候。就營銷方面，靠教科書那個風險更大。還是要實事求是，實踐是檢驗真理的唯一標準，哪怕要自己多花一點時間，也還是要多想一想，多完善完善，多花一點時間，去試一試，去檢驗。比如科學的理論，教科書里面肯定是對的，但是像營銷，這個東西它是沒有標準的，它是很難驗證的東西。我現在不會買，它如果要跌到4倍市盈率我就買。讓我買我就不敢買，市盈率30多倍。但我不了解的公司我一定不投。其實美國現在也有一些中國概念股。我的一個原則：不了解的、研究不夠透的，我不投。但是我原意全部砸到民生里去，然后大家都覺得這樣不好，我就拿出相當的比例出來去分散一下。但我跟馬明哲喝酒，也跟副總這個階層聊過，因為我投資量沒有民生那么大，所以我就沒有那么認真。你要到四大國有銀行里面就做不到，民營的機制靈活。為什么？因為當時有一塊業(yè)務，內部競標考核能力，最后3個韓國人競標上了，他們果然最后把這個利潤做得非常好。如果金融機構在給員工發(fā)工資的時候，摳摳縮縮，然后再去按照組織部的有關規(guī)定定工資，那種金融機構沒什么投資價值。因為這個大的金融機構，民營的是占很大優(yōu)勢。平安保險我也買了。招商銀行它現在發(fā)展有點停滯，但改造好了還能起來。國有銀行哪能去干這種活，這種活太累了，只有民營銀行能做成，所以為什么他們累呢。其他的銀行做不了，這個很苦的，打通一個產業(yè)鏈需要兩年?？蛻舻腻X存在這里，銀行說我貸給你，其實銀行的錢貸給你之后，銀行就在這收手續(xù)費，而且利息還挺高。其他銀行想進大理石這個行業(yè)，它進不來了，被民生銀行壟斷掉了，因為它簽了排他協(xié)議。然后粗加工過的大理石，必須賣給這兩百家精加工的，精加工的這些也是它客戶，精加工再賣給多少家，最后再賣給全國兩千家大理石經銷商。然后這些就是買這個大理石的錢，買的60%或者70%的錢，我民生銀行貸給你，這些人很開心，他只出30%的錢，剩下的民生銀行付錢給礦山了。然后粗加工的大理石它又發(fā)展一百家，粗加工的大理石作為我的客戶，只能在我民生銀行結算，不能跟其他銀行發(fā)生任何業(yè)務往來。我民生銀行貸款給你。它后來改做系統(tǒng)了，就是做一個產業(yè)鏈。民生銀行的核心競爭力：打通產業(yè)鏈后來當其他大銀行緩過神來了，來做這塊的時候。為什么呢？一個人如果要貸款，一般都是工商注冊的他這個個人，作無限擔保的，他為了50萬塊錢，自己老婆不要了，家里房子不要了，汽車不要了，還得遠走他鄉(xiāng)躲債，還得怕公安來追捕，值不值？為5000萬他干，為50萬他不干，為了這點錢他不值得。民生銀行推出的產品是經過測試的中國是這樣的，大家如果都覺得一件事風險不大就都來做了，都覺得風險大就都不來做。但民生銀行它自己創(chuàng)了一套套路能做，而且很賺錢，貸款利率年息13%。工、招、農、建比它份額小很多。所以，小微企業(yè)貸款就被它攻下了。民生銀行機制不一樣，它的企業(yè)文化有一種狼性。華夏是個國有企業(yè)，北京副市長退休了去當董事長，那個體制不行。華夏我投的錢比民生多，那時候華夏比民生大兩倍。而民生銀行是個后來者，是個很小的銀行，比現在很多銀行小很多。然后你到11點再去看，民生銀行的房間里燈都還是亮的，其他房間早全瞎光了，這就是區(qū)別。它是民營企業(yè)，銀行里面，只有它一個真正是民營的。我堅信這一點。我覺得投資民生銀行挺好。就是說你今天買了，6個月之內你不能賣；如果今天賣了，6個月之內你不能買。比如像民生銀行，我投得最多的是民生銀行，我又是董事。我不做短線。我不做短線其他的營銷經驗對我投資金融沒什么幫助。就是要有一個判斷。我要確定投資之前，比如民生銀行，我一定要到民生銀行里面去，要到它的中層干部里面去，跟他們聊天。我在投資它的時候，我心里踏不踏實，對我增持還是減持是有幫助的。民生銀行做貸款的質量非常好。因為我要判斷銀行的資產的質量。因為我是經歷過成功、經歷過失敗的，我見過很多企業(yè)，我能判斷出那些來貸款的企業(yè)靠不靠譜，哪些企業(yè)給它貸款是有危險的，哪些企業(yè)是可以放心的。你打一個存折才多少錢呢？我就免費給你打，你總不能天天丟存折吧。如果取消這些收費，一下子銀行的資產規(guī)模和存款肯定大幅度上漲。他就不敢干。最后他說你要是這么搞，的確是，馬上民生銀行的存款保證要以千億為單位地增加了。你收費這塊才兩億多收入，全部不收了不挺好嗎？沒有一個銀行敢那么干的。這塊總收入一年是兩億多。我就問這70個面向消費者的收費項目，比如掛失收費，存折丟了要掛失收多少錢。我跑到民生銀行的部門去問。這個事跟我以前做的事基本上沒有什么關系了。當時我們就研究，未來的銀行和保險，10年之后會很值錢?，F在是我買別人的東西，好像前面可依據的經驗，在這個新領域起的作用不大。第五節(jié)我為什么看好民生銀行的投資？10年之后的銀行會很值錢我適合創(chuàng)業(yè)不適合守業(yè)，我一看，網游這塊沒什么新鮮感了，所以我現在又去搞銀行去了。我做事的時候，最早的時候產生的想法，事后證明，錯誤的在70%。對網游世界的定價、具體操作，因為走到消費者里面，我才少犯不少錯誤，這跟腦白金是一樣的。通過聊天工具，通過一些社交網站，他很快能讓大家都知道?？诒@個東西，在現實世界是很慢的，但網絡游戲不一樣。這時候營銷的核心是，誰能知道你的產品，這個就是關鍵。保健品不一樣，保健品有3000多種產品，即使腦白金同一類的產品還有30個。所以網絡游戲，你如果想把銷售額提高，最最核心的是什么？游戲好玩。另外，網絡游戲的傳播最主要靠口碑。最多在一些網站上打點廣告。只要你這個公司不是做生產資料的，不是做鋼鐵的，只要是直接面向消費者的，我覺得都面臨這個問題，你都要研究消費者。我會問10個、20個玩家，聽他們的意見，根據他們的意見我再來作初步的判斷。我有個什么想法，我先是從側面問他們，當然我也不能暴露出自己。只要是面向消費者的生意，都要研究消費者這種消費心理，靠試錯，還是試錯。其實最后也是1000塊錢。但是如果說你買一個1000塊錢的寶石鑲上去，這個肯定大家就不買了。舉個例子，比如我有個游戲，我要在一個刀上面鑲一個寶石。比如像前面這個玫瑰花，你要定到100塊錢一朵，幾乎就沒什么人買了，你定到1塊錢，大家都能消費得起。那天我們賣玫瑰花就賣了可能有5000萬。有的人對自己花錢很摳，他對別人是不摳的。這下大家就在那拼起來了，就開始有人買999朵，最后就9999朵。賣玫瑰花，是說讓男的去買，獻給女孩子。我記得有一次，我們搞一個活動，在情人節(jié)時候，在游戲里，賣玫瑰花。這些收錢的項目，最典型的是武裝自己。因為別人都說我們太黑了，所以后來減掉很多。所以這個花錢盡量要做到，要鼓勵、引導一個人為自己游戲中的好友去花錢。一般人都是有良心的，你為我花錢了，這個大哥需要幫忙，我肯定是兩肋插刀。在那里面打拼世界的人，闖天下的人，他可能沒有錢，他可能是個學生，或者他是一個下崗工人，但他很會玩，他和有錢的大哥玩得很好。里面除了有親密的異性，其實還要有很多親密的同性，要志同道合。因為其實游戲里面是個社會，那里面有很多朋友，有很多敵人。現實中就覺得理解不了，因為你不是那個世界的人。所以作為一種娛樂，有人愿意花這個錢買到這種享受。然后他有自己的家，里面也能布置得很好。在虛擬世界里，現實世界的人無法理解。幾百萬如果是用你過去那種點卡，要夠他好幾個月的。第二個，收入，如果在線人數一樣，以前的1萬人和現在的1萬人，用我這種方式，人均收入會比以前的人均收入方式高7倍。第一，在線人數，如果用時間點卡，我只能做到1萬在線人數的話，我用這種方式，在線人數可以做到十幾萬人，人數可以多很多。所以我就研究，應該是這樣：讓這些沒有錢的人不用花錢，就在里面免費玩；但是有錢的人，你就去花錢去，讓你花多多的錢，你在里面要建你自己的組織，比如說自己的國家，自己的幫會，你的幫會的小兄弟小姐妹們，他的錢你也得出，反正你有錢也不在乎。然后這個有錢人他在里面他需要那些沒有錢的人。像我這種人挺多的，有的人比我還舍得花錢。其實游戲里面有很多人是愿意花錢的，像我在游戲里就屬于愿意花錢的。我在這個游戲里面玩的時候，發(fā)現大部分玩家都是學生。因為以前網絡游戲的收費模式，全部都是時間點卡。之后我睡覺了，醒來后就看改好了沒有。我基本上就在那個虛擬世界真的待了兩年，每天不看到太陽我是不睡覺的，太陽出來我才睡覺。我們的游戲剛做出來的時候，是很不好玩的一個游戲，非常難玩，我每天就在里面玩，平均是15個小時在游戲里待著，除了吃飯睡覺，剩下的時間我全在游戲里面。方法出來了之后，必須不斷地測、不斷地試、不斷地修正，要心血去澆灌，才能出個好廣告。我們過去所有的好廣告，其實也都很少有一次性成功的。第三節(jié)網游行業(yè)的盈利模式是怎樣找到的？好游戲也是改出來的從游戲公司成立到美國紐交所掛牌，用了3年。一開始我沒想去搞公司，其實我是去玩網絡游戲了。10年前的十大保健品公司，現在就剩我們一家在那堅持著，剩下的9家全垮掉。但是保健品這個形象太差，再往下做，比如再增加10億的銷售有可能，20億就很困難了。你要再使勁往里面做，銷量還有多大上升空間？后來我研究認為空間不大了，為什么不大了？最核心的一個問題是：我們的消費者對保健品普遍不信任，而國家又打壓，出了很多法規(guī)打壓它，把保健品這個形象搞得特別差。第二節(jié)為什么決定進軍網絡游戲產業(yè)？保健品空間不大其實我當時決定不管保健品這個業(yè)務，有一個原因。在整個過程中，決策權我基本上是讓出去了，然后我才去做了第三件事：投資金融。我覺得她管得挺好，比我管得要好，所以我現在也不管她。這個公司上市之后，我把它理順了，把腦白金的總裁調到這邊當總裁，我又不管它了。我全力以赴做網絡，另外搞一攤子，也沒有抽原來的團隊。當我開始做網絡游戲的時候，腦白金盡管我是股東，那個時候我還是100%股的股東，但決策我基本不參與了，最多就是他們來找我聊聊天。另外我的腦白金的業(yè)務都已經交給團隊管了。