【正文】 此外，EOQ不考慮物料的工藝路線是否通。但事實(shí)上EOQ的幾項(xiàng)假定同現(xiàn)實(shí)是有一定出入的，實(shí)際需求量是經(jīng)常波動(dòng)的，不是一年才變動(dòng)一次，物料的單價(jià)也在變動(dòng)，保管費(fèi)并不一定同定貨量按同一比例增減，物料單價(jià)也可能因某個(gè)時(shí)期定貨量增大而獲得優(yōu)惠。當(dāng)保管費(fèi)等于定貨費(fèi)時(shí)，總費(fèi)用(保管費(fèi)與定貨費(fèi)之和)最少。但是它有許多假定，例如，需求量不僅是均衡的，而且是持續(xù)的；物料單價(jià)和定貨費(fèi)是固定的，保管費(fèi)同庫存價(jià)值呈線性關(guān)系等。現(xiàn)簡(jiǎn)要說明如下：1． 固定批量法(FixedOrderQuantity，F(xiàn)OQ)由于受生產(chǎn)條件(如一爐的裝載量、裝卡一次的最低產(chǎn)量等)、運(yùn)輸或包裝的限制，不論需求量多少都必須定貨的最小批量或標(biāo)準(zhǔn)批量。各種MRP系統(tǒng)常用的批量規(guī)則很多，這里列舉了最常見的4種基本方法。4．1 批量規(guī)則確定批量的方法很多，但從方便企業(yè)應(yīng)用來講，必須簡(jiǎn)明易懂才有實(shí)用價(jià)值。在MRP系統(tǒng)中稱定貨批量的確定方法為定貨策略(orderpolicy)，包括確定批量的基本方法(即批量規(guī)則)、在此基礎(chǔ)上確定批量增量以及對(duì)損耗的考慮3個(gè)方面。加工或采購的定貨批量是運(yùn)行MPS／MRP不可少的參數(shù)，確定每個(gè)物料的批量是物料管理的一項(xiàng)重要工作，從第16．3．3節(jié)來看，批量對(duì)加工周期的長(zhǎng)短有很大影響。在庫存資金占用相近的情況下，安全庫存對(duì)滿足客戶服務(wù)水準(zhǔn)更有保證。對(duì)供需時(shí)間因素的不確定性，如受運(yùn)輸或其他因素不能如期抵達(dá)的采購件或完工的加工件，保證瓶頸工序工作不中斷，都會(huì)采用安全提前期。3．2 安全提前期安全提前期同安全庫存的作用是類似的，都是為了緩沖供需的不確定性。因此，要隨著情況變化維護(hù)安全庫存量的設(shè)置。確定安全庫存不僅是一個(gè)統(tǒng)計(jì)學(xué)的概念，而且更重要的是經(jīng)營(yíng)決策問題。服務(wù)水準(zhǔn)要達(dá)到100％是非常不經(jīng)濟(jì)的，要從短缺或脫銷對(duì)企業(yè)造成的損失來衡量。安全庫存與安全提前期的最終目的都是為了保證客戶服務(wù)，通常稱為客戶服務(wù)水準(zhǔn)。把安全庫存量劃為“不可動(dòng)用”是不對(duì)的。一個(gè)企業(yè)有多個(gè)工廠或倉庫時(shí)，物料的安全庫存要通盤考慮，有時(shí)可以相互調(diào)撥，減少庫存總量。較少使用的物料，一般不宜設(shè)置安全庫存。一般不對(duì)中間層次的物料設(shè)安全庫存，若有不可避免會(huì)出現(xiàn)多余消耗的物料(例如機(jī)械加工中的偶件、可能出現(xiàn)廢次品的精密加工件、藥品加工中的針劑安瓿等)，用成品率來處理，是一種統(tǒng)計(jì)平均值。(3)按生產(chǎn)類型區(qū)別對(duì)待。這里應(yīng)當(dāng)注意：不論物料屬于ABC的哪一類，在需用時(shí)都是不可缺少的。對(duì)不易獲取的物料，在設(shè)置安全庫存時(shí)，還要參考以下其他因素。確定安全庫存要考慮以下因素。兩種“安全”參數(shù)都是為了提高對(duì)客戶的服務(wù)水平，提高客戶滿意度。為了彌補(bǔ)可能出現(xiàn)的不平衡，保證對(duì)客戶一定程度的服務(wù)水準(zhǔn)，在需求和供應(yīng)的“天平”下加上兩種“緩沖器”。18．4．2 批量增量 按批量規(guī)則確定的定貨量只是一個(gè)基準(zhǔn)值，還要考慮當(dāng)定貨量大于基準(zhǔn)值時(shí)，超出基準(zhǔn)值的部分如何增加數(shù)量的方法。如圖18．2所示。因此，庫存量過大被喻之為“眾弊之源”。日本的J1T哲理，把庫存量比作江湖的水量，把水下的礁石比作由于管理不善造成的各種問題，如預(yù)測(cè)不準(zhǔn)、供應(yīng)不及時(shí)、計(jì)劃不周、能力不足、質(zhì)量不高、不重視培訓(xùn)、設(shè)備保養(yǎng)差等等。銷售與運(yùn)作規(guī)劃中的表15．3就是宏觀控制庫存的一項(xiàng)內(nèi)容?？刂茙齑嫠疁?zhǔn)的主要參考值是同行業(yè)類似企業(yè)在類似客戶服務(wù)水準(zhǔn)下的庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)。庫存控制同計(jì)劃層次對(duì)應(yīng)，也有宏觀和微觀兩個(gè)層次。通俗地說，就是一個(gè)錢能頂幾個(gè)錢用。在考核企業(yè)業(yè)績(jī)時(shí)，庫存資金周轉(zhuǎn)次數(shù)是一項(xiàng)重要的指標(biāo)，說明為了實(shí)現(xiàn)某個(gè)銷售金額需要用于庫存的流動(dòng)資金的金額數(shù)。這樣處理，同成本計(jì)算采用制造成本法是一致的。庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)計(jì)算公式如下：庫存資金周轉(zhuǎn)次數(shù)(次)=產(chǎn)品奶奶銷售成本（元）/庫存年平均占用資金額（元）這里考核的只是庫存資金占用，而不是企業(yè)全部流動(dòng)資金。庫存管理除了保證庫存信息準(zhǔn)確，滿足客戶和市場(chǎng)需求計(jì)劃外，一項(xiàng)重要任務(wù)是控制庫存量，加速庫存周轉(zhuǎn)，降低成本。庫存管理如果不同計(jì)劃管理結(jié)合起來，就不能說明庫存物料的品種、數(shù)量和存儲(chǔ)時(shí)間是否合理，即不能說明庫存物料在數(shù)量上是存多了還是存少了，在時(shí)間上是存早了還是存晚了。因此，庫存管理的首要任務(wù)是根據(jù)產(chǎn)品計(jì)劃的要求來控制庫存。2。兩者的概念是不同的。注意，不要把它同倉庫管理系統(tǒng)(WMS)混淆起來。在APICS詞匯中“庫存(inventory)”一詞的定義是：“以支持生產(chǎn)、維護(hù)、操作和客戶服務(wù)為目的而存儲(chǔ)的各種物料；包括原材料和在制品、維修件和生產(chǎn)消耗品、成品和備件等”。庫存管理因計(jì)劃與控制的層次(獨(dú)立需求件、相關(guān)需求件)、物料對(duì)象(產(chǎn)品、在制品、半成品、原材料、MRO)、物料的ABC分類、供需鏈上的地位(供應(yīng)、制造、分銷)、物料供應(yīng)周期的長(zhǎng)短而異。庫存反映了企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的好壞。庫存是可以交換和銷售的流動(dòng)資產(chǎn)，一般約占企業(yè)資產(chǎn)的20～60％。(5)按規(guī)定提出各種物料報(bào)告。(3)會(huì)同設(shè)計(jì)和成本部門在選用物料時(shí)進(jìn)行價(jià)值分析和成本控制。(2)掌握物料信息，監(jiān)控計(jì)劃執(zhí)行。具體說，有以下一些工作流。物料經(jīng)理的主要職責(zé)概括地說就是：既要保證供應(yīng)、保證物料按質(zhì)按量按計(jì)劃正常流動(dòng)，滿足客戶和市場(chǎng)的需求，又要千方百計(jì)降低成本、降低庫存，提高庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)，也就是加快資金周轉(zhuǎn)。MRB部門屬于質(zhì)量管理范疇，是一個(gè)對(duì)不合格品進(jìn)行評(píng)審和處理的部門，執(zhí)行IS09001標(biāo)準(zhǔn)中第4．13條的要求。如判斷能否通過返工或返修以滿足技術(shù)和質(zhì)量要求，或是讓步接受，或降級(jí)改做他用。從圖中可以看出，這種形式管理層次很少，相當(dāng)于副廠級(jí)的各職能經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的工作，物料經(jīng)理是其中之一。這樣做有利于協(xié)調(diào)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的工作，保證計(jì)劃的順利執(zhí)行，減少傳統(tǒng)管理中各個(gè)職能分兵把口、互不銜接、各行其事、推諉扯皮的現(xiàn)象，從而保證物料的均衡流動(dòng)，保持業(yè)務(wù)流程的暢通。1．2 物料經(jīng)理物料管理是一種對(duì)物料的系統(tǒng)管理，因此，一些推行MRPⅡ系統(tǒng)的企業(yè)，把與物料有關(guān)的業(yè)務(wù)，如生產(chǎn)控制、庫存控制、物料搬運(yùn)、廠內(nèi)外運(yùn)輸、外協(xié)外包、利廢利材、采購供應(yīng)、廠內(nèi)外倉庫、退貨處理等，由一位物料經(jīng)理(materialmanager)統(tǒng)一管理。注意，不要把物料管理的涵義同軟件中的“物料管理”或“庫存管理”子系統(tǒng)相混淆，就像不要把JIT的哲理同軟件子系統(tǒng)中的“JIT39。概括地說，物料管理有3重意義。而為了生產(chǎn)計(jì)劃能正常執(zhí)行，又必須有一定可用的庫存物料，按時(shí)按量滿足生產(chǎn)的需要。換句話說，企業(yè)的效益同物流速度和物流量是成正比的。如果物料流動(dòng)很通暢，說明企業(yè)的產(chǎn)品適銷對(duì)路，市場(chǎng)形勢(shì)很好。這里所說的物料除采購件、零部件、最終產(chǎn)品外，還包括維護(hù)、修理和操作用的物料(MaintenanceRepairOperatingsupplies，簡(jiǎn)稱MRO物料)2．物流和物流信息的供應(yīng)鏈管理上面談過，物料的第2個(gè)管理特性是物料的流動(dòng)性，物料必須時(shí)時(shí)處在流動(dòng)狀態(tài)，停滯是一種浪費(fèi)?！拌F路警察，各管一段”，各業(yè)務(wù)部門之間缺少信息溝通是傳統(tǒng)管理上庫存資金占用過大的主要原因之一。就相關(guān)性而言，各種與生產(chǎn)有關(guān)的物料，它們之間在數(shù)量和需用時(shí)間上是相互制約和相互影響的。1．1 物料管理的重要性物料管理的重要性可從兩方面來談。庫存管理和采購管理是物料管理的兩項(xiàng)重點(diǎn)內(nèi)容。庫存不是孤立的，它的存在主要是由計(jì)劃決定的，是計(jì)劃的結(jié)果，又是對(duì)計(jì)劃的支持。以上幾項(xiàng)費(fèi)用相互影響，例如，庫存量大可能短缺損失小，但保管費(fèi)高；要降低保管費(fèi)就要降低批量，但批量小定貨次數(shù)增加，定貨費(fèi)用增加。因此，?五關(guān)聯(lián)動(dòng)治庫存?只是從業(yè)務(wù)規(guī)劃上的思路方案，如要發(fā)揮它的最大成效，破解三方博弈的局面是前提。小結(jié)綜上所述，期貨模式下，代理商的庫存管理必須抓住五個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的把控，且必須三方聯(lián)動(dòng)才能行之有效。正由于惡性庫存一直伴隨著期貨模式的成長(zhǎng)，故而許多鞋服企業(yè)在庫存處理上可謂技高一籌，筆者亦不敢在此班門弄斧，姑且將行業(yè)常見的幾個(gè)招術(shù)做個(gè)提煉，以饗讀者。誠如此，則庫存處理也是整個(gè)庫存控制體系中不可偏廢的課題。經(jīng)過上述四個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的層層把控，代理商的惡性庫存基本可以得到扼制。究其原因，主要還是動(dòng)態(tài)的掌控和應(yīng)變做得好：敬酒、勸酒、劃拳促進(jìn)酒消化的同時(shí)，杯中酒隨時(shí)被服務(wù)員關(guān)注并及時(shí)添酒，最后還來個(gè)?滿堂紅?、門前清，清除庫存。有人以點(diǎn)菜喝酒來說明庫存控制的動(dòng)態(tài)管理，亦頗值借鑒。切忌到產(chǎn)品完全退市再進(jìn)行處理，那時(shí)就悔之晚矣。預(yù)警機(jī)制要結(jié)合訂貨時(shí)對(duì)產(chǎn)品的定位（銷量拉動(dòng)型、利潤(rùn)拉動(dòng)型、搭配拉動(dòng)型、品牌拉動(dòng)型等），評(píng)估該產(chǎn)品的銷售周期長(zhǎng)度和 ?產(chǎn)品醒市、產(chǎn)品旺市、產(chǎn)品退市?三段時(shí)長(zhǎng)；同時(shí)從利潤(rùn)貢獻(xiàn)角度測(cè)算各產(chǎn)品的預(yù)警銷量（或安全庫存）。時(shí)刻掌握各品類、款式甚至色、碼的銷售動(dòng)態(tài)變化和庫存狀況。但對(duì)于核心門店及自營(yíng)網(wǎng)絡(luò)應(yīng)力求動(dòng)態(tài)信息的及時(shí)準(zhǔn)確。二、加強(qiáng)動(dòng)態(tài)控制：動(dòng)態(tài)控制關(guān)鍵在于對(duì)動(dòng)態(tài)信息的掌握和及時(shí)應(yīng)變。不要大把的銀子花了沒地聽響。很多代理商正是在長(zhǎng)期孤立無援、孤軍混戰(zhàn)的煎熬下逐漸喪失打拼信心的。銷售能力弱是有貨賣不好，臨門一腳太臭；動(dòng)態(tài)控制乏術(shù)是不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)庫存的危機(jī)，不能及時(shí)應(yīng)變、防微杜漸地遏制庫存?？傊?，貨期管理的關(guān)鍵就是三方計(jì)劃的對(duì)接和動(dòng)態(tài)應(yīng)變的緊密協(xié)作。調(diào)整應(yīng)變：在三方的貨期計(jì)劃與資金計(jì)劃對(duì)接確定的基礎(chǔ)上，代理商還應(yīng)有專人負(fù)責(zé)跟蹤品牌商貨期的動(dòng)態(tài)變化，如有意外，應(yīng)及時(shí)與上下兩方協(xié)調(diào)計(jì)劃的調(diào)整，并與品牌商及其他區(qū)域保持緊密溝通，積極做出貨期改變的應(yīng)變措施。計(jì)劃對(duì)接：代理商應(yīng)依據(jù)品牌商的發(fā)貨計(jì)劃擬定自己的收貨計(jì)劃和分銷計(jì)劃，同時(shí)結(jié)合品牌商的資金計(jì)劃，與核心加盟商溝通初步的回款計(jì)劃，最終實(shí)現(xiàn)三方貨期計(jì)劃、資金計(jì)劃的對(duì)接。要實(shí)現(xiàn)貨期的?快、準(zhǔn)、狠?，必須依靠三方緊密配合，由品牌商主導(dǎo)期貨訂單的計(jì)劃統(tǒng)籌。雖然缺乏權(quán)威統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，據(jù)筆者了解，很多國內(nèi)一線品牌的期貨訂單滿足率也是低得可憐。談起期貨訂單交付問題，國內(nèi)許多鞋服企業(yè)無不心力交瘁。其中Z省的代理商更反應(yīng)“當(dāng)季應(yīng)銷的貨經(jīng)常要遲將近20天，有的還會(huì)被臨時(shí)取消；甚至還有要罷市了才到的，這能不庫存嗎？。第三關(guān)：貨期統(tǒng)籌——三方如何有效遏制和應(yīng)對(duì)貨期延誤狀況；K品牌雖然前些年的產(chǎn)品研發(fā)相對(duì)盲目、訂貨缺乏方法，但經(jīng)筆者一年多的貼身服務(wù)，同時(shí)加大了研發(fā)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，如今在貨品組合上已上正軌。如圖：圖示三：品類定性分析——庫存VS銷售額。要弄清楚一個(gè)門店內(nèi)所有產(chǎn)品對(duì)門店經(jīng)營(yíng)績(jī)效?益?和?損?的貢獻(xiàn)，才能發(fā)現(xiàn)哪些產(chǎn)品是錯(cuò)誤的選擇，哪些產(chǎn)品需要繼續(xù)增量，哪些產(chǎn)品需要繼續(xù)保留等等。這需要市場(chǎng)人員通過走訪調(diào)研和統(tǒng)計(jì)分析來做出判斷。因此，三級(jí)組貨的核心就是終端市場(chǎng)研究和門店銷售分析。不僅造成年齡斷層、價(jià)格斷層、氣候斷層，而且并未考慮到自身主要門店的大小及其系列化和銷售波段需求，動(dòng)輒幾千個(gè)款，令訂貨者眼花繚亂不知所措；代理商組貨連估帶猜：不了解庫存結(jié)構(gòu)、不了解網(wǎng)點(diǎn)動(dòng)銷能力、不了解增量機(jī)會(huì)等等，模糊決策、亂點(diǎn)鴛鴦譜；加盟商組貨則如賭博押寶，訂貨時(shí)一味尋求 “哪幾個(gè)是暴款？”從滋生代理商不良庫存的角度探究，我們不難發(fā)現(xiàn)：如果品牌商研發(fā)貨品缺乏終端市場(chǎng)調(diào)研和終端銷售分析的成果依據(jù)，則可能導(dǎo)致產(chǎn)品不能與品牌定位相匹配、不能適銷對(duì)路滿足市場(chǎng)需求，從而可能因研發(fā)組貨失敗而導(dǎo)致代理商庫存；如代理商缺乏貨品組合策略，貨品結(jié)構(gòu)不合理，則貨品在區(qū)域內(nèi)不適應(yīng)市場(chǎng)、不能形成競(jìng)爭(zhēng)力、不能滿足門店銷售需求，則會(huì)導(dǎo)致庫存；如門店選款不準(zhǔn)、備貨不合理則會(huì)誤導(dǎo)代理商的貨品組合導(dǎo)致庫存。第二關(guān)：三級(jí)組貨——三方如何實(shí)現(xiàn)科學(xué)組貨，使產(chǎn)品適銷對(duì)路、具備終端競(jìng)爭(zhēng)力；自從期貨訂貨會(huì)登上國內(nèi)鞋服行業(yè)歷史舞臺(tái)，三級(jí)組貨（即品牌商、代理商、加盟商各自的貨品組合策略和訂貨方法）就成為國內(nèi)鞋服營(yíng)銷界的獨(dú)特課題。通過深入分析，從而了解實(shí)現(xiàn)該區(qū)域指標(biāo)代理商所需要的資源配置和支援需求，進(jìn)而確定該區(qū)域最終的訂貨指標(biāo)，同時(shí)制定支援該區(qū)域的政策扶持方案。事實(shí)上，盲目的強(qiáng)壓指標(biāo)一如拔苗助長(zhǎng)，代理商一旦照單開藥地填下訂單，庫存與欠款的隱患即已生成。這些品牌企業(yè)在下達(dá)區(qū)域指標(biāo)時(shí)，并沒有充分的調(diào)研依據(jù)和科學(xué)分析，往往只注重整體訂貨額的逐年飆升，去年1000萬，今年就得1500萬，不必理由！一律采用“蘿卜+大棒”策略，把貨推給代理商，以達(dá)到逼迫代理商快速增量、企業(yè)快速贏利的目的。數(shù)落著這?內(nèi)憂外患?的諸多困境不禁焦躁惶恐、悲從中來。結(jié)果到現(xiàn)在，庫存將近1000萬，被加盟商欠近400萬，欠總部500萬。五關(guān)聯(lián)動(dòng)治庫存第一關(guān)：指標(biāo)制定——三方指標(biāo)測(cè)算如何做到客觀科學(xué)，以免?指標(biāo)之癢?惡性循環(huán)；筆者曾有幸參與某男裝品牌的訂貨會(huì)，期間，一位代理商與筆者在客房單獨(dú)交流，說到動(dòng)情處竟涕淚滂沱，令筆者手足無措。第一關(guān)、指標(biāo)制定：指標(biāo)虛高，與代理商實(shí)際銷售能力不匹配，導(dǎo)致溢倉庫存；第二關(guān)、三級(jí)組貨：選款訂貨不準(zhǔn)，產(chǎn)品不能適銷對(duì)路造成滯銷庫存；品類組合結(jié)構(gòu)不合理，造成斷貨與庫存并生；第三關(guān)、貨期統(tǒng)籌：貨期延誤錯(cuò)過銷售季節(jié)導(dǎo)致過季庫存；第四關(guān)、動(dòng)銷管理：銷售乏力，動(dòng)態(tài)管理乏術(shù)，日漸滋生庫存；第五關(guān)、庫存處理：缺乏系統(tǒng)的庫存處理方法，導(dǎo)致常年積壓、惡性循環(huán)。通過對(duì)區(qū)域代理期貨模式供銷周期的分析，我們不難發(fā)現(xiàn)，代理商不良庫存的滋生主要集中在前后共五個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。由此可見，在區(qū)域代理模式下，通過期貨訂貨會(huì)進(jìn)行規(guī)?；咒N，要在短期內(nèi)徹底杜絕代理商的不良庫存幾乎是一種奢望——遠(yuǎn)期預(yù)測(cè)的不確定性和無孔不出的多環(huán)節(jié)因素，令不良庫存幾乎陰魂不散。諸如獎(jiǎng)寶馬奔馳、巨額現(xiàn)金等等不一而足。絕大部分品牌企業(yè)的訂貨模式還很原始和粗放，即便一些如雷貫耳的品牌企業(yè)，其訂貨會(huì)模式也無非就是?估指標(biāo)、猜款式?，所謂的訂貨會(huì)幾乎就是?集體猜謎會(huì)?！而且常常是“期貨期貨，就是不按期到貨！”。隨著規(guī)?；咒N持續(xù)壯大，企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)周期不斷延長(zhǎng)，必須提前進(jìn)行研發(fā)預(yù)測(cè)和貨期統(tǒng)籌才能應(yīng)對(duì)變幻莫測(cè)的市場(chǎng)需求；分銷渠道必須提前預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求才能給研發(fā)生產(chǎn)提供依據(jù)——期貨訂貨會(huì)便應(yīng)運(yùn)而生。以閩南鞋服企業(yè)為例，自2000年到2005年，可謂是“偷著樂”的時(shí)代。因此，能有效治理代理商不良庫存的方法，無論之于品牌商還是代理商，都可謂夢(mèng)寐以求！區(qū)域代理模式下，規(guī)?；咒N的原罪眾所周知，在區(qū)域代理分銷模式下，國內(nèi)鞋服行業(yè)在世紀(jì)初的若干年間得到迅猛發(fā)展。圍繞訂貨指標(biāo)與扶持政策的爭(zhēng)吵，