人力資源規(guī)劃什么(參考版)
2024-10-14 02:28本頁面
【正文】 。增長型。文化型。合作型。變革醒。單獨制定過程①人力資本戰(zhàn)略的制定在企業(yè)集團總體戰(zhàn)略之前單獨進行②同時制定③之后進行六、人力資本模式指令型。五、制定人力資本戰(zhàn)略的基本方法雙向規(guī)劃過程自上而下就是由高層管理人員根據(jù)環(huán)境評價確立總體戰(zhàn)略方向和目標，然后要求成員企業(yè)以及下屬單位管理制定相應的運作計劃和目標自下而上的方式就是以成員企業(yè)制訂本單位人力資本規(guī)范，從末端到總部累積。缺點：難以在短期內(nèi)形成一個指揮靈活、效率高、強有力的集團管理系統(tǒng)。它是在各成員企業(yè)之上，建立一套獨立的、專門的企業(yè)集團的職能機構(gòu)，負責集團的管理工作，指導并協(xié)調(diào)各企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。優(yōu)點：①減少管理層次，精簡機構(gòu)和人員，提高工作效率②集團公司的總經(jīng)理與各職能機構(gòu)彼此熟悉，容易開展工作③且由于集團公司、核心企業(yè)具有雄厚實力，可作為企業(yè)的堅強的后盾，具有較高的權威。依托型的職能機構(gòu)。四、企業(yè)集團職能機構(gòu)的設計企業(yè)集團的職能機構(gòu)是集團本部所設置的各種職能機構(gòu)、辦事機構(gòu)和專業(yè)部門。②參與策略 其特點是：企業(yè)決策權下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感，注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。③強調(diào)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，企業(yè)組織比較松散，非正規(guī)化，一切注重發(fā)展與創(chuàng)新。②投資策略重視人才儲備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長期工作關系，重視發(fā)揮管理人員和技術人員的作用。創(chuàng)新競爭策略投資策略 發(fā)展式+市場式①創(chuàng)新競爭策略。企業(yè)強調(diào)組織結(jié)構(gòu)的正規(guī)化，企業(yè)管理追求穩(wěn)定性和持久性。對人工成本實行嚴格的控制，投入的資金都很少。②吸引策略 當企業(yè)采取廉價競爭策略時，宜采用科學管理模式，如泰羅制。三、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營策略的關系廉價型競爭策略吸引策略官僚式+市場式①廉價型競爭策略 企業(yè)在參與市場競爭的過程中，力求以低價來推銷自己的產(chǎn)品或提供某種服務，從而搶占市場的制高點。組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變、管理角色的轉(zhuǎn)變、管理職能的轉(zhuǎn)變。三、人力資源規(guī)劃的反饋通過反饋，了解原規(guī)劃的不足，對規(guī)劃進行動態(tài)跟蹤與修改，使其更符合實際，更好促進組織目標實現(xiàn)。(2）管理者必須嚴格審核和控制人力資源成本。（四）人力資源“水池”模型未來的供給量＝現(xiàn)有的人員數(shù)量＋流人人員的數(shù)量一流出人員的數(shù)量。（二）技能清單是用來反映員工工作能力特征的列表，這些特征包括員工的工作經(jīng)歷、培訓背景、持有的資格證書及工作能力的評價等內(nèi)容。二、人力資源供給的預測方法（一）馬爾科夫分析法主要用于預測具有相等時間間隔的時刻點上各類人員的分布狀況。（局限性大，輔助方法，多適用那些經(jīng)營穩(wěn)定的企業(yè)）（四）回歸預測法根據(jù)自變量在預測期的數(shù)量變化來預測因變量關系大多表現(xiàn)為相關關系（五）比率預測法根據(jù)原因性因素(如銷售額)與所需人員數(shù)量的比率確定人員需求。二、人力資源需求預側(cè)的方法（一）經(jīng)驗預測法（二）德爾菲法德爾菲法是指邀請在某一領域的一些專家或有經(jīng)驗的管理人員對某一問題進行預測并最終達成一致意見的結(jié)構(gòu)化的方法。(4）人員流動比率。(2）企業(yè)經(jīng)營方向的變化。影響人力資源需求的外部因素主要包括經(jīng)濟環(huán)境、技術環(huán)境、競爭對手等。(二）員工隊伍穩(wěn)定狀況分析考察員工隊伍穩(wěn)定狀況通常用人力資源流動率來衡量，人力資源流動率是一定時期內(nèi)某種人力資源變動（離職與新進）與員工總數(shù)的比率，適度的人力資源流動率是保證企業(yè)新陳代謝的條件。(2）按年齡組統(tǒng)計分析各類員工、各工種及各類職務人員的年齡結(jié)構(gòu)(3）可將年齡組的統(tǒng)計資料用表格的形式或在坐標軸上以曲線圖的形式表示出來員工素質(zhì)分析（一）員工的知識技能水平（二）員工的思想素質(zhì)和企業(yè)文化價值觀（三）員工群體的知識技能層次結(jié)構(gòu)冗員情況和員工隊伍穩(wěn)定狀況分析（一）問題主要表現(xiàn)為：一是人力資源的短缺；二是人力資源的過剩和浪費；三是二者兼而存在。）（二）現(xiàn)有員工的個人資料（包括員工的基本情況、年齡、性別、籍貫等；員工工作情況，工作時間、用工方式等；員工技術與能力，受教育狀況、培訓經(jīng)歷、資格證明、工作經(jīng)驗等）。影響控制幅度大小的因素有：部屬功能的一致性、部屬工作位置的緊密性、部屬工作內(nèi)容的復雜程度，部屬所需指導與控制之程度、部屬與他人工作協(xié)調(diào)的密度、部屬規(guī)劃范圍及復雜程度等因素。程序：（一）人力資源規(guī)劃的準備階段．內(nèi)部人力資源環(huán)境的信息．外部人力資源環(huán)境的信息．現(xiàn)有人力資源的信息（二）人力資源供求預測階段（三）人力資源規(guī)劃制定階段（四）人力資源規(guī)劃實施階段（五）人力資源規(guī)劃評估階段六、人員編制規(guī)劃技術自下而上的編制規(guī)劃方法1——職責分析法_自下而上，分類匯總二維因素：重要性、工作量飽和度自下而上的編制規(guī)劃方法2——人員效率法確定人均勞動定額確定工作總量測算人員編制數(shù)量人員編制的統(tǒng)籌與優(yōu)化人員編制的確定（使用前提是有明確的工作量和人均勞動定額，可以作為業(yè)務流程分析法的基礎。員工培訓： 供需預測的結(jié)果則是培訓需求確定的一個重要來源，通過比較現(xiàn)有員工的質(zhì)量和所需員工的質(zhì)量，就可以確定出培訓的需求，這樣通過培訓就可以提高內(nèi)部供給的質(zhì)量，增加內(nèi)部供給。績效考核：人員需供預測的基礎，通過對員工工作業(yè)績及態(tài)度能力的評價，進行相應職位調(diào)整，；同時，通過績效考核可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部有哪些人適合具體的職位，這也是內(nèi)部供給預測的一個重要原因。招聘的主要依據(jù)就是人力資源規(guī)劃的結(jié)果，這其中包括招聘的人員數(shù)量和人員質(zhì)量。（企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的基礎供給和需求進行預測；采取措施實現(xiàn)供需平衡數(shù)量和質(zhì)量）HR戰(zhàn)略規(guī)劃離不開企業(yè)的戰(zhàn)略二、人力資源
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