【正文】 最大限度地優(yōu)化資源配置，增強企業(yè)的市場競爭能力，逐步提高企業(yè)的綜合實力和增效能力，最終走上質(zhì)量效益型企業(yè)發(fā)展道路。這樣才能有效的調(diào)動企業(yè)每一位職工在各自的崗位上努力完成目標的積極性，為降低施工項目成本和增加企業(yè)的積累，做出自己的貢獻。6考核任何一制度，要保證得以實施，必須要有一定的激勵與懲罰措施保證，否則很難得以落實。在工程施工過程中，要制定出相應的安全和質(zhì)量薄弱點控制的預防措施，加強安全和質(zhì)量管理，使每個人都能重視安全和質(zhì)量工作，從而達到對施工項目整個成本的控制。要想實現(xiàn)較低安全質(zhì)量成本就應該嚴格按照施工組織設(shè)計進行施工，牢固樹立“安全第一、質(zhì)量至上”的思想意識，嚴格按各項操作規(guī)程進行施工，嚴禁違章作業(yè)，避免一切安全事故的發(fā)生，要使全員都意識到安全事故的發(fā)生對成本的影響是巨大的。在保證工程質(zhì)量和工程進度的前提下，如果不同規(guī)格、型號機械的臺班費既定，也可實行機械調(diào)配權(quán)歸項目部所有，由項目部自行選擇內(nèi)部調(diào)配機械或外租機械，如采用此種方式使得機械使用成本降低。機械手不應該只是單純的維修、保養(yǎng)機械，也應該確實的融入到工地中，了解工程進度。加強設(shè)備租賃計劃的管理，減少由于施工組織不當引起的設(shè)備閑置，在設(shè)備選型配套中，注意一機多用，加強機械設(shè)備的日常維護保養(yǎng)，保證機械的正常運行。施工機械費占施工總成本的20%左右，對于施工機械的使用和管理也是成本管理中的一個重要環(huán)節(jié)。人工費控制管理主要是改善勞動組織，減少窩工浪費；實行合理的獎懲制度；加強技術(shù)教育和培訓工作；加強勞動紀律，壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工嚴格控制非生產(chǎn)人員比例。以上所提到的各種申請及匯報材料無須大篇幅編寫，簡單說明原因即可，但必須提交，以便有據(jù)可循，作為以后獎懲的依據(jù)。實行特殊材料以舊換新、領(lǐng)取新材料又材料使用人或負責人提交領(lǐng)料原因。也可在項目經(jīng)理部實行材料包干使用，節(jié)約有獎，超耗則罰的制度。每一階段工程完工后，由材料員清點、匯報材料使用和剩余情況，材料消耗或超耗材料分析原因并與經(jīng)濟責任制掛鉤予以獎懲。對于材料操作消耗她特別大的工序，由項目經(jīng)理直接承包。物質(zhì)消耗，特別是鋼材、水泥、砂石料嚴格按定額供應，實行限額供應。可以定期召開例會，在例會上由詢價小組匯報材料的詢價情況，對于鋼材、水泥、砂石料分別匯報不同廠家的價格和質(zhì)量，列舉出選材使用理由，同時公開廠家的聯(lián)系方式，以增大監(jiān)督力度，提高透明度，保證做到“貨比三家”優(yōu)質(zhì)低價購料。在材料采購前，材料采購部門應建立詢價小組，小組對市場價格進行調(diào)查。工程開工前。在施工全過程中，材料費占施工總成本的60％左右，施工單位要想控制施工總成本，在材料管理好使用上應引起高度重視，加強管理，減少施工過程中不必要的經(jīng)濟損耗。工程直接成本主要是指在項目成本形成過程中直接構(gòu)成工程實體和有助于工程形成的人工費、材料費、機械使用費及其他直接費。同時，此階段還應從工程項目的實際情況出發(fā)，根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)組織實施，包括勞動工資津貼、材料供應、機械設(shè)備等作為編制依據(jù)，同時還要以各種先進技術(shù)經(jīng)濟定額為參照，針對工程的具體特點而制定項目成本控制，分解目標，劃分責任和權(quán)利，保證目標的實現(xiàn)。應結(jié)合實際圖紙的自審、會審和其他相關(guān)資料，傾聽現(xiàn)場施工人員的意見，依據(jù)工期和上級要求，根據(jù)項目的規(guī)模、性質(zhì)、復雜程度、現(xiàn)場條件、人員素質(zhì)等因素。5施工項目成本控制的有效方法施工項目成本控制的方法較多，其有效的途徑可以從降低成本、增加收入兩方面著手。對一次性的施工項目，竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已成定局，即使發(fā)生了偏差，也不能再糾正。節(jié)約人力、物力、財力是提高經(jīng)濟效益的核心，也是成本控制的一項最重要的基本原則。企業(yè)領(lǐng)導對項目經(jīng)理、項目經(jīng)理對各部門在成本控制中的業(yè)績要進行定期檢查和考核，要與工資獎金掛鉤，做到獎罰分明。要使成本責任得以落實，責任人應享有一定的權(quán)限，即在規(guī)定的權(quán)利范圍內(nèi)，可以決定某項費用能否開支、如何開支和開支多少，對項目成本進行實質(zhì)控制。它是成本控制得以實現(xiàn)的 重要保證。在實施目標管理過程中，目標的設(shè)定應切實可行，具有明確性和可考核性；事后評價做到公正合理。目標管理是進行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應遵循這一原則，即目標設(shè)定、分解，目標的責任到位和執(zhí)行，檢查目標的執(zhí)行結(jié)果，評價和修正目標。在投標階段做好成本的預測，簽好合同，要制定好成本計劃和成本目標，并采取技術(shù)和 經(jīng)濟相組合的有效手段控制好成本；在竣工驗收階段要辦理工程結(jié)算及追加的合同價款，做好成本的核算和分析，使施工自始至終處于有效控制中。因此項目成本的控制需要大家共同關(guān)心，同時有關(guān)的部門，單位各個人都要肩負成本責任，把成本落實到每個部門乃至個人，真正樹立起全員控制的觀念。因此在項目成本控制中要遵循以下原則：．1全員控制項目成本。4：施工項目成本控制的原則眾所周知，施工項目作為一種特殊產(chǎn)品，具有生產(chǎn)的一次性、關(guān)鍵環(huán)節(jié)多、原材料種類繁多、技術(shù)性強、制造周期長、外界干擾因素多等特點。目前，要不少施工企業(yè)工程干完活后成本才被反映出來。一旦反映在財務賬面成本失控，已是即成事實。這些核算體制經(jīng)常因業(yè)務人員提出報告的時效性滯后而無法發(fā)揮成本管理的作用。不進行成本分析考核，離開成本管理抓效益的做法，是造成一些單位管理粗放、效益低下、潛虧嚴重、發(fā)展緩慢的主要癥結(jié)。一些單位在經(jīng)營成果的考核兌現(xiàn)中。有的企業(yè)受“成本無法再降低”的思維定式的束縛，習慣于按傳統(tǒng)思想觀念想問題、辦事情、靠完成產(chǎn)值；擴大投資，謀求業(yè)主多計劃來實現(xiàn)成本盈利。這些企業(yè)在經(jīng)營決策時，忽視最基本的市場調(diào)查，缺乏最基本的成本管理意識，導致大量的無效成本增加，給企業(yè)造成嚴重的經(jīng)濟損失。企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀及問題，市場應變能力差近年來，建筑市場招標競爭激烈。這個預算是按實際發(fā)生的原則對項目投入的人工、材料、機械及臨時、管理費、其他費用作較為詳細的分析。2：項目成本的前期預測對每一項工程，施工企業(yè)在投標時都會根據(jù)招標文件的要求，結(jié)合市場的行情、競爭對手的情況及企業(yè)自身的實力報價，該報價對企業(yè)的贏利情況做了一個預測，預估出企業(yè)未來的獲利情況。究竟如何進行項目成本管理呢？簡單地說，就是通過開源和節(jié)流兩條腿走路，使項目的凈現(xiàn)金流（現(xiàn)金流入減去現(xiàn)金流出）最大化。項目成本為施工企業(yè)的成本的主要部分，一般要占施工企業(yè)的成本90℅以上。面對競爭激烈的建筑市場，施工企業(yè)只有降低項目成本，才能使企業(yè)具有競爭力，具有更大的利潤空間，有效的項目成本管理，對于施工企業(yè)的生存與發(fā)展，極其重要。第五篇：施工企業(yè)項目成本管理分析施工企業(yè)項目成本管理分析提要：成本管理作為企業(yè)管理的核心，如何適應新時期企業(yè)經(jīng)營管理的需要，成為企業(yè)興衰的主要課題，筆者針對施工企業(yè)成本管理中存在的缺陷進行分析，對如何搞好成本管理提出幾點思考。實踐證明，加強施工企業(yè)工程項目成本管理事施工企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟效益的必由之路，項目成本管理是一項整體的、全員的、全過程的動態(tài)管理活動。5．加強質(zhì)量控制企業(yè)在樹立質(zhì)量為本、質(zhì)量興企思想的同時，應當明確，對施工企業(yè)而言，無論是對質(zhì)量投入的不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加。在施工準備階段的成本控制，根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標、編制成本計劃、制定成本控