【正文】 健全激勵機制以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性一是堅持市場化的報酬原則。調整人力資源結構，積極穩(wěn)妥而又有效地實施裁減和分流富余人員。三是商業(yè)銀行應結合銀行再造，突出主導業(yè)務、盈利業(yè)務的戰(zhàn)略配置員工，形成 “客戶中心型” 的人力資源配置新格局。二是通過科學的職位分析和評估，優(yōu)化職位設置，對職位進行分析，明確各職位的內部等級結構，形成新的職位體系，徹底改變因人設崗和人浮于事的現(xiàn)象。各級國有商業(yè)銀行的績效考評既缺乏公開的交流與反饋，又未將考評結果與職務晉升、工資分配、培訓與開發(fā)、崗位輪換等結合起來，考核難以起到 “獎優(yōu)罰劣” 的激勵作用。目前，我國一些商業(yè)銀行對員工的考評標準使用統(tǒng)一的 “德、能、勤、績” 這一類抽象、模糊的指標，難以量化和具體評價，使績效考評缺乏可衡量性與可操作性。同時，績效考核部門往往與績效實施部門相互脫節(jié)，管人的不管事，管事的不管人，這樣便使績效考核的準確性打了折扣，也使績效考核失去了其提高員工工作效率等方面的作用。缺乏有效的績效考核機制一是績效考評缺乏科學合理的依據。目前，國內商業(yè)銀行給員工提供的培訓內容大多較注重專業(yè)技能，而忽略了對員工素質和潛能的開發(fā)培訓，特別是中高層次的培訓和專業(yè)技術人員的繼續(xù)教育跟不上發(fā)展的要求。員工的教育培訓機制尚待健全員工教育培訓的計劃缺乏步驟性、層次性和預見性，且投入不足。三是考核晉升機制方面流于形式。商業(yè)銀行主要采用工資、獎金的物質激勵方法，手段單一，缺乏其他激勵手段的綜合配套使用，缺乏優(yōu)秀企業(yè)文化、員工職業(yè)生涯管理等方面的有效激勵。缺乏既懂銀行業(yè)務又懂營銷業(yè)務，還懂證券業(yè)務、信托業(yè)務、保險業(yè)務等的復合型人才和專業(yè)人才。二是銀行的高素質人才大都集中在一級分行以上層次，基層機構的員工素質則普遍不高，這種不合理的員工結構降低了銀行內部信息傳遞的質量和效率，加大了新業(yè)務、新產品開發(fā)和推廣的難度。目前我國商業(yè)銀行的員工總量過大，但人才結構卻不合理。面對外資銀行以其高薪、出國培訓機會、良好的職業(yè)發(fā)展等競爭優(yōu)勢來與國有銀行進行人才爭奪，我國商業(yè)銀行只有建立一套比外資銀行更先進、更科學的人力資源管理制度，優(yōu)化合理配置資源，開發(fā)員工的潛力，采用全球經營的思維和理念來解決人力資源管理問題，才能獲得動態(tài)核心競爭力，實現(xiàn)良性的可持續(xù)發(fā)展。因此，房地產企業(yè)要生存、搞活和發(fā)展，首先必須盡快轉變觀念，樹立“以人為本”的管理思想，重視人力資源管理工作，才能使企業(yè)興旺發(fā)達。許多房地產企業(yè)缺乏充分開發(fā)培養(yǎng)人才、合理使用人才、有效激勵人才的觀念。房地產企業(yè)要在復雜環(huán)境中駕馭自己的市場經營活動，求得經濟效益的提高，必須在企業(yè)人力資源管理工作上下功夫。第七，加強企業(yè)文化建設，培育共同的價值觀，特別是職業(yè)道德和敬業(yè)精神的培育。第六，豐富現(xiàn)有的激勵手段，建立一個多維交叉的人員激勵體系，使物質激勵與精神激勵實現(xiàn)有機整合。在選拔和培養(yǎng)人才時應切實依據房地產企業(yè)的特點，既要注意對年輕干部的選拔和培養(yǎng)，又要適時、適度的掌握培養(yǎng)和選拔的范圍，除基礎的理論學習，還要輔以向有經驗的同事學習。提高對員工的“人本管理”，以形成高素質的積極性和決策機制。第四，加強房地產企業(yè)管理中的民主氣氛，建立民主監(jiān)督和決策制度。信息溝通與合作是其它相關因素的基礎，甚至是決定性因素。使他們在實現(xiàn)企業(yè)目標的同時也實現(xiàn)了自身需要，增加了滿意程度。這樣做既增加了他們的壓力，也增強了他們的活力。其次，房地產企業(yè)應對決策層人員實行目標責任制。也可以招聘引進知識型領導。同時，讓他們加強實際鍛煉，不斷總結經驗。二、加強房地產企業(yè)人力資源管理的途徑首先，應通過對現(xiàn)有企業(yè)領導層人力資源的發(fā)掘和培養(yǎng)，使一般的企業(yè)經營者上升為知識型領導。因此，房地產企業(yè)人力資源管理職能主要體現(xiàn)在員工的招聘、錄用和培訓、選拔、考核與升遷、勞動報酬和勞動激勵上。房地產企業(yè)的經營活動大部分是第三產業(yè)的經濟活動。另外，企業(yè)要留得住優(yōu)秀的人才，優(yōu)秀的人才不僅自己對工作富有激情、思維開闊、勤奮努力，而且還能帶動其他員工的共同成長。企業(yè)總是希望員工要忠誠于所服務的公司，但企業(yè)如果不能讓員工有歸屬感，又談何員工忠誠？而這種歸屬感體現(xiàn)在企業(yè)的認可，以及能上能下和任人唯賢上，因而有必要重新檢討現(xiàn)行的人事制度和激勵機制是否合理。如果員工只是停留在把工作當成一種謀生的手段，而非為之奮斗的事業(yè)，員工就不會積極主動地為企業(yè)的發(fā)展壯大而努力，這對企業(yè)的成長是極其不利的?，F(xiàn)在的房地產企業(yè)普遍缺乏對企業(yè)員工職業(yè)生涯的規(guī)劃，一個人從進入一個公司開始，到最后因種種原因離去，企業(yè)似乎并不是很在乎，越來越多的員工也把“跳槽”看成普遍尋常的事，然而，這對企業(yè)來說一般是一種損失。全能型的人才還體現(xiàn)在具有開放的心態(tài)，開闊的視野和遠大的目光，對一個期望長線發(fā)展的企業(yè)來說必須要有更多的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略管理。怎么樣讓人才留下來？讓人才感到有前途？怎么提供員工的職業(yè)發(fā)展、提供培訓和工作發(fā)展的機會才是管理中的增值。企業(yè)核心價值是企業(yè)文化與經營理念的源頭，而人力資源管理理念與策略是實現(xiàn)企業(yè)經營理念、核心價值及文化的具體“實踐通路”。現(xiàn)代人力資源管理應從幾個層面管理，一是高層領導的人力資源管理，企業(yè)高層領導才是人力資源管理的關鍵人物，把人力資源管理看作僅僅是人力資源部的事是極其錯誤的觀點。在人類所擁有的一切資源中，人力資源是最寶貴的，自然成了現(xiàn)代管理的核心，不斷提高人力資源開發(fā)與管理水平是當前房地產行業(yè)提高市場競爭力的需要和一項重要措施。從微觀的角度看，人力資源價值分為個體價值（企業(yè)家價值）和群體價值。具有生物性、能動性（自我強化、選擇職業(yè)和積極勞動）、動態(tài)性、智力性、再生性和社會性等特點，這就決定了人力資源的價值與物力資源價值不同，人力資源價值體現(xiàn)在人力資源的創(chuàng)造和貢獻上，因此人力資源評估的依據就是人力資源提供未來經濟利益和服務的潛力。人力資源評估的對象是人力資源的價值。因此，人力資源管理對房地產企業(yè)來說是一項十分重要的工作。這里特點決定了房地產從業(yè)人員必須要有扎實的專業(yè)知識，良好的心理素質，長遠的眼光及很強的綜合能力。因此，房地產行業(yè)必須強化人力資源管理，在選才、留才、育才、激才、用才等方面尤為重要。從趨勢看，房地產行業(yè)的競爭已經轉入了人才的競爭?？偠灾琀R是為企業(yè)的戰(zhàn)略服務的，而人力資源管理是為提升企業(yè)核心競爭力，降低企業(yè)運營成本，實現(xiàn)企業(yè)管理創(chuàng)新，簡化業(yè)務與管理流程，開創(chuàng)新的市場領域而服務的。人力資源管理機制在本質上就是要揭示人力資源管理系統(tǒng)的各要素，通過什么樣的機理來整合企業(yè)的人力資源以及整合后所達到的狀態(tài)和效果。企業(yè)管理的本質是人力資源管理。其中，員工的敬業(yè)精神是非常重要的。HRM的目的是通過對人力資源的開發(fā)與管理投資于人力，實現(xiàn)人力資本的升值，進而為企業(yè)創(chuàng)造更好的價值。與其坐而論道，不如變心動為行動！第四篇：淺談企業(yè)加強人力資源管理的意義房地產企業(yè)淺談加強企業(yè)人力資源管理的意義房地產企業(yè) 二十一世紀的管理是“以人為本”的管理。極端地說，最該管的就是這類人！面對企業(yè)人力資源方面的種種問題，各個企業(yè)，包括咨詢機構都在思考，為什么這么多理論、方法、工具，怎么就是解決不了實際問題呢，有什么突破之道嗎？有，肯定有！你首先要做的，就是轉變觀念、提高認識，特別是轉變和提高對人和人力資源的認識，重要的是樹立哲學思維，勇于否定傳統(tǒng)的方法和工具。還有人說，管人有好感覺，但沒有好結果。所以才有頑固不化、不可救藥這類成語。人最容易動的是什么？感情！看一場電影或一集韓劇，就可能哭得一塌糊涂，發(fā)誓要怎么、怎么，但接著就可能忘了。舉這個例子，絕不貶低勵志專家們的意思，否則人家的光盤早就下架了，也沒有企業(yè)請他們培訓了。三個多月培訓時間里，講課、游戲、看電影，把各種理念融入了日?；顒又校嘤栃Ч⒏鸵娪?，員工的工作習慣有很大改善。９、勵志有用嗎?走在候機樓里，總能看到影碟機中播放著勵志專家的演進畫面，臺上激情四射，臺下熱血沸騰，而且總能看到幾個旅客在目不轉睛地看著，但就是沒看到有買的。所謂“直線六步法”就是針對每一個崗位，真正建立責權利對等的、公正透明的直線通道：（1）每一個崗位在入職時都要有入職條件，更要有任職保證；（2）明確崗位職責是什么，工作目標是什么，每條職責對應的工作標準或工作指引是什么，各項工作的績效考核標準是什么；（3）實現(xiàn)目標需要什么資源、條件和授權；（4）如何監(jiān)督和約束；（5）實際工作績效與個人薪資收入緊密掛鉤，而且個人可以很容易地計算出來該獎多少，該罰多少；（6）如何追溯責任，績效改進措施是什么。但問題是，本屬于上級工程主管掌控的崗位說明書，工程主管認為崗位說明書調整是人力資源部門的事兒，人力資源部門也不了解現(xiàn)場的實際情況，于是崗位說明書就與實際“兩張皮”了，于是攀比、抱怨、離職也就在所難免了，于是又要開始招聘了……由此來看，是不是管理很重要，是不是人力資源工作很微妙？ 更為重要的是，崗位管理針對的是不僅是針對“崗位”本身的管理，而是針對崗位工作標準和績效的管理。但過不了多久你可能會發(fā)現(xiàn)，小王還熟悉裝修知識，于是就讓他監(jiān)管賣場裝修了；小李很愿意旁站式監(jiān)工，你就讓他多管幾棟樓吧；小劉比較細心，就讓他兼