【正文】 通過對企業(yè)人力資本產(chǎn)權(quán)的審計(jì)監(jiān)督，使企業(yè)在不與法規(guī)相沖突的前提下，建立起不侵犯人力資本所有者權(quán)益，能夠充分有效地調(diào)動(dòng)不同層級的人力資本載體者的積極創(chuàng)造性，既能使個(gè)體人力資本價(jià)值增值，又能有效地提高企業(yè)核心競爭力的恰當(dāng)機(jī)制的制度。當(dāng)然，審計(jì)不能大包大攬。即人力資本培訓(xùn)的投資要有強(qiáng)制的措施，還應(yīng)按銷售收入或稅后利潤的一定比例進(jìn)行人力資本投資培訓(xùn)，或按其崗位定期或不定期培訓(xùn)，使人力資本的增值有制度安排。促使其能建立起一個(gè)制度化、科學(xué)化的動(dòng)態(tài)運(yùn)行機(jī)制。人力資源(資本)的管理失誤是最大的失誤，對人力資本的浪費(fèi)是最大的浪費(fèi)，因而對人力資源(資本)管理的審計(jì)就是最有價(jià)值的審計(jì)。群體價(jià)值并不是個(gè)體價(jià)值的簡單相加，而是要協(xié)調(diào)要聚合。所以，人力資源(資本)的開發(fā)利用不但要使其個(gè)體不斷保值增值，并要使其價(jià)值得到充分發(fā)揮。物質(zhì)資本、貨幣資本運(yùn)作不好，即出現(xiàn)虧損、破產(chǎn)，但一般不主動(dòng)消耗其他資本。審查評價(jià)其是否與時(shí)俱進(jìn)，即在相對穩(wěn)定的原則下，能否隨著環(huán)境和條件的變化而調(diào)整本組織的人力資源管理控制政策。評價(jià)其內(nèi)控制度的適當(dāng)性。審計(jì)主要是通過對人力資源(資本)的招收、管理、培訓(xùn)、使用、激勵(lì)一整套規(guī)章制度進(jìn)行審查與評價(jià)。人力資源(資本)管理審計(jì)的目標(biāo)內(nèi)容如何確定?現(xiàn)在的論文有的太簡單有的太繁雜，我以為主要應(yīng)從人力資源(資本)在其企業(yè)或其他組織管理中的地位和作用，以及人力資源(資本)管理的內(nèi)部邏輯關(guān)系來確定其目標(biāo)內(nèi)容。知識經(jīng)濟(jì)的后工業(yè)社會(huì)時(shí)代，人力資本已成為各種資源中最寶貴的資源，是企業(yè)核心競爭力中最重要的構(gòu)成要素，或者說是形成競爭力的最基本要素。第五篇：人力資源管理審計(jì)的思考人力資源管理審計(jì)的思考人力資源(資本)管理審計(jì)，是審計(jì)理論和審計(jì)實(shí)踐的最前沿問題。六、集團(tuán)人力資源組織大型業(yè)余活動(dòng)，如運(yùn)動(dòng)會(huì)、文康、才藝表演等。四、各業(yè)務(wù)定崗、定員、定崗位責(zé)任等工作由集團(tuán)人力資源進(jìn)行系統(tǒng)監(jiān)督、備案，并牽頭組織年終和非定期的考核和與當(dāng)事人溝通。就職工的勞動(dòng)、社保、保險(xiǎn)等工作統(tǒng)一對外統(tǒng)籌。在最終人選決定后，集團(tuán)人力資源在簽約前統(tǒng)一安排入職前體檢、審查等工作，并在入職后進(jìn)行迎新的培訓(xùn)。已經(jīng)具有集團(tuán)公司的雛形，試行集團(tuán)化的人力資源管理的目的是為了讓各個(gè)業(yè)務(wù)發(fā)展得更快更好。積極整合人力資源管理中零散而孤立的功能、職責(zé)和活動(dòng)，通過對人的運(yùn)作，面對新世紀(jì)民航業(yè)的挑戰(zhàn)，努力創(chuàng)造民航企業(yè)的競爭優(yōu)勢。也就是說，頭銜在今天的組織已經(jīng)變得越來越不重要，別人不理會(huì)因?yàn)槟闶琴Y深的人力資源經(jīng)理，或是人事部經(jīng)理（人事處處長）而尊敬你，只有你與業(yè)務(wù)部門合作，用一種“語言”交流，最重要的是能為他們創(chuàng)造價(jià)值，提供某種建設(shè)性的服務(wù)，才會(huì)使民航人力資源管理從業(yè)者具有真正的權(quán)利。原先民航企業(yè)人力資源管理作為行政附屬部門，其權(quán)利來源是由組織賦予、是外生的，經(jīng)常隨著民航企業(yè)高層管理者的經(jīng)營理念的變化而變化，具有相當(dāng)?shù)牟淮_定性。④掌握變革(Change Mastery)。③個(gè)人信譽(yù)(Personal Credibility)。②掌握人力資源(HR Mastery)。民航企業(yè)人力資源管理需要掌握的四大類技能：①掌握業(yè)務(wù)(Business Mastery)。戰(zhàn)略伙伴角色主要集中于把人力資源的戰(zhàn)略和行為與經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合起來。根據(jù)人力資源管理的戰(zhàn)略決策、行政效率、員工的貢獻(xiàn)和變化能力這四種產(chǎn)出，可以歸納人力資源管理的四個(gè)基本角色。使民航企業(yè)再造、結(jié)構(gòu)重組、規(guī)模精簡的變革大潮都要求人力資源成為總裁（或總經(jīng)理）的戰(zhàn)略伙伴，幫助制訂計(jì)劃、實(shí)施組織變革。我們可以引進(jìn)人力資源管理方面的人才，或者聘請資深的人力資源管理專家做顧問，在民航企業(yè)創(chuàng)立人力資源管理的伙伴關(guān)系，使之能配合民航企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展，以企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)為重點(diǎn)，參與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，共同塑造企業(yè)未來。而應(yīng)該要求他們能主動(dòng)提供并解決與人有關(guān)的業(yè)務(wù)問題，為公司業(yè)務(wù)增加價(jià)值。轉(zhuǎn)變民航企業(yè)人力資源管理的角色在民航事業(yè)飛速發(fā)展的時(shí)代，人力資源管理從業(yè)人員應(yīng)積極地參與民航企業(yè)戰(zhàn)略的制定。此時(shí)，民航企業(yè)應(yīng)日趨重視智力資本、知識積累、人力資源投資與管理等，而這一切也不再僅僅是人力資源管理部門的工作，它需要整個(gè)民航企業(yè)，包括高層管理者到一線員工的全方位關(guān)心；人力資源管理將包括影響企業(yè)和員工之間關(guān)系的所有管理決策和行為的總和；總經(jīng)理每天都在做出影響到人力資源關(guān)系的重要決策，并且這些決策本身及它們被具體執(zhí)行的過程及方式，也會(huì)對企業(yè)員工產(chǎn)生相當(dāng)影響。傳統(tǒng)民航企業(yè)強(qiáng)調(diào)組織要明確，每個(gè)職位要有明確定位，要求撰寫工作說明書、職務(wù)說明書。這不僅需要人力資源管理從業(yè)者具備相應(yīng)的全球人力資源管理技能，能了解并掌握相當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)知識，更要求能與業(yè)務(wù)部門說一樣的“語言(same language)”。但是這要求民航企業(yè)必須具備一套全新的思維方式，去考慮需要什么樣的人力資源服務(wù)，以及怎樣提供這些服務(wù)。人力資源管理應(yīng)日益突顯其在民航企業(yè)價(jià)值鏈中的重要作用,這種作用就在于能為“顧客”，既包括民航企業(yè)外部航空顧客，又包括民航企業(yè)內(nèi)各個(gè)部門提供附加價(jià)值(added value)。這代表民航企業(yè)的人力資源管理應(yīng)從傳統(tǒng)人事管理態(tài)度，即只注重個(gè)別員工工作績效和滿意程度等微觀問題，向幫助企業(yè)管理層為獲取企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢，而實(shí)現(xiàn)員工貢獻(xiàn)最大化，這樣一種全新的角色轉(zhuǎn)變。在21世紀(jì)知識經(jīng)濟(jì)全球化背景下，民航企業(yè)人力資源管理者的職責(zé)應(yīng)逐漸從作業(yè)性、行政性事務(wù)中解放出來，更多地從事戰(zhàn)略性人力資源管理工作。為迎接挑戰(zhàn)和沖擊，民航企業(yè)人力資源管理者應(yīng)該從過去那種行政、總務(wù)、福利委員會(huì)角色逐漸轉(zhuǎn)變成為學(xué)習(xí)型組織、教育的推動(dòng)者、高層主管的咨詢顧問、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴、管理職能專家和變革的倡導(dǎo)者等。這種現(xiàn)象的存在，必然阻礙民航企業(yè)的發(fā)展。當(dāng)然，這里面存在諸多方面的因素，如有些高層次領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)不高、從事專業(yè)人力資源開發(fā)與管理的人才奇缺、傳統(tǒng)的平衡管理觀念殘余等。當(dāng)然，產(chǎn)生這些現(xiàn)象的最根本的原因是傳統(tǒng)的政企不分體制，即所謂的“事業(yè)單位企業(yè)管理”混淆不清理念依然存在管理者的管理意識中。而航管和油料的人力資源管理，現(xiàn)在仍然從事如工資表制訂及發(fā)放之類的傳統(tǒng)的事務(wù)性工作，還根本談不上人力資源管理，無法真正形成人才的合理使用和最佳匹配。這兩種并行的體制在各自的組織管理活動(dòng)中，尤其在人力資源管理的過程中，其管理者的管理思想和方