新世紀人力資源管理策略與模式探索(參考版)
2025-01-09 07:29本頁面
【正文】 ” ? 奧林匹克精神：更快、更強、更好 ? 業(yè)務流程重整與人力資源管理 組織變革中的理念整合與危機意識的確立 ? 變革領導團隊 ? 提出共同愿景、溝通變革愿景 ? 授權員工參與 二十世紀 二十一世紀結構? 官僚化? 多層級? 高層主管負責組織管理? 政策與流程制造很多復雜的內(nèi)部交互關系結構? 非官僚化，更少的規(guī)則與員工? 層級減少? 高層主管負責領導，中低層員工負責管理? 政策與流程以服務客戶為前提，保持最低限度的內(nèi)部溝通體系? 依賴極少數(shù)的績效評估系統(tǒng)? 只有主管能看到各部門表現(xiàn)數(shù)據(jù)? 只對資深人員提供管理培訓與支援系統(tǒng)體系? 依賴多元的績效評估系統(tǒng)，尤其是提供客戶相關數(shù)據(jù)的系統(tǒng)? 各部門表現(xiàn)數(shù)據(jù)公開化? 對更多員工提供管理培訓與支援系統(tǒng)文化? 向內(nèi)看? 集權化? 決策緩慢? 政治化? 憎惡風險文化? 向外看? 授權? 決策明快? 公開坦誠? 敢承擔風險十、企業(yè)人力資源管理的 產(chǎn)品與服務的業(yè)務流程設計 ? 企業(yè)業(yè)務流程與人力資源產(chǎn)品與服務流程 ? 企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務的主流程 ? 企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務的流程設計方法 。 2 ： 8 原則 ? 依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻 排序 評價機制與工具 ? 以素質模型為核心的潛 能評價系統(tǒng) ? 以任職資格為核心的職 業(yè)化行為評價系統(tǒng) ? 以 KPI 指標為核心的績效 考核系統(tǒng) ? 以經(jīng)營研討及中期述職 報告為核心的績效改進 系統(tǒng) ? 以提高管理者人力資源 管理責任的績效管理循 環(huán)系統(tǒng) （創(chuàng)造力：激勵） 價值創(chuàng)造 價值評價 價值分配 （價值實現(xiàn)與價值增值） 價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配 是三位一體的關系 價值創(chuàng)造 價值評價 價值分配課題 價值創(chuàng)造源泉 價值貢獻度 價值分配的形式結論 誰創(chuàng)造了價值 創(chuàng)造了多少價值 價值如何分配性質 理念 依據(jù) 實現(xiàn)現(xiàn)實 承認創(chuàng)造如何創(chuàng)造的 （評價）得到什么回報 價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配 八 、 企業(yè)人力資源價值的提升 ——創(chuàng)新與持續(xù)的人力資源開發(fā)體系 創(chuàng)新機制 ? 企業(yè)創(chuàng)新的天敵是思維僵化 、 觀念的陳舊與條條框框的限制 ，是思維方式的滯后； ? 持續(xù)創(chuàng)新與企業(yè)文化 （ 鼓勵員工創(chuàng)新就應該允許員工犯錯誤 ，但不要犯重復的錯誤和不可挽救的錯誤 ） ； ? 企業(yè)創(chuàng)新不僅要有理念平臺 ， 還要肥沃的土壤和充足的水分 ，來培育創(chuàng)新的種子； ? 企業(yè)要吸引人才 ， 必須為他們提供創(chuàng)新機會； ? 給創(chuàng)新者以合理的回報 ， 讓創(chuàng)新者分享創(chuàng)新的成果； ? 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度的建立； ? 尊重個性與團隊 。許繼現(xiàn)在也在按這個比例往前走。如果是資金密集型企業(yè)，怎么分股本結構？這與企業(yè)的規(guī)模大小也有關系。不管你是民營的，還是國有的。這個數(shù)字每年都在向上升。同時，還有 8名國家級專家。高線應該是 1，像微軟這樣，全是高素質的人才，并且能夠把員工凝聚在一起，這個企業(yè)的發(fā)展可能就會很快。當然，跟類型有關系。許繼定位在 4開， 60％是活的， 40％是死的，獎金就能夠起到調動員工的創(chuàng)造力和積極性的作用。美國的企業(yè)，一般是活的占 7，死的占 3。什么是合格的企業(yè)？我定位在 6％到 8％的淘汰率，作為企業(yè)發(fā)展的必要條件。 案例 1：海爾的斜坡球體理論與賽馬機制 案例 2：王紀年的四條死亡線 ?第一個死亡線，一個企業(yè)在正常經(jīng)營時期的
教學課件相關推薦
鄂ICP備17016276號-1