【正文】 例如富士康在新干班違約條例中存在三條非常不合理的條款：招募成。一是考核指標。但是，在富士康的績效管理理體系中，只看到績效計劃和績效評估兩個環(huán)節(jié)，看不到績效的持續(xù)改進計劃和對績效結(jié)果的有效應(yīng)用，甚至于在沒有達成績效目標的情況下，績效責任人也沒有受到相應(yīng)的處罰和調(diào)整。從績效目標的確定和制定相應(yīng)的績效計劃，到績效實施過程中的督導和改進指導，再到最后的績效評估和績效結(jié)果應(yīng)用，績效管理形成一個封閉的管理系統(tǒng)。富士康員工尤其是中下層員工對內(nèi)部的績效管理滿意度非常低?？傊?，招聘制度不完善，招聘工作隨意性強，人員的引進常憑個人好惡與私人關(guān)系決定，招聘中存在照顧關(guān)系戶的現(xiàn)象，導致人力資本質(zhì)量降低。有時候人力資源部直接決定錄用，或者總經(jīng)理直接決定，用人部門不參與招聘過程等現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。其招聘往往呈現(xiàn)出“現(xiàn)用現(xiàn)招”的特點，結(jié)果往往是招聘者多次重復性地到人才市場上去尋求企業(yè)所需要的人才，這樣既費時又費力，也造成了招聘成本過高。招聘人才時主要憑招聘者個人的經(jīng)驗判斷，而招聘主管沒有專業(yè)的人力資源管理知識或用人部門專業(yè)知識，難以對聘入人員的素質(zhì)和技能進行全面評價，找到合格人才的可能性比較小，很難保證質(zhì)量。在這樣的背景下，富士康對一線工人的需求并不旺盛。對新成立的企業(yè)來說，如果招募不到合乎企業(yè)需要的員工，企業(yè)的物質(zhì)、資金、時間上的投入就會成為浪費，完不成企業(yè)最初的員工配備，企業(yè)就無法進入運營”。這樣導致的后果是，中層員工跳槽不斷增加，底層員工中會存在很大的不滿情緒。新一代員工并不能夠適應(yīng)富士康這種嚴苛管理、缺乏尊重和個體關(guān)懷的工作環(huán)境。隨著網(wǎng)絡(luò)的普及和發(fā)展，富士康底層員工的不滿情緒很容易通過網(wǎng)絡(luò)、媒體為外界所知。郭臺銘強勢的管理方式使其下屬承受很大的壓力，但是高級管理人員的壓力可在一定程度上藉由優(yōu)厚的回報和對于郭臺銘的忠誠得到緩解。郭臺銘對于富士康的強勢管理模式也存在一定的風險。富士康的中層雇員起到重大的壓力傳導作用，由于他們的壓力過大等一些問題，員工跳槽不斷增加，對企業(yè)的整體發(fā)展頗為不利。高壓式的準軍事化管理體制雖然服從于公司的整體戰(zhàn)略，但是與現(xiàn)代化的企業(yè)管理體系不相符合。（四）富士康管理現(xiàn)狀分析及存在的問題富士康的競爭優(yōu)勢依賴于“制造技術(shù)”和中國較低的勞動力成本。同時，這種高強度的壓力自上而下地傳導。富士康一直實行嚴格的軍事化管理，在這種模式下，有嚴格的等級制度，下級必須服從上級。（3）底層員工富士康的員工中75％具有中專左右學歷，其年齡在16至24歲之間，因此他們的工資水平相對較低。例如：富士康在生產(chǎn)基地周圍和內(nèi)部都建立了許多休閑設(shè)施，并制定了興建供中高級管理人員使用的高爾夫球場計劃。（1）公司的中高級管理者富士康在對待中高級管理者上，非常的慷慨，股權(quán)激勵是其最重要的部分，重點培養(yǎng)他們的事業(yè)心。在軍事化的管理模式下，嚴格的目標管理體系使得最底層的員工能夠迅速掌握生產(chǎn)經(jīng)驗。生產(chǎn)線主管則嚴格執(zhí)行生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理系統(tǒng)等各個管理系統(tǒng)，并進行產(chǎn)能預(yù)測與生產(chǎn)計劃的制定。通過以低于競爭對手的價格接訂單，在嚴格的高壓式管理基礎(chǔ)上，合理安排生產(chǎn)過程，提高機器設(shè)備的使用率，同時實現(xiàn)“利潤率”和“營業(yè)額”兩個目標。富士康以目標為導向，以人為中心，根據(jù)預(yù)期目標規(guī)定個人的的主要職責范圍，按照等級制度實行任務(wù)分配。二、富士康公司人力資源管理的特點及分析（一）“金字塔型”人力資源組織結(jié)構(gòu)富士康集團的組織結(jié)構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略決定了其公司人力資源管理模式，通過軍事化管理保持成本的競爭優(yōu)勢。其不僅得益于企業(yè)科學的招聘、培訓、績效、薪酬、人才發(fā)展戰(zhàn)略，更重要的是企業(yè)對于人力資本的重視。通過業(yè)務(wù)外包——即把一些重要但非核心的業(yè)務(wù)或職能交給外面的各行業(yè)的專家去做，Google把自己的制造，和一部分開發(fā)項目都外包給專門的公司，自己則研究其核心領(lǐng)域?！保〨oogle公司人力資源外包人力資源外包是只將原來由企業(yè)內(nèi)部人力資源部承擔的工作職能，包括人員招聘、工資發(fā)放、薪酬方案設(shè)計、保險福利管理、員工培訓與開發(fā)等，通過招標的方式，簽約付費委托給專業(yè)從事相關(guān)服務(wù)的外包服務(wù)商的做法?！惫緯蛐聠T工提供相應(yīng)的企業(yè)文化，尤其對職業(yè)經(jīng)理人，很多職業(yè)經(jīng)理人因為經(jīng)驗和思維的原因，并不能很快適應(yīng)Google開放、民主的工作氛圍，“職業(yè)經(jīng)理人很容易因以往的工作形成習慣，我們在招聘時會注意尋找既符合公司文化又是善于學習的人，如果你有經(jīng)驗，不善于學習，不善于改變自己，將很難在Google成功，因為Google和任何一家公司都不一樣，這就要求進入Google的職業(yè)經(jīng)理人要非常善于挑戰(zhàn)自己，學習能力要很強。在美國總部，獎金高達2000美元在中國的獎金數(shù)額也頗有吸引力。Google非常鼓勵內(nèi)部員工推薦應(yīng)聘者，“員工對于公司文化非常了解，我們認為，員工推薦的人才更適應(yīng)公司文化。“跨部門、跨區(qū)域的人員參與面試，一方面考察面試人員的協(xié)作能力，另一方面也考察其是否愿意與應(yīng)聘者共事，同時還考察應(yīng)聘者是否符合公司的文化，最后每個面試者寫下評語，每個人的評語都有可能影響應(yīng)聘者是否會被錄取。有資料顯示?！皬墓境霈F(xiàn)職位空缺，到招聘到適合的人才，一般需要三個月的時間，我們的理念是寧缺毋濫。（五）Google的招聘流程“我們只雇傭最聰明的人。注重員工獎勵。平衡好薪酬結(jié)構(gòu)。而Google公司的薪酬管理制度也別具一格：薪酬與績效掛鉤。施密特(Eric Schmidt)在一封內(nèi)部郵件中宣布了這一決定。該公司的一份內(nèi)部文件顯示，這些成本將由股票紅利和職工優(yōu)先認股權(quán)的削減而抵消。Google的薪資總規(guī)模達200億美元，其中工資約占一半。1000美元的假日津貼為稅后收入，即Google將承擔相關(guān)稅費。調(diào)薪將于2011年1月1日生效。”這也從一個側(cè)面，證明了Google在人力資源管理工作上的創(chuàng)新是卓有成效和頗具特色的。而對最好的5%～10%的員工，每年都會得到充分的獎勵和榮譽。員工每個季度都有自己明確的工作目標，而且因為互聯(lián)網(wǎng)公司都有自己的網(wǎng)絡(luò)管理平臺，比如，工程師每周的項目做到了什么程度對對所有員工都是透明的，這為員工的績效考核提供了很好的管理工具。比如，較高貢獻較大相對價值較高的雇員評價也會較高，反之則不同，通過這樣的方法對人員進行有效的評價劃分，為薪酬分配作為依據(jù)。職位評價是職位分析所獲取的信息最為重要的運用途徑之一，在以職位為基礎(chǔ)的人力資源體系中，職位評價可以建立職位價值序列、設(shè)計薪酬體系、解決勞資糾紛。而SME會議法是最具有代表性的。Google使用通用職位分析法因為它具有靈活性強、易操作、適用范圍廣等顯著點。（三）Google公司職位分享與職位評價職位分析對企業(yè)的戰(zhàn)略的落地與組織的優(yōu)化具有十分重要的意義：通過職位分析可以實現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞、明確職業(yè)邊際、提高流程效率、實現(xiàn)權(quán)責對等、強化職業(yè)化管理。其次，Google通過有效的人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃使人力資源管理具有前瞻性與戰(zhàn)略性，使人力資本優(yōu)先投資和開發(fā)，基于戰(zhàn)略進行人才儲備，以滿足Google高速成長和未來發(fā)展需要。在這同時Google結(jié)合人力資本、社會資本、和組織資本的存量來支撐企業(yè)的日常流程。Google通過大量的免費服務(wù)來贏得他們的客戶，在打響知名度以后才開始了對于一些VIP服務(wù)的收費，但仍然不影響其他大部分客戶的使用，沒有人能和免費競爭，免費的市場最有效率。一個成功的企業(yè)除了具有技術(shù)性和價值性，還需要有可擴展性和持續(xù)性，企業(yè)流程在其中起了很大的作用。在此基礎(chǔ)上，通過針對不同類型的人力資源，開發(fā)分層分類的人力資源管理系統(tǒng)（具體包括招聘、培訓、工作設(shè)計、報酬和績效評價等人力資源管理實踐）可以通過機制來實現(xiàn)對企業(yè)核心能力支撐。Google公司的核心能力來源于五個方面：一是建立了適合企業(yè)特點的公司治理結(jié)構(gòu)和企業(yè)理念，二是高效的管理團隊，三是獨特的企業(yè)價值觀，四是建立了一套成功的商業(yè)模式，五是能夠擁有自己的核心技術(shù)。下面將從六個方面探討Google公司的人力資源管理特點并進行分析。施密特(Eric Schmidt)的話說，就是“份額第一，收入第二”。（本部分共計15分）第二篇：人力資源管理案例分析人力資源管理案例分析——以Google和富士康為例12級經(jīng)管法 范寧寧 1211853一、Google公司人力資源管理的特點及分析如今，Google已成為所謂“最成功的互聯(lián)網(wǎng)公司”的代名詞。（本題20分）1． 小李的問題癥結(jié)主要是：（1）東方飛機制造公司缺少科學的薪酬管理體制，現(xiàn)行的薪酬制度缺乏競爭，平均主義嚴重，不能激發(fā)職工的積極性，特別是年輕有為的技術(shù)骨干；（2）主要領(lǐng)導人員管理思想陳舊，觀念落后，不能緊跟時代發(fā)展變化的需要；（3）缺乏與薪酬制度配套的績效考核體系。另一些領(lǐng)導也紛紛發(fā)表意見，有的說要靠端正職工的工作態(tài)度和合理的人事制度來約束“跳槽”問題；有的說國家對人才合理流動有政策，這件事處理不好會引來工會的發(fā)難??????此后，總經(jīng)理劉先生找小李單獨談，小李直言不諱：“我為公司效力6年，工資只長了一級，目前只有1600元，住房仍然不足16平方米，就目前的薪水何時能購買兩室一廳的房子？出國總是領(lǐng)導或是老同志去，讓我目光放遠，可是看看公司的干部隊伍，處級領(lǐng)導都是五十多歲，科級領(lǐng)導四十以下的都很少，我才30不到，讓我等到何時呢？”分析要求：1．簡要分析說明小李的問題癥結(jié)何在。黨委書記老吳認為：小李的辭職對公司影響很壞，在青年中會產(chǎn)生不良影響；總工程師許先生認為：小李精通業(yè)務(wù)，熟悉外語，是公司僅有的幾個能干的技術(shù)人員之一，一旦他走了，會給企業(yè)生產(chǎn)帶來困難。東方公司波音飛機艙門項目主任小李，是1996年大學畢業(yè)生，2002年底剛被破格提拔為高級工程師，2003年2月就提出要辭職?？墒墙鼇砥髽I(yè)內(nèi)部人才外流現(xiàn)象有增無減。只有持續(xù)的改善,才能不斷的提高。優(yōu)化的持續(xù)性。實際上,總結(jié)不僅僅在于看計劃地完成程度,更重要的是搜集造成計劃沒有按時完成的信息,通過對這些薄弱環(huán)節(jié)的改進,能夠很好地為今后制定、完成計劃奠定基礎(chǔ)。善于總結(jié)實績。因此,在明確目標之后,制定明確的計劃就成了關(guān)鍵。在以往的計劃經(jīng)濟中,雖然有計劃,但不能很好地與市場的發(fā)展相結(jié)合,往往是事倍功半,固步自封。制定明確計劃。將每天的工作目標作為衡量每位員工工作績效的標準,將實際工作結(jié)果與目標相比較,并通過不斷調(diào)整、提高目標的高度來引導員工不斷進步。分析要求：1．請簡要分析說明海爾“日事日畢，日清日高”的績效評估思路屬于哪種評估方法?！保瑥拇丝嗑毣竟?，終于在三年后的冰箱事業(yè)部舉行的焊接大賽中一舉奪魁。四項控制活動即PDCA（P—計劃；D—實施；C—檢查；A—總結(jié)）。一個核心是指：市場不變的法則永遠在變。首先確立目標；日清是完成目標的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負激勵掛鉤才有效?！癘EC管理法”是英文overall every control and clear 的縮寫，用“日事日畢，日清日高”來概括其含義為：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。（本部分共計10分）2．這個案例給我的啟示：一個企業(yè)優(yōu)秀文化的建立對一個企業(yè)發(fā)展和壯大的重要性；根據(jù)企業(yè)自身的情況，培養(yǎng)適合自身的企業(yè)文化，并能使全體員工形成共識；要用系統(tǒng)全面的眼光看待企業(yè)的發(fā)展。（本題20分）1．美雪集團企業(yè)文化中，以“勤忍誠和”作為企業(yè)精神，即以勤為本，以誠為魂，以忍求和，團結(jié)共事，共創(chuàng)大業(yè)這些全體員工共同遵守的行為準則和規(guī)范要求。分析要求：1．美雪集團的企業(yè)文化有哪些特色？ 請結(jié)合你對企業(yè)文化的理解做簡要分析。與國營企業(yè)比較美雪集團有機制靈活的優(yōu)勢，與外資企業(yè)比較有了解國情的優(yōu)勢，與小型企業(yè)比較有新思路大手筆的優(yōu)勢，與私營企業(yè)比較有群體的優(yōu)勢，而與同類股份制企業(yè)比較美雪集團又有民主集中制加一元化的優(yōu)勢，與新辦和新轉(zhuǎn)制的企業(yè)比較美雪集團有十年創(chuàng)業(yè)和發(fā)展所積累的經(jīng)驗之優(yōu)勢。、不重視企業(yè)精神培育的企業(yè)是沒有靈魂、沒有活力的企業(yè)。美雪集團企業(yè)管理的“三個觀點”包括：、不注重國家大氣候和國家大環(huán)境、不關(guān)心和注重政治的企業(yè)是沒有前途的企業(yè)?！扒谌陶\和”是美雪集團的企業(yè)精神和企業(yè)文化的核心：勤勤勞、勤勉、勤奮、勤懇；忍容忍、寬容、忍耐；誠真誠實在，對企業(yè)、國家、人民都要忠誠；和和諧、團結(jié)，同心同德、齊心協(xié)力。下屬21家企業(yè)，職工3000余人，分布在北京、河北、海南、寧夏、上海、陜西等地。缺乏人力資源規(guī)劃容易導致人員流動性大，企業(yè)發(fā)展受約束的情況。（本部分共計15分）2． 三葉公司人力資源利用的關(guān)鍵癥結(jié)在于：缺乏人力資源的規(guī)劃管理。一方面，培訓的標準應(yīng)與招聘的標準有關(guān)；另一方面，每位員工都應(yīng)接受不同層次，不同類別的崗前培訓。（本題20分）1． 三葉公司的培訓方案不太可行。分析要求：1． 三葉公司的培訓方案是否可行？是否達到了崗前培訓的目的？請分析并給出你的見解。來回轉(zhuǎn)了好幾個部門，小陳自我安慰稱自己已經(jīng)有點綜合型人才的素質(zhì)了，但他還是一 心想著他的法律。沒有為什么不招呢？小陳不解。小陳第一天到財務(wù)處報道，開門見山一句話：“對財務(wù)我一竅不通”。日子一長，小陳有了跳槽的念頭。師傅一走，他幾乎是每天原數(shù)帶回，一瓶酒都賣不掉。小陳是剛畢業(yè)的經(jīng)濟法專業(yè)本科生。每個老銷售員帶兩個新銷售員，為期半個月，后半個月則自行進行銷售，再往后就根據(jù)需要進行內(nèi)部調(diào)配。2001年5月至2002年5月，公司招聘了近80名新員工，其中包括30名應(yīng)屆碩士生和30名應(yīng)屆本科畢業(yè)生。還要看，改變的方式是否是對原來方式的提高與改進，是否會造成評定的 新老標準沖突。（本部分共計15分）2． 績效評估的方法并非一成不變的。要了解小倪的真實想法；要結(jié)合其想法，使他明確績效評估的作用，尤其對于將來晉升的作用； 更要委婉指出他的不足，明確他暫時未能得到提升的原因。因此，此次績效評估面談應(yīng)在輕松的氣氛中進行，有益于溝通。2．張先生為了小倪這一特定員工而改變他的績效評估方法，這一舉措是否合適？ 請結(jié)合人力資源管理理論給予你的看法。到了會面的那天，小倪來得很準時，張先生看了看小倪對自己的評估情況，發(fā)現(xiàn)他在表中的每一項目都為自己評了最高分，并在表格的最后注明：他已做好準備被提升到更有挑戰(zhàn)性的職位上工作。評估方法是員工對自己的評估即自我評估與班組長的定期評估相結(jié)合。但從去年開始，他的評估方式開始出現(xiàn)了問題：在他第一次與配件分部的