【正文】 最后，感謝 6 組所有成員對(duì)我的信任讓我得以出任小組 CEO，以及在我任職期間對(duì)我本人以及小組所做出的貢獻(xiàn)及幫助；感謝所有其他 7 個(gè)小組 “ 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 ” 和我們一起成長(zhǎng)一起進(jìn)步；感謝武老師給我們這次模擬體驗(yàn)機(jī)會(huì)，再次感謝！ 。 必須要說的是，整個(gè)模擬已經(jīng)落下帷幕，其間的滿足也好，遺憾也罷都給我們留下了很多的收獲以及感悟去慢慢體會(huì)，通過這次模擬，使得我對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算有了更深刻的認(rèn)識(shí)，一個(gè)以營(yíng)利為目的的組織中，財(cái)務(wù)永遠(yuǎn)是總線?？吹竭@點(diǎn)我們決定使用 Excel 作為我們小組在模擬過程中的助手，提前做好一到十期的資金預(yù)算，以防出現(xiàn)類似運(yùn)營(yíng)中因?yàn)橘Y金不足而被迫變賣生產(chǎn)線和廠房等不利于企業(yè)發(fā)展的情況出現(xiàn)。但是在后期，由于我們 沒有考慮的價(jià)格戰(zhàn)進(jìn)行的是如此激烈，所以還是在定價(jià)上吃了虧。 市場(chǎng)調(diào)研不夠充分：在第二期的定價(jià)時(shí)，我們想當(dāng)然的認(rèn)為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不多，所以價(jià)格定得比較高，結(jié)果導(dǎo)致訂單獲得的數(shù)量遠(yuǎn)沒有我們預(yù)期的好，也產(chǎn)生了貨物的擠壓。 作為小組的 CEO，我經(jīng)過反思，總結(jié)出以下幾條經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)： 中期沒有及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略：我們組前期的總體戰(zhàn)略是放棄中老年產(chǎn)品，當(dāng)時(shí)考慮中老年產(chǎn)品利潤(rùn)空間不大，但是在中后期各組都把主要目標(biāo)放在了商務(wù)人士產(chǎn)品上，競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。 在后期的三個(gè)季度中，各組大多都已開發(fā)出了商務(wù)人士以及中老年，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，各組競(jìng)相壓價(jià)都努力要把自己的庫存都賣出去。 在中期的五六七季度，高研發(fā)搶占西北西南戰(zhàn)略得到了回報(bào)，獲得了豐厚的利潤(rùn)，在這一期間我們依然擴(kuò)大生產(chǎn)，開拓市場(chǎng)，為后期激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)做準(zhǔn)備，西北西南市場(chǎng) 的市場(chǎng)占有率方面我們獲得了市場(chǎng)第一的位置。通過市場(chǎng)區(qū)域分析，我們認(rèn)為前期各組一定集中于開發(fā)周期為一，二周期的市場(chǎng)，如果我們也這樣做，那么到了中期勢(shì)必就有很大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，后期更不好運(yùn)營(yíng)，所以經(jīng)過討論我們決定開發(fā)一期市場(chǎng)作為前期發(fā)展的平臺(tái)，開發(fā)較為冷門的三期市場(chǎng)西北、西南，作為我們中后期發(fā)展的主要平臺(tái)。 接下來簡(jiǎn)單說一下我們小組在進(jìn)行推演的十個(gè)季度內(nèi)的一些基本情況：在剛開始前四個(gè)季度內(nèi)，初始資金為 300 萬情況還是比較樂觀，根據(jù)小組內(nèi)的討論，我們決定采用高研發(fā)高投入戰(zhàn)略，根據(jù)商業(yè)新聞分析得出，到了后期，市場(chǎng)都需要認(rèn)證資質(zhì)，而且后期需要擴(kuò)大生產(chǎn)和市場(chǎng)而前期則有空余資金所以及時(shí)著手 ISO9000 和 ISO14000 認(rèn)證。此外， CEO 的其他職責(zé)還可以包括樹立、鞏固或變更企業(yè)文化，團(tuán)隊(duì)建設(shè)等等。 CEO 直接向公司的董事會(huì)負(fù)責(zé)，在公司或組織內(nèi)部擁有最終的執(zhí)行經(jīng)營(yíng)管理決策的權(quán)力。 在本次長(zhǎng)達(dá)十個(gè)季度的企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)戰(zhàn)演練中，在了解基本規(guī)則與步驟之后，經(jīng)過小組的共同討論，我非常榮幸地?fù)?dān)任了我們 6 組的 CEO 角色 。我們共同經(jīng)營(yíng)一個(gè)企業(yè)，要彼此配合互相體諒，才能讓我們的公司走的更遠(yuǎn)發(fā)展的更好； 作為一名 CEO 我的缺點(diǎn)是不夠強(qiáng)勢(shì)，在對(duì)一些問題的處理上過于猶豫不決，這是很大的缺點(diǎn)，如果再次進(jìn)行 ERP 沙盤模擬訓(xùn)練我會(huì)抓住自己的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，配合好每一位成員，做好組織協(xié)調(diào)工作，及時(shí)發(fā)現(xiàn)自身問題，保證企業(yè)良好的進(jìn)行發(fā)展。注重團(tuán)隊(duì)協(xié)作，團(tuán)隊(duì)精神。也只有生產(chǎn)能力與開拓的市場(chǎng)相匹配時(shí)，企業(yè)才能獲取最大的利潤(rùn)。 2 做好市場(chǎng)預(yù)測(cè)，根據(jù)市場(chǎng)的需求決定資金的投入，有效的占用市場(chǎng)，而且在生產(chǎn)前要合理規(guī)劃到每個(gè)季度 3 投資新生產(chǎn)線和研發(fā)新產(chǎn)品要同步完成，這樣可以避免生產(chǎn)線擱置，也可以更合理的利用資金。 5 對(duì)市場(chǎng)和產(chǎn)品的選擇中要有重點(diǎn)，不能滿把抓，要明白自己的重點(diǎn)和優(yōu)勢(shì) 總體感悟 通過這次的 ERP 沙盤模擬，我充分認(rèn)識(shí)到了團(tuán)隊(duì)合作的 重要性，也認(rèn)識(shí)了對(duì)于企業(yè)而言要考慮的事情很多，市場(chǎng)分析，財(cái)務(wù)狀況分析，廣告投放，訂單選擇，原材料供應(yīng)等。良好的信息對(duì)廣告的投放和訂單的選擇至關(guān)重要。 3 做好信息的交流工作，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展?fàn)顩r應(yīng)該有一個(gè)了解。并制定嚴(yán)格的發(fā)展計(jì)劃。 以上是我們?cè)谖锢砩潮P模擬中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。 4 計(jì)劃好資金的使用情況，要多計(jì)算具體應(yīng)該精確到 1M。 3 計(jì)劃好自己生產(chǎn)線的投放和產(chǎn)品的生產(chǎn)，并使其和取得的訂單緊密結(jié)合。我們開始沒有了 解到這一點(diǎn)，因此吃了很大的虧。 從下圖可以看出我們企業(yè)第一年和第六年的財(cái)務(wù)狀況，第一年費(fèi)用比例相當(dāng)高，而到了第六年則進(jìn)入了一個(gè)相對(duì)平穩(wěn)的狀態(tài) 經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn) 一教訓(xùn)： 1 第一年的廣告投放至關(guān)重要，要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行嚴(yán)密的分析。因?yàn)橹懒速Y金緊缺的苦頭，我們?cè)谝院蟮慕?jīng)營(yíng)中把差不多所有能貸的長(zhǎng)期和短期貸款都貸光了，有時(shí)候甚至將許多資金閑置在家里，那時(shí)候我并沒有認(rèn)識(shí)到大量貸款的直接后果就是財(cái)務(wù)支出十分高，導(dǎo)致每年的成本就提高了很多。 我們企業(yè)在第一年就把可以貸的長(zhǎng)期貸款都帶光了，因?yàn)槲艺J(rèn)為企業(yè)的前期經(jīng)營(yíng)肯定需要擴(kuò)張，這就會(huì)使企業(yè)的權(quán)益減少，第一年過去之后相貸款都沒辦法，而且企業(yè)初期確實(shí)需要大量的資金。最好將長(zhǎng)期貸款一次借足，因?yàn)槿绻?jīng)營(yíng)不善，你以后想貸都沒有機(jī)會(huì)了。 在企業(yè)資金不足的情況下，企業(yè)應(yīng)該考慮到貸款和體現(xiàn)的實(shí)際需要。長(zhǎng)期貸款的最長(zhǎng)期限是 5 年，短期貸款和高利貸的期限為一年，不足一年的按一年計(jì)息，貸款到期后返還。 財(cái)務(wù)管理 資金是企業(yè)的血液，是企業(yè)任何活動(dòng)的支撐，在 ERP 沙盤模擬中，企業(yè)尚未上市，因此其融資渠道只能是向銀行借款、高利貸和應(yīng)收賬款貼現(xiàn)。前幾年的廣告投放比較正常，沒有特別大的失誤，但是第六年由于我的一意孤行，將我們所有的廣告費(fèi)都投放到了國(guó)際市場(chǎng)，而且沒有認(rèn)證，導(dǎo)致我們?cè)诘诹昕粗敲炊嘤唵?，卻沒辦法拿，使我們組第六年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)十分不理想。而 9000 和 14000 我們均沒有開發(fā)，這是我在市場(chǎng)決策方面的致命性失誤，我在研究市場(chǎng)預(yù)測(cè)的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，國(guó)際市場(chǎng)的說明是該市場(chǎng)也許不需要 9000 和 14000 也可以，于是我就決定不開發(fā)9000 和 14000，但正是如此讓我們吃了大虧，第六年的國(guó)際市場(chǎng)幾乎一半的產(chǎn)品都需要認(rèn)證，這直接讓我們第六年大賣 p2 的計(jì)劃破滅。 市場(chǎng)開拓 我們企業(yè)的主打產(chǎn)品是 p1 和 p2，由于第一年廣告的投放使我們?cè)诒镜厥袌?chǎng)倒數(shù)第一，于是我們只好在第一年就開拓區(qū) 域市場(chǎng)，來緩解我們企業(yè)訂單不足的弱勢(shì)，而且我們也積極開發(fā)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，因?yàn)閲?guó)內(nèi)市場(chǎng)的 p1 和 p2 的價(jià)格相對(duì)較高。關(guān)于 p3 的開發(fā)的決 策我認(rèn)為也是一個(gè)失誤的決策，第三年經(jīng)營(yíng)之后，我們企業(yè)的資金已不是十分緊張，在討論是否開發(fā) p3 時(shí)，我否定了開發(fā) p3 的意見，我認(rèn)為 p3 是市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)最激烈的產(chǎn)品，而且其主打市場(chǎng)應(yīng)該是國(guó)際市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)必將十分激烈，而且開發(fā) p3 的直接后果就是研發(fā)費(fèi)用，廣告費(fèi)用，新建生產(chǎn)線等等一系列費(fèi)用的支出，我認(rèn)為這樣大的支出，很難收到預(yù)期的回報(bào)。而且在國(guó)際市場(chǎng) p1 的價(jià)格可以彌補(bǔ)我們產(chǎn)品在市場(chǎng)上的價(jià)格，但是前提就是沒有其他組開拓國(guó)際市場(chǎng)，這是我們的一次重大失誤。我認(rèn)為這個(gè)決策可以說是一個(gè)比較冒險(xiǎn)的決策，首先，根據(jù)其他小組的盤面，各個(gè)小組都沒有放棄 p1 的意向，均有一條到多條生產(chǎn)線；其次， p1 和 p2 在前期還可以盈利，可 是到 4 年以后， p1 和 p2 的盈利能里就會(huì)變的相當(dāng)?shù)停@可能直接導(dǎo)致我們企業(yè)資金不足而破產(chǎn)。并且有些事情是無法授權(quán)給他人的。所以公司運(yùn)作、市場(chǎng)、戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、銷售 、公共關(guān)系等等，這一切都落到了 CEO 的肩上。 作為一名 CEO，他要對(duì)所有的事情負(fù)責(zé)，特別是在公司的啟動(dòng)階段。但之后我們一邊貸款一邊租小廠房開發(fā)全自動(dòng)，這樣提高生產(chǎn)率后在接訂單。這樣就能資源最大化。所以說以至于第三年我們拿到了 25%的訂單一舉轉(zhuǎn)為優(yōu)勢(shì)。舉手表決最終是投入很少的廣告，以至于我們只拿到 7%訂單。原本我的想法是用這比貸款 先建造一條全自動(dòng)生產(chǎn)線，可是由于沒有計(jì)劃好等到年末才發(fā)現(xiàn)有大筆的資金沒有充分利用，導(dǎo)致了資金的停滯。 然后第一年的經(jīng)營(yíng)開始了，首先為難的就是年初廣告費(fèi)投入的決策，起初由于第一次進(jìn)行這樣的操作對(duì)與各個(gè)方面都不是很了解，于是變馬馬虎虎的填寫了廣告的投放，由于我們?cè)诘谝荒晖斗诺膹V告不是很多所以我們只拿到了 9%的訂單，雖然訂單不是很多但是我們還是滿懷信心和熱情的投入到了緊張有序的生產(chǎn)過程中。我們公司的領(lǐng)導(dǎo)層有四名高層主要領(lǐng)導(dǎo)人，分別由：我擔(dān)任 CEO，魏佳林擔(dān)任COO,張斌擔(dān)任 CMO，賈鑫霞擔(dān)任 CFO。 首先介紹一下我們公司的基本情況。 企業(yè)名稱：中榮國(guó)際集團(tuán) 擔(dān)任職務(wù)： CEO 為期兩天的 ERP 沙盤模擬實(shí) 訓(xùn)在忙碌種結(jié)束。通過實(shí)訓(xùn)，我感受到每個(gè)企業(yè)都必須有明慧的人才，學(xué)會(huì)了很多別人學(xué)不到的東西，認(rèn)知企業(yè)經(jīng)營(yíng)人的辛苦。 從下圖可以看出我們企業(yè)第一年和第六年的財(cái)務(wù)狀況，第一年費(fèi)用比例相當(dāng)高，而到了第六年則進(jìn)入了一個(gè)相對(duì)平穩(wěn)的狀態(tài) 第四篇： erp 沙盤模擬 ceo 報(bào)告 企業(yè)經(jīng)營(yíng)總體分析報(bào)告（總經(jīng)理 —— CEO） 在 4 月 21 日至 22 日，學(xué)校安排我 們實(shí)訓(xùn)，實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目是手工沙盤的模擬實(shí)訓(xùn)。因?yàn)橹懒速Y金緊缺的苦頭，我們?cè)谝院蟮慕?jīng)營(yíng)中把差不多所有能貸的長(zhǎng)期和短期貸款都貸光了，有時(shí)候甚至將許多資金閑置在家里，那時(shí)候我并沒有認(rèn)識(shí)到大量貸款的直接后果就是財(cái)務(wù)支出十分高，導(dǎo)致每年的成本就提高了很多。 我們企業(yè)在第一年就把可以貸的長(zhǎng)期貸款都帶光了，因?yàn)槲艺J(rèn)為企業(yè)的前期經(jīng)營(yíng)肯定需要擴(kuò)張，這就會(huì)使企業(yè)的權(quán)益減少，第一年過去之后相貸款都沒辦法，而且企業(yè)初期確實(shí)需要大量的資金。最好將長(zhǎng)期貸款一次借足，因?yàn)槿绻?jīng)營(yíng)不善，你以后想貸都沒有機(jī)會(huì)了。 在企業(yè)資金不足的情況下，企業(yè)應(yīng)該考慮到貸款和體現(xiàn)的實(shí)際需要。長(zhǎng)期貸款的最長(zhǎng)期限是 5 年，短期貸款和高利貸的期限為一年，不足一年的按一年計(jì)息，貸款到期后返還。 財(cái)務(wù)管理 資金是企業(yè)的血液，是企業(yè)任何活動(dòng)的支撐，在 ERP 沙盤模擬中，企業(yè)尚未上市，因此其融資渠道只能是向銀行借款、高利貸和應(yīng)收賬款貼現(xiàn)。前幾年的廣告投放比較正常，沒有特別大的失誤，但是第六年由于我的一意孤行，將我們所有的廣告費(fèi)都投放到了國(guó)際市場(chǎng)，而且沒有認(rèn)證，導(dǎo)致我們?cè)诘诹昕粗敲炊嘤唵?，卻沒辦法拿，使我們組第六年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)十分不理想。而 9000 和 14000 我們均沒有開發(fā)，這是我在市場(chǎng)決策方面的致命性失誤，我在研究市場(chǎng)預(yù)測(cè)的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，國(guó)際市場(chǎng)的說明是該市場(chǎng)也許不需要 9000 和 14000 也可以，于是我就決定不開發(fā)9000 和 14000，但正是如此讓我們吃了大虧，第六年的國(guó)際市場(chǎng)幾乎一半的產(chǎn)品都需要認(rèn)證，這直接讓我們第六年大賣 p1 的計(jì)劃破滅。 市場(chǎng)開拓 我們企業(yè)的主打產(chǎn)品是 p1 和 p2，由于第一年廣告的投放使我們?cè)诒镜厥袌?chǎng)倒數(shù)第一，于是我們只好在第一年就開拓區(qū)域市場(chǎng)，來緩解我們企業(yè)訂單不足的弱勢(shì)，而且我們也積極開發(fā)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，因?yàn)閲?guó)內(nèi)市場(chǎng)的 p1 和 p2 的價(jià)格相對(duì)較高。關(guān)于 p3 的開發(fā)的決策我認(rèn)為也是一個(gè)失誤的決策，第三年經(jīng)營(yíng)之后，我們企業(yè)的資金已不是十分緊張，在討論是否開發(fā) p3 時(shí)，我否定了開發(fā) p3 的意見，我認(rèn)為 p3 是市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)最激烈的產(chǎn)品，而且其主打市場(chǎng)應(yīng)該是國(guó)際市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)必將十分激烈，而且開發(fā) p3 的直接后果就是研發(fā)費(fèi)用，廣告費(fèi)用，新建生產(chǎn)線等等一系列費(fèi)用的支出，我認(rèn)為這樣大的支出，很難收到預(yù)期的回報(bào)。而且在國(guó)際市場(chǎng) p1 的價(jià)格可以彌補(bǔ)我們產(chǎn)品在市場(chǎng)上的價(jià)格，但是前提就是沒有其他組開拓國(guó)際市場(chǎng)，這是我們的一次重大失誤。我認(rèn)為這個(gè)決策可以說是一個(gè)比較冒險(xiǎn)的決策，首先，根據(jù)其他小組的盤面，各個(gè)小組都沒有放棄 p1 的意向，均有一條到多條生產(chǎn)線；其次， p1 和 p2 在前期還可以盈利，可是到 4 年以后， p1 和 p2 的盈利能里就會(huì)變的相當(dāng)?shù)?，這可能直接導(dǎo)致我們企業(yè)資金不足而破產(chǎn)。并且有些事情是無法授權(quán)給他人的。所以公司運(yùn)作、市場(chǎng)、戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、銷售、公共關(guān)系等等，這一切都落到了 CEO 的肩上。 作為一名 CEO，他要對(duì)所有的事情負(fù)責(zé)，特別是在公司的啟動(dòng)階段。我會(huì)謹(jǐn)記這些教訓(xùn)，看做以后做事的反面教材，成為進(jìn)步的動(dòng)力。 U7 一組在 5 個(gè)人的團(tuán)結(jié)合作下使得公司經(jīng)營(yíng)幾乎每一年季末原料與產(chǎn)品 0 庫存、產(chǎn)更一次讓我明白過去我一直在努力踐行的真理：欲速則不達(dá) ! 謹(jǐn)記著第一次失敗的教訓(xùn)，讓我們?cè)诤髞淼?5 年失誤率下降低至 0。 采購(gòu)總監(jiān)則在拿到產(chǎn)能表后立即計(jì)算出每年的每一個(gè)季度我們 R R R R4 四種原材料訂單數(shù)量，為 CEO 隨后產(chǎn)品訂單的抉擇提供了一份極有效的數(shù)據(jù)表。 接下來則是隊(duì)員一起為沙盤 模擬經(jīng)營(yíng)奮斗的過程： 市營(yíng)總監(jiān)在訂單開放前認(rèn)真搜集市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者的各種重要數(shù)據(jù)后繪制一系列表格并讓 CEO 得以迅速?zèng)Q定下一的市場(chǎng)組合及廣告策劃 。 這樣一個(gè)流程下來，不僅進(jìn)一步喚醒他們的責(zé)任意識(shí)，增進(jìn)組員間的感情，還讓他們信任我的工作能力并聽從于我的任務(wù)安排。會(huì)議主要內(nèi)容是與他們一起完成最基礎(chǔ)簡(jiǎn)單的工作，根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)分析數(shù)據(jù)表繪制出一個(gè)表格計(jì)算出每年每個(gè)市場(chǎng)每一種產(chǎn)品的銷