【正文】 重視管理水平和市場運作在人力資源方面表現(xiàn)為加大管理人員和業(yè)務骨干的比例，這包括在內(nèi)部原有員工中選擇人員進行培訓開發(fā)，以及從外部招聘符合要求的人以。移動公司的領導應當以高度的政治使命感和責任心，發(fā)揚與時俱進的精神，發(fā)揮移動公司本身的優(yōu)勢，推動企業(yè)文化落實。通過一線員工良好的職業(yè)道德水平和一流的工作表現(xiàn)，體現(xiàn)企業(yè)文化成果，促進企業(yè)文化建設。其次要突出企業(yè)特點，在具體實施過程中要以職業(yè)道德教育為主線。要以堅定的信心、堅韌的干勁，長抓不懈，讓教育滲透到企業(yè)的每一項工作中、每一個角落、每個人的心中，形成人人、時時、處處在企業(yè)文化建設的環(huán)境中，達到潛移默化的效果。通過建立規(guī)范的流程，保證時時、處處都具有統(tǒng)一的模式；加強培訓，使駐外地的工作人員也具備自覺進行此項工作的能力，在進行企業(yè)形象展示時進行高標準的規(guī)范操作。通過行為識別，使客戶對企業(yè)產(chǎn)生信賴、認同和偏愛的心理效應，從而達到提高企業(yè)知名度、最終占領和擴大市場的目的。提煉企業(yè)精神的過程也是對全體職工進行一次深刻的教育，使職工更加了解企業(yè)的歷史，明確企業(yè)的使命，對企業(yè)的前途充滿信心。因此，需要在現(xiàn)有基礎上融入時代精神，形成企業(yè)與其他企業(yè)相區(qū)別的獨特之處，使客戶從理念上識別和認同企業(yè)。企業(yè)精神不僅是企業(yè)文化的靈魂，也是企業(yè)興業(yè)、繁榮、發(fā)展的精神支柱和基石。在理念識別上，應立意深刻并富有文化內(nèi)涵，作到既能吸引業(yè)主和客戶，又能體現(xiàn)企業(yè)精神。全面推進企業(yè)CI。第四是工會。這既是落實“三個代表”重要思想的體現(xiàn)，也是黨務部門在新形勢下發(fā)揮作用的廣闊舞臺，大有可為。黨務部門應當成為企業(yè)文化建設的主力，充分發(fā)揮黨組織的戰(zhàn)斗力和凝聚力。第三是黨務部門。在統(tǒng)一規(guī)劃指導下，綜合運用CI宣傳和內(nèi)部教育手段，促進員工對移動公司確立的社會理念、文化觀念和價值觀的認同，保證員工的個人觀念與組織的組織觀念相吻合。招聘時要告知應聘對象企業(yè)文化特點，使其明確自己是否與企業(yè)文化相適應，對不符合企業(yè)文化的人要嚴把進入關；在提拔干部時也要以企業(yè)文化為依據(jù)，不僅考察提拔對象為企業(yè)創(chuàng)造的效益，更要把團隊精神、領導力等與企業(yè)文化密切相關的因素作為重要的考評指標，使那些具備較強能力又與企業(yè)文化精神相符的人員放到重要崗位上，進一步推動企業(yè)文化建設，形成良性循環(huán)；在培訓時重點突出企業(yè)文化精神，使企業(yè)文化精神理念等深入人心，使員工真誠地感受到企業(yè)文化的存在，從中汲取前進的動力，并轉(zhuǎn)化為員工的自覺行為。第一是人力資源部。努力形成合力。企業(yè)文化落實是一項浩大的工程，不可能一蹴而就，而要做好詳細的規(guī)劃，通過長期的努力和整體的提高逐步實現(xiàn)目標。把企業(yè)文化建設提到戰(zhàn)略高度，通過企業(yè)文化建設培養(yǎng)核心競爭力。企業(yè)領導應從政治高度認識落實企業(yè)文化建設的重要性和必要性，領導不僅應當成為企業(yè)文化建設的積極倡導者，更應成為企業(yè)文化的先進代表，用自己的實際行動為員工做出表率，也成為企業(yè)精神和企業(yè)形象的代言人。企業(yè)文化落實是一項長期的系統(tǒng)工程，應將企業(yè)文化落實納入企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，從領導層開始統(tǒng)一認識，群策群力，針對三水移動對企業(yè)文化的重視程度不足這個問題，要重點做好以下方面工作：切實提高領導認識。通過對員工灌輸良好的企業(yè)文化，使員工感到自己不但在為企業(yè)工作，更重要的是在為社會的進步工作，從而產(chǎn)生參與感、自我實現(xiàn)感、高尚感，調(diào)動其工作和積極性社會影響 中國移動企業(yè)文化能對員工帶來的影響但現(xiàn)在三水移動在企業(yè)文化的重視程度方面還是做得不到位。部門壁壘——協(xié)作成本，拆除部門壁壘，降低協(xié)作成本，把企業(yè)整合為一個統(tǒng)一協(xié)調(diào)的整體的激勵作用可以減少物質(zhì)激勵、制度規(guī)范監(jiān)督所必須付出的高昂費用，降低管理成本規(guī)范作用 企業(yè)文化作為一種心理約束，規(guī)范行為，并能替代部分的正規(guī)約束。致力于高品質(zhì)的創(chuàng)造與奉獻，消除人類溝通的障礙、豐富人們的生活、提高社會生產(chǎn)效率，促進人類生活和社會文明的提升，促使人們充分享有一個自由溝通、自在生活的新世界。讓所有人都能享受隨時、隨地、隨意溝通的快樂；讓所有人享受比以往任何時候都更加自由自在的生活；讓我們?nèi)祟惖男貞炎兊萌找鎻V博開闊；讓日益龐大的世界更加容易把握；讓我們這片土地變成更美好的家國。對同業(yè)者的承諾：成為促進良性競爭、推動共同發(fā)展的主導運營商；對社會的承諾：做優(yōu)秀企業(yè)公民。對投資者的承諾：做最具價值的創(chuàng)造者。中國移動的企業(yè)文化包括了幾個方面:核心價值觀，企業(yè)使命和公司愿景.中國移動的核心價值觀“正德厚生 臻于至善”。 企業(yè)文化對人力資源的開發(fā)的意義企業(yè)文化是一個企業(yè)的“性格”，是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的價值觀、經(jīng)營思想、群體意識和行為準則的總和。如果企業(yè)文化落實得不好，員工對企業(yè)文化缺乏認識，同樣會引起人才的流失，影響了人力資源開發(fā)的效果。對于員工的心理問題，公司也有必要不定期地舉行一些心理咨詢講座，解開員工的心結，讓他們可以感受到公司對自己的關懷，讓他們可以在移動公司找到歸屬感，同時不定期地組織團體活動，使生活節(jié)奏緊湊的員工得到放松，也可以增加團隊的凝聚力、減少員工之間的摩擦和增加工作積極性。公司制度的出臺，領導班子一定要起到帶頭作用，領導必須意識到自己跟員工之間是一個合作伙伴的關系，自己的不合理行為會嚴重地影響到自己在員工心目中的地位和威望，必須要約束好自己的行為。公司要留住人才，就必須要制定合理的管理制度，如員工換崗、競聘上崗制度、還有排班制度等等。微軟一直宣傳的是我們在改變世界，于是每一個人都覺得自豪，精神都很愉悅。實際上，在職業(yè)生涯設計的時候，從主管、副總到底下的工程師每一個人招聘進來時都有設計?？纯次④?，這樣一個有著四、五萬人的國際性大企業(yè)，它的人員流失率始終低于5%。他會盡力實現(xiàn)個人與公司的最佳組合，充分發(fā)揮個人的才智，實現(xiàn)自己的價值觀和理想。如果他選擇留下來，他會為自己的職業(yè)生涯而努力，為公司的發(fā)展和自己的發(fā)展堅定地留下來。三水移動應向應聘者明確職業(yè)生涯設計的原則，用公平的尺子，依據(jù)員工對企業(yè)的貢獻設計。而對一些關鍵性崗位，如財務經(jīng)理、市場開發(fā)部經(jīng)理等，招聘人員應為其量身定制職業(yè)生涯計劃，可以在應聘時期進行訪談，了解他們的價值觀、興趣愛好、職業(yè)意向，結合移動公司的情況為設計職業(yè)生涯提供依據(jù)?！安⒎鞘敲總€士兵都想當或者適合當將軍”，并不是任何人都想當總經(jīng)理。既然職業(yè)生涯計劃是留住人才的一項重要砝碼，那么，為什么人力資源部不在選聘人員的時候，在應聘者進入三水移動前就根據(jù)其個性特點，崗位性質(zhì)為其量身設計職業(yè)生涯計劃呢？根據(jù)節(jié)約成本、相關利益的原則，人力資源部應該在選聘人員時不同崗位的人員其職業(yè)生涯計劃采取不同的策略。 這個方法可以有效地挽留因為對薪金、對職位及權利有更高的要求的人才。試想如果你把一只老鷹關在狹小的籠子里，它會感覺舒適嗎？它會不想著沖出籠子，展翅高飛嗎？如果員工感覺移動公司的發(fā)展前景不明朗，戰(zhàn)略目標或愿景無法實現(xiàn)，在這種情況下，員工會認為即使自己努力也不會有結果，那么他們不會選擇努力工作而會選擇離開。移動公司作為壟斷型的國有企業(yè)，還是存在著一定的“決策以領導為主，而不是以市場為主”的狀況。很多人之所以選擇惠普、聯(lián)想、海爾等大企業(yè)，就是看中了企業(yè)的發(fā)展前景，為企業(yè)的大舞臺所吸引，為他在舞臺上的角色所吸引。首先，移動公司在選聘人員的過程中應明確告知企業(yè)的戰(zhàn)略和企業(yè)的發(fā)展目標是否長遠，也就是企業(yè)的舞臺到底有多大，能提高給員工的上升空間有多大。 這樣可以讓員工了解自己以后在公司的發(fā)展方向。告知企業(yè)發(fā)展前景等人才進入移動公司一段時間以后才發(fā)現(xiàn)不是這樣一回事，就有受騙上當?shù)母杏X。而在現(xiàn)實的招聘中移動公司的做法恰好與這種理念相反：人力資源部好不容易找到合適的人，部門領導也很滿意，招聘人員生怕讓到手的大魚跑了，于是拼命給他下“誘餌”，把企業(yè)說得“天花亂墜”似乎一切要求都可以滿足。其作用就相當于給應聘者打“預防針”，應聘者進入三水移動、發(fā)現(xiàn)公司的負面情況以后也不至于有太大的不良反應。這樣，無論對于移動公司還是個人都有利。增加公司的透明度，有利于建立一個互信的關系。 對應聘者坦誠相見新員工最初幾天對移動公司的印象對他們有很大的影響，而且可能影響到他們留在公司發(fā)展的意愿以及他們在公司的工作主動性。人才的培訓開發(fā)應該貫穿于包含人員選聘在內(nèi)的所有人力資源活動中。通過面試來選擇挑選，再用培訓的方法來篩選出所需的人才。 人員選聘要合理，不要盲目地追求高學歷，造成只看學歷不看能力的狀況，同時也會造成人才的浪費。能夠做到這一點可以減少員工之間發(fā)生人際矛盾的概率。當員工與團隊有了一定的融合度，員工認同團隊，感情深厚，愿意為企業(yè)的生存與發(fā)展做出奉獻，甚至不計較報酬。因此，在選聘人才的過程中，除了關注人才個體的素質(zhì)外，還應認真分析擬任團隊的結構特點，如團隊成員的學歷、性別、年齡、觀念、價值取向等。 在企業(yè)中，優(yōu)秀的人才盡管也認同企業(yè)文化，但最后卻不得不“拎包走人”難道是他自己愿意“鶴立雞群”嗎？究其原因是人才的個性特點與團隊結構的兼容性太小，試想在一個觀念陳舊、員工普遍遵循守舊的團體，加入了一個觀念超前，思想有創(chuàng)意的人才，會出現(xiàn)什么樣的結果呢？這就好像歷史上的“保皇派”與“改良派”的斗爭?！保?）關注人才與團隊的融合度豐田美國公司的總裁說：“我們尋找的是能夠自己進行思考的人，這些人有自己解決問題的能力。他們也明確告訴應聘者可以期待什么。在進行篩選工作的時候，就開始讓應聘者充分了解企業(yè)的工作環(huán)境、企業(yè)文化。比如，朗訊公司在人員選聘過程中，就非常注重考慮人才對全球增長觀念、注重結果、關注客戶和競爭對手、開放和多元化的工作場所、速度（簡稱GROWS）等文化價值觀的認同。究其流失原因，主要是人才不認可企業(yè)的文化或者是企業(yè)地價值追求。在人員選聘時從戰(zhàn)略上考慮到人員在企業(yè)的持續(xù)發(fā)展性，為降低員工流失率起到了第一層過濾網(wǎng)的防范作用。如果從人員選聘這一入口就把好關，起到“過濾層”的作用，“淘”進合適的人才，在成功選聘人才的同時，又能保持員工在企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性，可為降低員工流失率起到防微杜漸的作用。合理的流失率有利于企業(yè)保持活力，但現(xiàn)在移動公司的人員流失率過高，公司蒙受到直接損失（包括離職成本、替換成本、培訓成本等）并影響到工作的連續(xù)性、工作質(zhì)量和其他人員的穩(wěn)定性。 降低人才流失率的建議合理的人力資源開發(fā)已逐漸成為組織發(fā)展的“第一要素”。其他方面的因素?，F(xiàn)在存在一個問題，移動公司里面有小部分的員工因工作問題、私人問題而造成人際關系的不和諧，甚至員工對管理層不滿意或者是管理層對員工存在偏見。對那些年紀輕、干勁足的員工來說，他們重視的是學習的機會，他們希望能夠通過自己的努力而得到晉升，工作富有成功感，比實際拿多少薪水更重要。 對職位及權利有更高的要求。薪資與福利方面的主要問題有：薪資水平與外部同行業(yè)、專業(yè)相比較，雖然具有競爭力，但工作壓力大，經(jīng)常會面對客戶的投訴，而且經(jīng)常舉行考試，心理負擔大，讓員工感覺到薪酬水平與工作負荷不成正比，導致了部分員工選擇離開。對薪金有更高的要求。至于具體的認同內(nèi)容和方面則包括了關乎員工切身利益的諸多方面，比如對待遇的認同、發(fā)展空間的認同、人際關系的認同、企業(yè)前途的認同、內(nèi)部文化的認同等等。認同問題實際上存在一個程度問題。對企業(yè)的發(fā)展目標缺乏認同。三水移動也存在著這個問題，只是想著快速地提高企業(yè)員工的學歷水平。其實對于很多企業(yè)、很多工作來說都是根本用不上本科生的。招聘定位錯誤。很多一線員工感覺自己最多只能做到個營業(yè)廳的店面經(jīng)理，或者客戶經(jīng)理之類的，最多也只能做到部門的主管，但想轉(zhuǎn)正，幾乎沒可能。做的事情都是一樣的，但拿的工資卻差距甚遠。移動公司是大企業(yè)，世界500強企業(yè)，但中國進入世界500強的企業(yè)都是國有企業(yè)。部門經(jīng)理礙于情面不敢找領導談，結果影響了整個組的士氣。移動是從電信分出來的，領導級別的都使背景資深的人物，他們有關系，有地位，所以安排進來幾個員工實在是小菜一碟，就算不是有背景的老領導，有幾年經(jīng)驗或者崗位高點的領導都有這個條件和關系。有時候會出現(xiàn)兩個營業(yè)代表同時放假的情況，店面經(jīng)理不能作出良好的安排和協(xié)調(diào)工作，使得營業(yè)廳只剩下一個營業(yè)代表，工作量很大，同時也加長了客戶等待的時間。特別是營業(yè)廳的一線員工，每天的工作時間很長。管理制度有問題。從人力資源開發(fā)的角度考慮，企業(yè)對人才“招—養(yǎng)—育—留”的管理，留是最后一環(huán)，也是最重要的一環(huán)，留住人才的成功與否直接決定著前三個環(huán)節(jié)是否有效。移動公司本身的培訓周期很長，能學到的東西很多，但得出來的結果是自己培訓的人員，剛培訓完，因為有些資本了，有的就想辦法要高工資，如果得不到自己想要的就會另尋出路了。微觀因素方面，就像上一章所說的人才流失率過高、企業(yè)文化落實不足等，這方面的改進關系到公司日后的長遠發(fā)展，而且人力資源部只要給予足夠的重視和分析，公司也有這樣的能力和資金去解決這樣的問題，所以本文著重從影響三水移動人力資源開發(fā)的微觀因素來分析問題并提出相關的建議。 5 三水移動人力資源開發(fā)存在的問題分析及建議三水移動公司人力資源開發(fā)存在著問題已經(jīng)是不爭的事實，問題的引發(fā)因素是多方面的，有宏觀的因素，也有微觀的因素。但是仔細分析現(xiàn)在電信運營商之間的競爭，在具體技術和營銷手段上，各家水平相差不大，而這種情況下，決定競爭成敗的因素是管理。如果管理層不能增加新鮮的血液，公司的決策很難得到質(zhì)的提升，公司的老舊難問題依然會存在。 這個問題的雖然對公司發(fā)展的影響不是很大，但也具有制約性。在日常的工作生活中，真正能讓員工感受到企業(yè)文化的機會也不多，而且真正能體會移動公司企業(yè)文化的內(nèi)涵的機會也不多。 三水移動對企業(yè)文化缺乏足夠的重視是另外一個重要因素。在工作階段，同事之間的相處比較愉快，但難以避免的是會遇到人際關系的困擾，尤其是跟上級之間的矛盾，這樣員工就會被調(diào)崗做后臺的工作或者是調(diào)到另一個營業(yè)廳，這樣會嚴重的影響員工的工作積極性和工作效率，員工在移動公司找不到歸屬感，就只能選擇離去。移動公司培訓出來的員工，走了一批又來一批，辭了一批再來一批。每天聽著空調(diào)和電腦的吵雜聲，聽著客戶的漫罵聲，聽著領導的催促聲，聽著自己心跳加快的聲音，而且業(yè)務的更新速度很快，幾乎每幾天就有一次變動，晚上回家還要背新業(yè)務的