【正文】 當(dāng)然，轉(zhuǎn)型是一項非常艱巨的任務(wù)，沒有足夠的勇氣和動力是很難完成的，沒有足夠的耐心和毅力也是不行的。這就是為什么很多企業(yè)請了咨詢公司幫助企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型時總是達(dá)不到預(yù)期的效果，因為大家往往把關(guān)注點放在一個方面，有人以為轉(zhuǎn)型需要從 績效考評體系入手，有人以為轉(zhuǎn)型需要從戰(zhàn)略入手，結(jié)果公說公有理、婆說婆有理。有了獨立于銷售部門的市場部，企業(yè)才能兩條腿走路，省時省力，才能發(fā)揮杠桿效應(yīng)，才有可能以小搏大。再次是幫助銷售部門提升戰(zhàn)斗力，給銷售隊伍指明大方向，比如重點關(guān)注哪些目標(biāo)市場、哪些重點行業(yè)，同時作為后勤 部隊給銷售隊伍提 供 “ 彈藥 ” ，比如競爭分析、成功案例、應(yīng)用指南、十部十答等 。 首先是幫助老板做戰(zhàn)略規(guī)劃，成為企業(yè)的總參謀部，制訂各種作戰(zhàn)方案，繪制戰(zhàn)略地圖 。很多企業(yè)的市場部并沒有發(fā)揮市場部的核心職能 與關(guān)鍵作用，普遍份演著打雜、配套的角色，主要是做一些市場宣傳活動，做做廣告，協(xié)助銷售部門搞一些促銷活動等等。要做到這一點就要從源頭上保障，比如說客戶是電子行業(yè)的銷售人員最好也是學(xué)電子的出身，如果客戶是醫(yī)療行業(yè)，銷售人員最也是學(xué)醫(yī)出身的，唯有這樣才會有共同語言，才會贏得客戶的尊重，知道怎么做可以幫助客戶成功，解決客戶最頭疼的問題。很多銷售人員都是忍辱負(fù)重，為了拿到訂單，陪吃陪喝陪玩，該做的要做，不該做的也要做，于是很多銷售人員變成了保姆，幫客戶接孩子上 學(xué)放學(xué)，幫客戶換煤氣罐買東西，給客戶安排各種 第 18 頁 共 19 頁 旅游娛樂消費，等等。當(dāng)然要做到這一點，其前提條件主是要有嚴(yán)格的加工工藝和標(biāo)準(zhǔn)化的檢測流程，形成標(biāo)準(zhǔn)化的文本，并且自己已經(jīng)完成了小批量生產(chǎn)這個環(huán)節(jié)，避免把不成熟的產(chǎn)品、不成熟的工藝轉(zhuǎn)給 oem 加工商，確保產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)標(biāo)。當(dāng)然不是給別人做 oem 代工，而是讓別人給自己做 oem代工。一旦制造工藝流程定型，就可以通過外包的方式去加工生產(chǎn)，把附加值低的部分外包。 五、生產(chǎn)部門 要從加工型向制造型轉(zhuǎn)變，關(guān)注點放在加工工藝流程設(shè)計、模具設(shè)計、質(zhì)量控制等方面，側(cè)重于產(chǎn)品設(shè)計到大規(guī)模生產(chǎn)的轉(zhuǎn)化。當(dāng)然這一切均取決于企業(yè)老板的追求。在西南地區(qū)有一家生產(chǎn)電焊條的企業(yè)，根據(jù)西南地區(qū)酸雨嚴(yán)重的特點，在電焊條里加入了防酸雨的成分，成為更有價值的產(chǎn)品，從而贏得了競爭，比跨國公司的產(chǎn)品更受歡迎。很多人都以為創(chuàng)新就意味著高投入，這其實是一種誤解。 四、研發(fā)部門 要從抄襲型向創(chuàng)新型轉(zhuǎn)型，不要再走抄襲、模仿、山寨的老路了，這個世界其實很公平，如果企業(yè)不在產(chǎn)品創(chuàng)新上做文章，而是整天跟在別人后面走，就不可能贏得忠誠的客戶。當(dāng)然，采購工作絕對不能是價格導(dǎo)向，必 第 16 頁 共 19 頁 須是價值導(dǎo)向，要想清楚選擇什么樣的原材料可以讓自己的產(chǎn)品賣一個好價錢。 在這方面，中國企業(yè)不妨借鑒跨國公司的做法，通引進(jìn)專業(yè)人才來實現(xiàn)高品質(zhì)的采購，通過嚴(yán)格的規(guī)章制度來分解權(quán)力，把貿(mào)易采購、技術(shù)采購、經(jīng)濟(jì)采購分開，形成互相制約的機(jī)制，按照 “tqrdec” 原則去進(jìn)行供應(yīng)商選擇、評估。 三、采購部門 采購部門要從節(jié)約型向增值型轉(zhuǎn)型，采購部門要明白自己不是花錢的部門，而是賺錢的部門，他們的水平在很大程度上決定了企業(yè)的利潤率，是很有技術(shù)含量的關(guān)鍵崗位，是需要高超的談判技巧的核心部門，企業(yè)對采購人員的要求甚至高過對銷售人員的要求。另外，財務(wù)部門需要積極介入產(chǎn)品創(chuàng)新體系， 第 15 頁 共 19 頁 為市場部門和研發(fā)部門服務(wù)，提供產(chǎn)品成本核算服務(wù)、投資回報分析，在新產(chǎn)品定義階段就早早介入，給出簡單易用的模板，便于項目組成員進(jìn)行財務(wù)分析，確保有足夠的利潤空間。讓所有管理者都清楚游戲規(guī)則，不要總想著繞過去，或者破壞規(guī) 則。未來的競爭是人才的競爭，而人才的競爭其核心是團(tuán)隊的競爭，而團(tuán)隊的競爭靠的是知識管理，即如何把個體智商轉(zhuǎn)化為組織智商，把局部優(yōu)勢變成整體優(yōu)勢。通過完善的培訓(xùn)體系為公司批量制造人才，儲備優(yōu)秀人才，以配合公司業(yè)務(wù)高速成長的需要 。 通過給每一位員工設(shè)計職業(yè)生涯規(guī)劃，讓大家從入職開始 第 14 頁 共 19 頁 就能清晰地看到未來和希望，知道努力有換來什么，從而在內(nèi)心深處激發(fā)員工的主人翁意識 。通過設(shè)計長期、中期相結(jié)合的激勵措施來激發(fā)員工的工作熱情和動力 。無論是何種理由，每天評估自己，并非是為了跟自己作對，而是改變過程中很有幫助的一部分。 所以，如果我們沒有能建立某個儀式習(xí)慣或達(dá)到某個目標(biāo)，原因可能有很多方面。然后定格下來，等適應(yīng)一段時間后，再繼續(xù)調(diào)整，直到調(diào)整到你想要的那個目標(biāo)為止。 第 13 頁 共 19 頁 例如要求自己每天比昨天早起 5 分鐘， 10 天下來就能提前差不多一個小時。實在的說，這個提前兩個小時的目標(biāo)，跨度還是很大的，這會對我們的生物鐘帶來很大的 影響。例如，想要養(yǎng)成早起的習(xí)慣，僅僅靠意志力，就很容易放棄。 建立儀式習(xí)慣可以有很多方法。只有越過舒適區(qū)才能發(fā)生成長和改變，太過壓迫也會增加放棄的概率。所以，我們一次只關(guān)注一項重大變化，每一步都設(shè)定一個可行的目標(biāo)。循序漸