【正文】 模 品質(zhì)異常處置及再發(fā)防止 品質(zhì)情報收集 檢查計劃 檢查審查 QA網(wǎng)路展開 :品質(zhì)不良流出的未然防止 設(shè)計的 FMEA檢討會 :提升制品圖面的完成度 (品質(zhì)與成本 ) 設(shè)計審查 檢查部門 生產(chǎn)部門 保全部門 設(shè) 計 生 產(chǎn) 準(zhǔn) 備 量 產(chǎn) 生產(chǎn)線階段中的「防止品質(zhì)不良要因于未然」 (無法做出不良的生產(chǎn)線 ) 事先預(yù)測 潛在的品質(zhì)故障模式 —品質(zhì)不量預(yù)測 — 既知的品質(zhì)故障模式 —品質(zhì) PPC展開 — ? 故障 (品質(zhì)不良 )的原因及要因在制品設(shè)計 設(shè)備規(guī)格的好壞 ,做出品質(zhì)及成本的要求 何 謂 設(shè) 計 及 工 程 的 F M E A 手法 ?設(shè)計的FMEA: 制品設(shè)計階段中的「品質(zhì)故障模式及制品圖面影響的解析」手法 ?工程的FMEA: 工程設(shè)計階段中「品質(zhì)故障模式及工程 高度有意 ( ) 技術(shù)的步驟 管理的步驟 7.(技術(shù)面 )改善方法之檢討 8.(技術(shù)面 )實施改善 9.(技術(shù)面 )確認(rèn)效果 10.(技術(shù)面 )標(biāo)準(zhǔn)化 對策內(nèi)容檢討 角度切斷治具之改善與 改善效果確認(rèn) 角度切斷治具改善讓不 良減少嗎 ? 治具磨耗之再發(fā)防止 (硬體面 ) 6.(管理面 )真的問題點解析 7.(管理面 )改善方法之檢討 8.(管理面 )實施改善 9.(管理面 )確認(rèn)效果 10.(管理面 )標(biāo)準(zhǔn)化 治具磨耗檢出 確實做到嗎 ? 「切斷角度」偏差為何 檢不出來 為了將切斷角度偏差確 實檢出 治具磨耗檢出管理面 對策之實施 治具磨耗之再發(fā)防止 (軟體面 ) 〈 偏差要因調(diào)查 〉 〈 偏差要因貢獻(xiàn)率調(diào)查 〉 方法 治具 磨耗 材料 切斷角度 偏差 角度 磨耗量 為何反覆 5次 磨耗量 召集切斷角度偏差 對策檢討會議 1)定位材質(zhì)鋁軟 →變更為鐵 2)承受面為點承受 →變更為面承受 〈 個別改善之實施 〉 〈 個別改善效果確認(rèn) 〉 磨 耗 鋁 鐵 使用回數(shù) 切斷角度 開 孔 不 良 治具磨耗 再發(fā)防止 (鐵質(zhì) ) (治具基本面承受 ) 〈 結(jié)果目標(biāo) 〉 〈 活動目標(biāo) 〉 80 50 48 原來 % PPM 目標(biāo) 實績 原來 目標(biāo) 實績 〈 發(fā)生要因調(diào)查 〉 〈 發(fā)生要因貢獻(xiàn)率調(diào)查 〉 關(guān)聯(lián)圖法 點檢者未設(shè)定 點檢頻度不明 無點檢治具 為何檢不出 重相關(guān)解析的貢獻(xiàn)率 相關(guān)圖法 何事 點檢頻度不明 點檢者未設(shè)定 誰 何時 〈 點檢實施狀況 〉 上記管理面實施改善 治具磨耗檢出 開孔不良檢出 治具磨耗 清掃 1 2 3 4 〈 結(jié)果目標(biāo) 〉 〈 活動目標(biāo) 〉 25 66 原來 目標(biāo) 實績 目標(biāo) 實績 原來 % 0 6 92 D/F納入不良 開孔工程內(nèi)不良率 D/F納入不良 開孔工程內(nèi)不良率 治具管理 方法之變更 無效果 無效果 新 的 Q C 活 動 —制品及工程設(shè)計階段就把品質(zhì)及成本要求做好 — 更 上 源 流 的 Q C 活 動 制品設(shè)計 工程設(shè)計 176。問題點之明確化 D/F外觀不良狀況之調(diào)查 結(jié)果系目標(biāo)及活動目標(biāo)設(shè)定 (課題 課方針 (課題 又工程能力值及平均值的偏離狀態(tài)也容易了解 依各要素、要因、原因別將數(shù)據(jù)分類，故可按各要素分析其頻度 如左記將各要素、要因、原因別分類收集數(shù)據(jù)即是層別 1121 2131 3141 4151 5161 6171 7181 8191 n n＝ 46 x＝ 47 s＝ ℃ HV Y :淬火硬度 X:淬火溫度 關(guān)連圖 系統(tǒng)圖 矩陣圖 親和圖 用途 ?對發(fā)現(xiàn)問題有用 ?原因與結(jié)果 ,目的與手法連結(jié)的問題 ,以此關(guān)系加以倫理性連結(jié)解決之 (語言解析手法 ) ?究明原因 ,找出解決對策 ?為達(dá)成目標(biāo)、目的、結(jié)果之手段、方策等事項有系統(tǒng)的展開 ?決定對策案 ?各實施事項及效果等用二元表準(zhǔn)管理 ,為決定主要實施事項所展開的手法 ?用于發(fā)現(xiàn)問題點 ?分散集合的「語言數(shù)據(jù)」以相互親和性整理、層別后將問題明確的手法 例 例： （為何作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)無法遵守） 例： （要維持健康） 例： （對策案的檢討、決定） 例： （遵守作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)需要） 特征 ?可自由表現(xiàn) ,故容易想 出 ?問題點及要因之相互關(guān)系可論理性明確 ?事態(tài)現(xiàn)象可系統(tǒng)展開 ,少 ?漏掉容易統(tǒng)一圈員的意見 ?將交點作為著想的點 ,可有效進(jìn)行問題的解決 ?可將各種意見納入 ?因全員參與 ,可提升意識 QC手法（新 QC七個工具） 無工具 沒有標(biāo)準(zhǔn) 太忙 不能遵守 無時間 項目多 不遵守 檢討不足 沒有教導(dǎo) 上司不在 放任作業(yè)者 目 標(biāo) ： 維 持 健 康 適 當(dāng) 食 物 適 當(dāng) 睡 眠 適 當(dāng) 飲 酒 適 當(dāng) 飲 酒 禁 酒 日 設(shè) 定 不被誘惑 晚上不喝 不一口氣 喝下 ○ ◎ ○ 1次 2次 3次 4次 評價 對策 1 對策 2 對策 3 要因 列 要因 效 果 對 策 費 用 對 策 難 易 維 持 性 △ ◎ ○ ○ ○ ◎ ○ ◎ ◎ ◎ ◎ ○ 采用對策 2 遵守標(biāo)準(zhǔn)需要： 道具整備 標(biāo)準(zhǔn)整備 容易懂 要教育 要監(jiān)督 整備標(biāo)準(zhǔn) ● 作業(yè)時間的標(biāo)準(zhǔn)化 整體標(biāo)準(zhǔn) 給予時間 危險預(yù)測 （品質(zhì)不良預(yù)測） QLC （減輕危險度的方策） QLB （防止危險度的方策） QLA （將危險度定為 「 0」 的方策） ⑴ 與直行車 (d)沖突 ?做「暫?！箻?biāo)識 ?劃一暫停線 ?做暫停標(biāo)識及劃暫停線以促進(jìn)駕駛者注意 ?定期監(jiān)視遵守狀況 ,違反者課處罰金 ?設(shè)置記號燈 ?設(shè)置信號 ,促進(jìn)駕駛者注意 ?定期監(jiān)視遵守狀況 ,違反者課處罰金 ?做立體交差陸橋 ?做立體差 (a)車與 (d)車不交叉 ⑵ 與直行車 (c)沖突 同 (1) 同 (1) 同 (1) ⑶ 與直行車 (b)的正面沖突 ……… ……… ……… ⑦ QL評價基準(zhǔn)的展開 怎樣才能回避「預(yù)知的危險」？ 對每一項「危險預(yù)測」以等級別考慮危險回避對策！ QL評價基準(zhǔn) 制作標(biāo)準(zhǔn) Q L 等 級 （危險 管理圖 用途 找問題點及原因時，活用于從何處著手及定優(yōu)先順序效果確認(rèn)時，活用于對策前后的比較確認(rèn) 活用于問題點的整理，原因（要因）的追求影響特性的原因（要因系之要素整理及了解相互關(guān)系之體系化 ) 品質(zhì)數(shù)據(jù)的采集或設(shè)備及實施事項點檢時活用之（計劃階段各項目之層別要明確化） 活用于品質(zhì)，故障等特性的日常推移、變化的了解活用于品質(zhì)，故障等特性的大小、比率的了解 例 例： 不良項目別柏拉圖 ﹡ 項目分類要考慮目的 例： A尺寸不良特性要因圖 ﹡ 一般要因以 4M分類 例： 初物品質(zhì)點檢表 ﹡ 對 X號應(yīng)做迅速的對策 例： A尺寸管理圖 特征 各項目別的發(fā)現(xiàn)次數(shù)分明，重點項目明確 多項要因可一覽，對追求要因是有效的手法（要因以「為什么 … 」重覆抽出） 品質(zhì)、設(shè)備點檢狀況與結(jié)果，定期獲知將各項目柏拉圖化，則項目別重點會明確 只看數(shù)據(jù)不易了解，數(shù)據(jù)整理圖化，則「變化」「比率」容易了解 尺寸不良（特性） A 機(jī)械 人 方法 材料 （要因） 檢查項目 3/1 2 3 4 A尺寸 B尺寸 表面?zhèn)? 欠品 X X UCL 異常 LCL 例：能力別雷達(dá)圖 領(lǐng)導(dǎo)術(shù) 設(shè)計 調(diào)達(dá) 檢查 生產(chǎn) QA 技術(shù) 保全 尺寸不良 傷不良 部品欠品 異音不良 其他 （個） （％） QC手法（ QC七個工具） 散布圖 直方圖 層別 用途 有關(guān)系的 1對數(shù)據(jù)在 一個圖上，用點表示將 2個數(shù)據(jù)群間之相關(guān)關(guān)系用圖明確化（原因與結(jié)果之關(guān)系調(diào)查等） 可求母集團(tuán)（批）的平均值、偏差。 現(xiàn)物 現(xiàn)物 現(xiàn)物 改善效果的調(diào)查確認(rèn) 無效果 現(xiàn)狀把握，真因調(diào)查是否確實？ 對策效果的確認(rèn)等要適用科學(xué)的手法（ SQC：統(tǒng)計的手法）分析事實等。改善方法的檢討 8.（管理面）對策 改善的實施 9.（技術(shù)面）對策 目標(biāo)值的設(shè)定 （技術(shù)的）解決途徑 （管理的）解決途徑 6.（技術(shù)面）真因的追求及問題點整理 7.（技術(shù)面）對策 問題點的顯在化 不良出現(xiàn) —恢復(fù)原來的水準(zhǔn) — 將問題點、異常點恢復(fù)正常狀態(tài)的活動 —不良、異常等之對策、改善活動 — 課題挑戰(zhàn)型題目 理想的狀態(tài) （想這樣的狀態(tài)） 差距 現(xiàn)實的狀態(tài) 理想的狀態(tài)與現(xiàn)實狀態(tài)間的差距要整理（課題），而將此課題解決之活動 問題（課題）解決的步驟 部門方針的展開 課題 課 題 解 決 之 模 式 企業(yè)整體 經(jīng)營（銷售 實施狀況報告 方針管理和日常管理的關(guān)系 業(yè) 務(wù) 計 劃 方 針 管 理 日 常 管 理 中期經(jīng)營方針 年度方針 作為重點實施方針的改善活動 A P C A A P C A 管理水準(zhǔn)向上 現(xiàn)狀維持 維持活動 改善活動 建立業(yè)務(wù)分掌和業(yè)務(wù)處理的標(biāo)準(zhǔn) 標(biāo) 準(zhǔn) 的 修 改 標(biāo) 準(zhǔn) 化 跟蹤 慢性問題 對重要問題 的重點指向 重要否 NO Yes 部門別重點管理項目一覽表 重點管理項目 定義 公式 目標(biāo)值 衡量頻率 資料來源 提供者 負(fù)責(zé)人 基準(zhǔn) 目標(biāo) 異常分析對策表 單位 年 月 重要 管理 項目 把 握 真 相 處 理 對 策 再 發(fā) 防 止 基 準(zhǔn) 周 期 反 省 生產(chǎn)現(xiàn)場日常管理之標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)容 管理 步驟 內(nèi)容 標(biāo)準(zhǔn)類、管理資料 幕僚作成 生產(chǎn)線作成 P 規(guī)定 — 該做的事項、該遵守的事項確實規(guī)定 — 為了提高品質(zhì)，有效作業(yè)，要確實以 ┍ 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) ┚ 規(guī)定用那一種作業(yè)程序及怎么作業(yè)才好。 ?TMC重鑄？鑄巢防止？因應(yīng)（鋁錠、 Sr除氣添加物變更）試作的重點條件管理。鋁合金渣子過濾追加，樹脂材料無料防止道具改善。 發(fā)生源的抽出。 ?G/A生產(chǎn)線不良率低減，不流動不良，保證架構(gòu)建立。 品質(zhì) 生產(chǎn) 環(huán)安 人材 育成 一 制造部重點方針 二 年度部門、課重點實施 95年業(yè)務(wù)實計劃報告表（例） 部門別：成形課 選 點 目標(biāo)項目 年 間 評價 上 期 評價 上 期 評價 目標(biāo) 實績 達(dá)成率 目標(biāo) 實績 達(dá)成率 目標(biāo) 實績 達(dá)成率 1 品質(zhì) 重大品質(zhì)目題