【正文】 2023年 3月 29日星期三 8時 56分 39秒 20:56:3929 March 2023 1一個人即使已登上頂峰，也仍要自強不息。 2023年 3月 29日星期三 下午 8時 56分 39秒 20:56: 1最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。勝人者有力，自勝者強。 :56:3920:56Mar2329Mar23 1越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。 , March 29, 2023 閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。 2023年 3月 29日星期三 8時 56分 39秒 20:56:3929 March 2023 1空山新雨后，天氣晚來秋。 2023年 3月 29日星期三 下午 8時 56分 39秒 20:56: 1楚塞三湘接，荊門九派通。 20:56:3920:56:3920:56Wednesday, March 29, 2023 1不知香積寺，數(shù)里入云峰。 20:56:3920:56:3920:563/29/2023 8:56:39 PM 1成功就是日復一日那一點點小小努力的積累。 下午 8時 56分 39秒 下午 8時 56分 20:56: 沒有失敗，只有暫時停止成功！。 2023年 3月 下午 8時 56分 :56March 29, 2023 1行動出成果，工作出財富。 :56:3920:56:39March 29, 2023 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。 :56:3920:56Mar2329Mar23 1故人江海別，幾度隔山川。 , March 29, 2023 雨中黃葉樹，燈下白頭人。 4． 自實施 B方案后 ， 新的預測點應分布在 B點的周圍 ， 或由A向 B移動 ， 這說明是正常的 ， 措施起作用 ， 而如果后期新的預測點仍由 A向右上方移動 ， 則說明加速措施沒有效果 ， 或由于新的干擾事件 ， 使工期拖延的成本增加狀況繼續(xù)惡化 （見 圖 137） ， 必須考慮采取新的措施 。 經(jīng)研究決定總體控制目標為 ， 工期拖延在 5％ 之內(nèi) ， 成本增加在 12％ 之間 ， 則在 圖 136上形成一個控制目標區(qū)間 。 ２ ． 隨著項目的進展 ， 預制點逐漸向右上方運動 ， 到達 A（見圖 135） ， 則說明 ， 工期拖延逐漸嚴重 ， 成本也有增加 ，這種趨向尚未得到遏制 。 而 O點為原計劃方案 。 它給項目管理者和上層決策人員一個十分清晰的概念 ， 形成成本和工期 的動態(tài)控制 。105 %110 %在上述圖的基礎上 ， 可以將它表示在圖 135中 。 如果采取加速措施 (即 如圖中 B方案 )則工期仍按計劃 (合同 )完成 ， 但由于增加了投入 ， 成本增加了 10％ 。 4．最終狀態(tài)描述 。 2．以目前的經(jīng)濟環(huán)境 (最主要是價格 )，近期的工作效率，實施方案為依據(jù)，對后期工程進行成本預算。 (5)成本計劃 (或預算 )的修訂 ， 以及措施的選擇應與項目的其他方面 (如進度 、 實施方案 、 設計 、 采購 )， 以及項目其它參加者 ， 投資者協(xié)調 。 (3)在設計階段采取降低成本的措施是最有效的 ， 而且不會引起工期問題 ,對質量的影響可能小一些 。 在項目一開始 ， 就必須不放過導致成本超支的任何跡象 。 7． 索賠 ， 例如向業(yè)主 ， 承 (分 )包商 ， 供應商索賠以彌補費用超支等 。 這會損害 工程的最終功能 ， 降低質量 。 4． 改變實施過程 。 2． 購買部分產(chǎn)品 ， 而不是采用完全由自己生產(chǎn)的產(chǎn)品 。 （四）降低成本的措施 通常要壓縮已經(jīng)超支的成本 ， 而不損害其它目標是十分困難的 ，對成本的措施必須與工期 、 質量 、 合同 、 功能統(tǒng)籌考慮 。 （三）成本超支的原因分析 ； 2. 外部原因：上級 、 業(yè)主的干擾 ， 陰雨天氣 ， 物價上漲， 不可抗力事件等； 3． 實施管理中的問題： ? 不適當?shù)目刂瞥绦?， 費用控制存在問題 ， 被罰款； ? 成本責任不明； ? 勞動效率低 ， 工人頻繁地調動 ， 施工組織混亂； ? 采購了劣質材料 ， 工人培訓不充分 ， 財務成本高； ? 合同不利 ， 承包商 (分包商 、 供應商 )的賠償要求 。 在各個成本要素 ， 分部工程成本 ， 總工程成本的比較分析中都可以采用偏差值和偏差率指標 。 同樣可以比較材料的消耗 。 當機械生產(chǎn)效率小于 l時 ， 說明實際臺班數(shù)比計劃少了 ， 節(jié)約了 。 對工程成本的評價 ， 效率指標比較準確和明確 ， 無論對一個分項工程或整個工程都可以使用 。 對承包商來說 ， “ 實際工程價值 ”是他有權利能夠從業(yè)主處獲得的工程價款 ， 或他已 “ 贏得 ”的價值 。 其中：實際完成工作量包括在前鋒期已經(jīng)完成的活動的工作量 ， 以及開始但未完成的部分活動所折算的工作量 。 為了克服成本模型的局限性，考慮到實際存在的各種因素對成本的影響，必須對之加以改進，引入 “ 實際工程價值 ” 。 (3)在實際工程中，將實際成本核算到工程活動上是 比較困難的，也常常是不及時的。 (l)如果在圖上計劃和實際兩曲線完全吻合，或基本吻合，如實際成本曲線在香蕉圖范圍內(nèi) (見圖 133)，也不能說明項目實施沒有問題。 某工程成本控制報告如下： 項目成本控制報告 報告期 年 8月 31日 至控制期成本狀況如下： (l)總收支情況 ① 工程款總額 4 418 529元 其中包括費用追加 343 000元 ② 實際成本額 3 574 71O元 ③ 計劃成本 (新計劃 ) 3 206 729元 ④ 完成原投標工程價 2 997 128元 。從上面可見，人工的勞動效率比計劃還是提高的 (節(jié)約了勞動工時消耗 )。 工程總成本 3 124 500元 ， 則： 管理費分攤率＝ 567 500／ 255 700＝ ％ 該工程總工期 150天 ， 現(xiàn)已進行了 60天 ， 已完成工程總價為 l 157 000元 ， 實際工時為 14 670小時 ， 已完工程中計劃工時14 350工時 ， 實際成本 l 156 664， 已完工程計劃成本 1 099 583元 ， 則至今成本總體狀況分析： 工期進度＝ 60天／ 150天 100％ ＝ 40％ 工程完成程度＝ l 157 000元／ 3 124 500元 =37％ 勞動效率： 14 670工時／ 14 350工時 =％ 成本偏差＝ l 156 664 l O99 583＝ 57 081元 成本偏差率＝ 57 081／ l O99 583＝ ％ 已實現(xiàn)利潤： 1 157 000l 156 664=336元 利潤率＝ 336／ l 157 000=% 本工程雖末虧本 ， 但利潤太少 ， 成本超支 ， 勞動效率降低 。 成本報告通常包括報表 、 文字說明和圖 。 例如：原計劃安裝 30