【正文】 項目管理 。 買方注重控制成本 。 ? 在第二種情況下 ，賣方可能遭受損失 （ 負(fù)利潤 ） 。 同時 ，風(fēng)險共擔(dān) ， 但不是成本報銷合同 。 93 000 項目采購管理 4. 固定總價加獎勵費(fèi)合同 （ FixedPricePlusIncentiveFee, FPIF） 。 （ 風(fēng)險 ）分擔(dān)額是 (20230)的15%或 (3000)。 成本加獎勵酬金合同 （ Cost Plus Incentive Fee, CPIF） 合同 實際 (Actual) 備注 第一種 情況 第二種 情況 估計成本 100 000 80 000 120 000 ? 費(fèi)用是以估計成本的 10%為基礎(chǔ)的固定費(fèi)用 。 成本加固定酬金合同（ Cost Plus Fixed Fee, CPFF） 合同 實際 備注 估計成本 100 000 110 000 費(fèi)用 (10%) 10 000 10 000 實際費(fèi) 費(fèi)用是以估計成本10%為基礎(chǔ)的固定費(fèi) 。 成本加按成本百分比合同（ Cost Plus Percentage of Cost, CPPC） 合同 實際 備注 估計成本 100 000 110 000 費(fèi)用 (10%) 10 000 11 000 假定事先規(guī)定的費(fèi)用是實際成本的 10% 總價 110 000 (估計價 ) 121 000 (實際價 ) 項目采購管理 2. 成本加固定酬金 合同 （ CostPlusFixedFee， CPFF） 這是成本報銷合同最常見的 一種形式 。合同的完成和解決，包括任何未解決事項的決議。 5. 合同管理（ Contract Administration）：確定賣方履行合同要求的過程，管理與賣方的關(guān)系。 3. 詢價（ Solicitation）： 是從預(yù)期的賣主那里獲取有關(guān)項目需求如何被滿足的意見反饋（投標(biāo)和建議書）。沒有標(biāo)準(zhǔn)合同訂立政策 。 更大的成本 。 缺 點(diǎn) 缺 點(diǎn) 如果幾個項目馬上需要訂合同 ， 則合同辦公室可能成為瓶頸 。 合同訂人員對項目具體需求更加熟悉 。 合同訂立程序逐漸標(biāo)準(zhǔn)化并趨于穩(wěn)定 。 高度專業(yè)化的合同訂立過程 。 優(yōu) 點(diǎn) 優(yōu) 點(diǎn) 更加經(jīng)濟(jì) 。 集中訂立合同 (Centralized Contracting) 分散訂立合同 (Decentralized Contracting) 公司里的一個職能部門對所有項目的全部合同訂立過程負(fù)責(zé) 各項目經(jīng)理控制與其項目有關(guān)的合同訂立過程 。 ? “規(guī)范” （ Specifications）必須遵守 SOW。 ? 工作說明書 （ SOW） 是“對按照合同要求提供的產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行的敘述性說明”， SOW清晰的規(guī)定采購細(xì)節(jié)，可以由買方，也可以由賣方來準(zhǔn)備。采購計劃說明了其余的采購過程（從詢價計劃編制到合同收尾）是如何得到管理的。這可能是由于項目的一些特殊要求或是項目組織本著成本效益原則分析的結(jié)果所決定的。 （ 5）自營工程（自制）。在特定的采購環(huán)境下，不進(jìn)行競爭而直接簽訂合同的采購方法。這種方式無需正式的招標(biāo)文件，具體做法同一般的對外采購區(qū)別不大，只不過是要向幾個供應(yīng)商詢價進(jìn)行比較，最后確定采購的廠家。有時也適用于小型、簡單的工程承包。即比價方式，一般習(xí)慣稱作“貨比三家”。 項目采購管理 采購按采購方式可分為招標(biāo)采購和非招標(biāo)采購： 2. 非招標(biāo)采購主要包括國際、國內(nèi)詢價采購（或稱“貨比三家”）、直接采購（直接簽訂合同）、自營工程等。 有限競爭性招標(biāo) ， 又稱為邀請招標(biāo) ， 或選擇招標(biāo) 。 公開競爭性招標(biāo)是由招標(biāo)單位通過報刊 、 廣播 、 電視等媒體工具發(fā)布招標(biāo)廣告 ， 凡對該招標(biāo)項目感興趣又符合投標(biāo)條件的法人 ， 都可以在規(guī)定的時間內(nèi)向招標(biāo)單位提交意向書 ， 由招標(biāo)單位進(jìn)行資格審查 ， 核準(zhǔn)后購買招標(biāo)文件 ， 進(jìn)行投標(biāo) 。 項目采購管理 幾個名詞解釋 項目采購管理 采購按采購方式可分為招標(biāo)采購和非招標(biāo)采購： 1. 招標(biāo)采購包括公開競爭性招標(biāo) 、 有限競爭性招標(biāo)兩種 。 ?賣方：供應(yīng)商 （ Supplier） 、 供給者 （ Provider） 、 提供人（ Offeror） 、 承包商 （ Contractor） 、 乙方 （ Second Party） 。 ? 采購（ Procurement）：努力獲得，或設(shè)法搞到，或采辦 ? 世界銀行：指以不同方式通過努力從系統(tǒng)外部獲得貨物（ goods）、土建工程（ works）和服務(wù)（ services）的整個采辦過程 ? 項目采購管理是指為達(dá)成項目范圍的工作而從執(zhí)行從組織外部獲取產(chǎn)品、服務(wù)或者成果的各種過程 ? 采購一般包括： 貨物采購、土建工程采購和咨詢服務(wù)采購 ?合同（ Contract）：合同是規(guī)定賣方履行提供指定產(chǎn)品和買方履行支付義務(wù)的雙方相互約束的協(xié)議。 總價 美圓 第納爾第一次報價 12023 40% 60%960 7200討價還價結(jié)果 11400 48% 52% 5928差異 △ 1272 第納爾 第納爾 結(jié)果當(dāng)實際施工中，美圓與第納爾的匯率變?yōu)?$1: 25第納爾，項目獲得比第一次報價更多的贏利。 項目風(fēng)險管理 獲取充分信息，項目計劃和控制，多套方案，風(fēng)險共同承擔(dān)，風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁（保險）。 風(fēng)險對項目主體目標(biāo)影響度評價 影響度 項目目標(biāo) 很低 低 一般 高 很高 費(fèi)用 不明顯的費(fèi)用增加 ＜ 5％的費(fèi)用增加 5％～ 10％的費(fèi)用增加 10％～ 20％的費(fèi)用增加 ＞ 20％的費(fèi)用增加 進(jìn)度 不明顯的進(jìn)度拖延 進(jìn)度拖延＜5％ 總體項目拖延＜ 5％～10％ 總體項目拖延＜ 10％～20％ 總體項目進(jìn)度拖延＞ 20％ 范圍 很難發(fā)現(xiàn)范圍的減少 范圍的次要部分受到影響范圍的次要部分受到影響 范圍的主要部分受到影響 客戶無法接受范圍的減少 項目結(jié)束時，項目成果毫無用處，沒有實際用途 質(zhì)量 很難發(fā)現(xiàn)的品質(zhì)降低 只有在要求很高時應(yīng)用才會受到影響 質(zhì)量的下降應(yīng)得到客戶的認(rèn)可 質(zhì)量下降到客戶無法接受的程度 項目所完成的質(zhì)量的產(chǎn)品沒有實際用途 項目風(fēng)險管理 項目風(fēng)險管理 4個風(fēng)險因素 ? 風(fēng)險事件（ Risk Event）：不希望的變更 ? 風(fēng)險概率（ Risk Probability）：事件發(fā)生的可能性 ? 得失量（ Amount at Stake）：事件的影響，可能造成的損失程度 ? 預(yù)期貨幣值（ Expected Moary Value， EMV）或者風(fēng)險影響（ Risk Impact）： EMV＝風(fēng)險概率得失量 面值 1 2 3 4 5 6 回報 － 2 － 3 － 4 － 5 － 8 ＋ 28 擲骰子： EMV＝ 1/6（－ 2－ 3－ 4－ 5－ 8＋ 28）＝ 1 決策樹（ Decision Trees） 路線 1 路線 2 堵車 不堵車 堵車 不堵車 35分鐘 ， p＝ 40%； 70分鐘 ， p＝ 60% 20分鐘 ， p＝ 10% 60分鐘 ， p＝ 90% EMV＝ 35+700. 6＝ 56 EMV＝ 20+600. 9＝ 56 項目風(fēng)險管理 無論是決策樹，還是 EMV，都隱藏了統(tǒng)計獨(dú)立性（ Statistical Independence）的 假設(shè)： 一個事件的發(fā)生與另外一個事件的發(fā)生沒有關(guān)系，相互排斥且獨(dú)立。 ?項目風(fēng)險管理包括風(fēng)險管理計劃、風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險應(yīng)對和控制的各個過程。 ?啟動會議（ Kickoff Meeting） ?頭腦風(fēng)暴（ Brainstorming） ?一致意見（ Consensus） 項目溝通管理 溝通渠道（ Communication Channels） 全通道式網(wǎng)絡(luò)： N（ N－ 1） 例：如果三位成員加入到目前的六個成員中，那么溝通渠道增加了多少倍？ （ 9 8）247。 5. 指揮室（ War Room）：共同的目標(biāo) 。 3. 避免溝通阻斷（ Avoid Communicator Blockers）：避免說出：“決不會有用”。 有效溝通的 5個 C： ? Correctness（正確性） ? Completeness（完整性） ? Concreteness（具體性） ? Clarity（明確性） ? Conciseness（簡潔性） 項目溝通管理 項目團(tuán)隊有效溝通的 6 點(diǎn)措施：項目經(jīng)理的角色 1. 有效的溝通者（ An Effective Communicator） ：有效的溝通者能有效反饋并達(dá)成目標(biāo)的一致，特別溝通是雙向的 。 6. 行話術(shù)語（ Jargon Terminology）：規(guī)范管理。 4. 溝通線路（ Communication Links）：減少傳輸鏈接的數(shù)量。 2. 知識缺少（ Lack of Knowledge） ：溝通需要足夠的知識和理解水平 。 ? 垂直的（組織內(nèi)上下級之間的，自上而下，自下而上）和水平的（與同級別之間）。 ? 內(nèi)部的（項目內(nèi)）和外部的（與客戶、媒體、公眾的溝通）。發(fā)送者有責(zé)任使信息清晰、沒有歧意和完整以便接收者能正確地接收，發(fā)送者也有責(zé)任確保信息被正確地理解；接收者有責(zé)任確保完整接收和正確地理解信息。 項目溝通管理 溝通即交換思想、消息或信息，如經(jīng)由說話、信號、書寫或行為Communication is the exchange of thoughts, messages, or information, as by speech, signals, writing, or behavior. 想法 編碼 信息傳遞 接收 解碼 理解 反饋 干擾 發(fā)送過程 接收過程 ? 人們只記住聽到的 10%，看到的 20%，而人們記得住同時看到和聽到的 60%。 ? 項目環(huán)境下，項目經(jīng)理需要花費(fèi) 90%的時間來溝通，包括提供項目指導(dǎo)、決策、授予工作、指導(dǎo)行動、談判、報告（包括簡明指示）、參加會議、市場銷售、公共關(guān)系、記錄、備忘錄 /簡訊、說明書、合同文件等。 管理的 3種 風(fēng)格 /管理體制 ? Be proactive ? Begin with the end in mind ? Put first things first ? Think win/win ? Seek first to understand, then to be understood ? Synergize ? Sharpen the saw Project managers can apply Covey’ s 7 habits to improve effectiveness on projects： 積極主動 以終為始 要事第一 雙贏思維 知彼解己 協(xié)作增效 不斷更新 ? 人類是溝通的動物。但多數(shù)人的意見不一定正確。參與式。對于需要創(chuàng)造性的工作，比較有效。也許會產(chǎn)生不正確的決策。 項目人力資源管理 項目人力資源管理 ? 官僚式 （ Autocratic） ：嚴(yán)格控制。撤退和調(diào)和都是暫時性的措施。 ? 調(diào)和（ Smoothing）：強(qiáng)調(diào)共性，減少和弱化分歧，臨時的方法。 面向決策 尊重人際關(guān)系 妥協(xié) 解決沖突的 5種方法 ? 面對（ Confrontation）：雙方一起解決問題，最好的方法。 7. 個性（ Personality）：人際問題方面的沖突。 5. 管理程序上的沖突（ Conflict over Administration Procedures）：在項目如何管理的問題上發(fā)生的管理導(dǎo)向和行政導(dǎo)向的沖突 。 3. 資源（ Resource）：有關(guān)項目團(tuán)隊人員安排與來自其他領(lǐng)域的人員方面的沖突