【正文】 買方注重控制成本 。 ? 在第二種情況下 ，賣方可能遭受損失 （ 負(fù)利潤 ） 。 同時(shí) ，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān) ， 但不是成本報(bào)銷合同 。 93 000 項(xiàng)目采購管理 Chapter4 Slide 86 4. 固定總價(jià)加獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)合同 （ FixedPricePlusIncentiveFee, FPIF） 。 （ 風(fēng)險(xiǎn) ）分擔(dān)額是 (20220)的15%或 (3000)。 成本加獎(jiǎng)勵(lì)酬金合同 （ Cost Plus Incentive Fee, CPIF） 合同 實(shí)際 (Actual) 備注 第一種 情況 第二種 情況 估計(jì)成本 100 000 80 000 120 000 ? 費(fèi)用是以估計(jì)成本的 10%為基礎(chǔ)的固定費(fèi)用 。 成本加固定酬金合同（ Cost Plus Fixed Fee, CPFF） 合同 實(shí)際 備注 估計(jì)成本 100 000 110 000 費(fèi)用 (10%) 10 000 10 000 實(shí)際費(fèi) 費(fèi)用是以估計(jì)成本10%為基礎(chǔ)的固定費(fèi) 。 成本加按成本百分比合同（ Cost Plus Percentage of Cost, CPPC） 合同 實(shí)際 備注 估計(jì)成本 100 000 110 000 費(fèi)用 (10%) 10 000 11 000 假定事先規(guī)定的費(fèi)用是實(shí)際成本的 10% 總價(jià) 110 000 (估計(jì)價(jià) ) 121 000 (實(shí)際價(jià) ) 項(xiàng)目采購管理 Chapter4 Slide 84 2. 成本加固定酬金 合同 （ CostPlusFixedFee， CPFF） 這是成本報(bào)銷合同最常見的 一種形式 。合同的完成和解決，包括任何未解決事項(xiàng)的決議。 5. 合同管理（ Contract Administration）：確定賣方履行合同要求的過程，管理與賣方的關(guān)系。 3. 詢價(jià)（ Solicitation）： 是從預(yù)期的賣主那里獲取有關(guān)項(xiàng)目需求如何被滿足的意見反饋（投標(biāo)和建議書）。沒有標(biāo)準(zhǔn)合同訂立政策 。 更大的成本 。 缺 點(diǎn) 缺 點(diǎn) 如果幾個(gè)項(xiàng)目馬上需要訂合同 ， 則合同辦公室可能成為瓶頸 。 合同訂人員對(duì)項(xiàng)目具體需求更加熟悉 。 合同訂立程序逐漸標(biāo)準(zhǔn)化并趨于穩(wěn)定 。 高度專業(yè)化的合同訂立過程 。 優(yōu) 點(diǎn) 優(yōu) 點(diǎn) 更加經(jīng)濟(jì) 。 Chapter4 Slide 81 集中訂立合同 (Centralized Contracting) 分散訂立合同 (Decentralized Contracting) 公司里的一個(gè)職能部門對(duì)所有項(xiàng)目的全部合同訂立過程負(fù)責(zé) 各項(xiàng)目經(jīng)理控制與其項(xiàng)目有關(guān)的合同訂立過程 。 ? “規(guī)范” （ Specifications）必須遵守 SOW。 ? 工作說明書 （ SOW） 是“對(duì)按照合同要求提供的產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行的敘述性說明”， SOW清晰的規(guī)定采購細(xì)節(jié)，可以由買方，也可以由賣方來準(zhǔn)備。采購計(jì)劃說明了其余的采購過程（從詢價(jià)計(jì)劃編制到合同收尾）是如何得到管理的。這可能是由于項(xiàng)目的一些特殊要求或是項(xiàng)目組織本著成本效益原則分析的結(jié)果所決定的。 （ 5）自營工程（自制）。在特定的采購環(huán)境下，不進(jìn)行競爭而直接簽訂合同的采購方法。這種方式無需正式的招標(biāo)文件，具體做法同一般的對(duì)外采購區(qū)別不大，只不過是要向幾個(gè)供應(yīng)商詢價(jià)進(jìn)行比較，最后確定采購的廠家。有時(shí)也適用于小型、簡單的工程承包。即比價(jià)方式，一般習(xí)慣稱作 “ 貨比三家 ” 。 Chapter4 Slide 78 項(xiàng)目采購管理 采購按采購方式可分為招標(biāo)采購和非招標(biāo)采購： 2. 非招標(biāo)采購主要包括國際、國內(nèi)詢價(jià)采購（或稱 “ 貨比三家 ” ）、直接采購（直接簽訂合同）、自營工程等。 有限競爭性招標(biāo) ， 又稱為邀請(qǐng)招標(biāo) ， 或選擇招標(biāo) 。 公開競爭性招標(biāo)是由招標(biāo)單位通過報(bào)刊 、 廣播 、 電視等媒體工具發(fā)布招標(biāo)廣告 ， 凡對(duì)該招標(biāo)項(xiàng)目感興趣又符合投標(biāo)條件的法人 ， 都可以在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)向招標(biāo)單位提交意向書 ， 由招標(biāo)單位進(jìn)行資格審查 ， 核準(zhǔn)后購買招標(biāo)文件 ， 進(jìn)行投標(biāo) 。 項(xiàng)目采購管理 幾個(gè)名詞解釋 Chapter4 Slide 77 項(xiàng)目采購管理 采購按采購方式可分為招標(biāo)采購和非招標(biāo)采購： 1. 招標(biāo)采購包括公開競爭性招標(biāo) 、 有限競爭性招標(biāo)兩種 。 ?賣方：供應(yīng)商 （ Supplier） 、 供給者 （ Provider） 、 提供人（ Offeror） 、 承包商 （ Contractor） 、 乙方 （ Second Party） 。 ? 采購（ Procurement）：努力獲得，或設(shè)法搞到，或采辦 ? 世界銀行：指以不同方式通過努力從系統(tǒng)外部獲得貨物（ goods）、土建工程（ works）和服務(wù)（ services）的整個(gè)采辦過程 ? 項(xiàng)目采購管理是指為達(dá)成項(xiàng)目范圍的工作而從執(zhí)行從組織外部獲取產(chǎn)品、服務(wù)或者成果的各種過程 ? 采購一般包括： 貨物采購、土建工程采購和咨詢服務(wù)采購 Chapter4 Slide 76 ?合同（ Contract）：合同是規(guī)定賣方履行提供指定產(chǎn)品和買方履行支付義務(wù)的雙方相互約束的協(xié)議。 總價(jià) 美圓 第納爾第一次報(bào)價(jià) 12022 40% 60%960 7200討價(jià)還價(jià)結(jié)果 11400 48% 52% 5928差異 △ 1272 第納爾 第納爾 結(jié)果當(dāng)實(shí)際施工中，美圓與第納爾的匯率變?yōu)?$1: 25第納爾，項(xiàng)目獲得比第一次報(bào)價(jià)更多的贏利。 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理 獲取充分信息，項(xiàng)目計(jì)劃和控制，多套方案，風(fēng)險(xiǎn)共同承擔(dān)，風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁（保險(xiǎn)）。 Chapter4 Slide 68 風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目主體目標(biāo)影響度評(píng)價(jià) 影響度 項(xiàng)目目標(biāo) 很低 低 一般 高 很高 費(fèi)用 不明顯的費(fèi)用增加 ＜ 5％的費(fèi)用增加 5％～ 10％的費(fèi)用增加 10％～ 20％的費(fèi)用增加 ＞ 20％的費(fèi)用增加 進(jìn)度 不明顯的進(jìn)度拖延 進(jìn)度拖延＜5％ 總體項(xiàng)目拖延＜ 5％～10％ 總體項(xiàng)目拖延＜ 10％～20％ 總體項(xiàng)目進(jìn)度拖延＞ 20％ 范圍 很難發(fā)現(xiàn)范圍的減少 范圍的次要部分受到影響范圍的次要部分受到影響 范圍的主要部分受到影響 客戶無法接受范圍的減少 項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，項(xiàng)目成果毫無用處，沒有實(shí)際用途 質(zhì)量 很難發(fā)現(xiàn)的品質(zhì)降低 只有在要求很高時(shí)應(yīng)用才會(huì)受到影響 質(zhì)量的下降應(yīng)得到客戶的認(rèn)可 質(zhì)量下降到客戶無法接受的程度 項(xiàng)目所完成的質(zhì)量的產(chǎn)品沒有實(shí)際用途 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理 Chapter4 Slide 69 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理 4個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素 ? 風(fēng)險(xiǎn)事件（ Risk Event）：不希望的變更 ? 風(fēng)險(xiǎn)概率（ Risk Probability）：事件發(fā)生的可能性 ? 得失量（ Amount at Stake）：事件的影響，可能造成的損失程度 ? 預(yù)期貨幣值（ Expected Moary Value， EMV）或者風(fēng)險(xiǎn)影響（ Risk Impact）： EMV＝風(fēng)險(xiǎn)概率 得失量 面值 1 2 3 4 5 6 回報(bào) － 2 － 3 － 4 － 5 － 8 ＋ 28 擲骰子： EMV＝ 1/6 （－ 2－ 3－ 4－ 5－ 8＋ 28）＝ 1 Chapter4 Slide 70 決策樹（ Decision Trees） 路線 1 路線 2 堵車 不堵車 堵車 不堵車 35分鐘 ， p＝ 40%； 70分鐘 ， p＝ 60% 20分鐘 ， p＝ 10% 60分鐘 ， p＝ 90% EMV＝ 35 +70 0. 6＝ 56 EMV＝ 20 +60 0. 9＝ 56 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理 無論是決策樹，還是 EMV，都隱藏了統(tǒng)計(jì)獨(dú)立性（ Statistical Independence）的 假設(shè)： 一個(gè)事件的發(fā)生與另外一個(gè)事件的發(fā)生沒有關(guān)系，相互排斥且獨(dú)立。 ?項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理包括風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)和控制的各個(gè)過程。 ?啟動(dòng)會(huì)議（ Kickoff Meeting） ?頭腦風(fēng)暴（ Brainstorming） ?一致意見（ Consensus） Chapter4 Slide 65 項(xiàng)目溝通管理 溝通渠道（ Communication Channels） 全通道式網(wǎng)絡(luò)： N （ N－ 1） 例：如果三位成員加入到目前的六個(gè)成員中，那么溝通渠道增加了多少倍？ （ 9 8） 247。 5. 指揮室（ War Room）：共同的目標(biāo) 。 3. 避免溝通阻斷（ Avoid Communicator Blockers）：避免說出： “ 決不會(huì)有用 ” 。 有效溝通的 5個(gè) C： ? Correctness（正確性） ? Completeness（完整性） ? Concreteness（具體性） ? Clarity（明確性） ? Conciseness（簡潔性） Chapter4 Slide 64 項(xiàng)目溝通管理 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有效溝通的 6 點(diǎn)措施：項(xiàng)目經(jīng)理的角色 1. 有效的溝通者（ An Effective Communicator） ：有效的溝通者能有效反饋并達(dá)成目標(biāo)的一致，特別溝通是雙向的 。 Terminology）：規(guī)范管理。 Emotion）：競爭的消息也可以是噪音 ，情緒化會(huì)阻礙理性客觀的分析。 4. 溝通線路（ Communication Links）：減少傳輸鏈接的數(shù)量。 2. 知識(shí)缺少（ Lack of Knowledge） ：溝通需要足夠的知識(shí)和理解水平 。 ? 垂直的（組織內(nèi)上下級(jí)之間的，自上而下，自下而上）和水平的（與同級(jí)別之間）。 ? 內(nèi)部的（項(xiàng)目內(nèi)）和外部的（與客戶、媒體、公眾的溝通）。發(fā)送者有責(zé)任使信息清晰、沒有歧意和完整以便接收者能正確地接收，發(fā)送者也有責(zé)任確保信息被正確地理解；接收者有責(zé)任確保完整接收和正確地理解信息。 項(xiàng)目溝通管理 溝通即交換思想、消息或信息，如經(jīng)由說話、信號(hào)、書寫或行為Communication is the exchange of thoughts, messages, or information, as by speech, signals, writing, or behavior. Chapter4 Slide 61 想法 編碼 信息傳遞 接收 解碼 理解 反饋 干擾 發(fā)送過程 接收過程 ? 人們只記住聽到的 10%，看到的 20%，而人們記得住同時(shí)看到和聽到的 60%。 ? 項(xiàng)目環(huán)境下，項(xiàng)目經(jīng)理需要花費(fèi) 90%的時(shí)間來溝通，包括提供項(xiàng)目指導(dǎo)、決策、授予工作、指導(dǎo)行動(dòng)、談判、報(bào)告（包括簡明指示）、參加會(huì)議、市場銷售、公共關(guān)系、記錄、備忘錄 /簡訊、說明書、合同文件等。 管理的 3種 風(fēng)格 /管理體制 ? Be proactive ? Begin with the end in mind ? Put first things first ? Think win/win ? Seek first to understand, then to be understood ? Synergize ? Sharpen the saw Project managers can apply Covey’s 7 habits to improve effectiveness on projects： 積極主動(dòng) 以終為始 要事第一 雙贏思維 知彼解己 協(xié)作增效 不斷更新 Chapter4 Slide 60 ? 人類是溝通的動(dòng)物。但多數(shù)人的意見不一定正確。參與式。對(duì)于需要?jiǎng)?chuàng)造性的工作，比較有效。也許會(huì)產(chǎn)生不正確的決策。 項(xiàng)目人力資源管理 Chapter4 Slide 59 項(xiàng)目人力資源管理 ? 官僚式 （ Autocratic） ：嚴(yán)格控制。撤退和調(diào)和都是暫時(shí)性的措施。 ? 調(diào)和（ Smoothing）：強(qiáng)調(diào)共性，減少和弱化分歧，臨時(shí)的方法。 Chapter4 Slide 58 撤退 調(diào)和 強(qiáng)制 面對(duì) 面向決策 尊重人際關(guān)系 妥協(xié) 解決沖突的 5種方法 ? 面對(duì)（ Confrontation）：雙方一起解決問題，最好的方法。 7. 個(gè)性（ Personality）：人際問題方面的沖突。 5. 管理程序上的沖突（ Conflict over Administration Procedures）：在項(xiàng)目如何管理的問題上發(fā)生的管理導(dǎo)向和行政導(dǎo)向的沖突 。 4. 技術(shù)意見與執(zhí)行情況的權(quán)衡（ Technical Opinions am