【正文】 差異 △ 1272 第納爾 第納爾 結(jié)果當(dāng)實(shí)際施工中，美圓與第納爾的匯率變?yōu)?$1: 25第納爾，項(xiàng)目獲得比第一次報(bào)價(jià)更多的贏利。 公開競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)是由招標(biāo)單位通過報(bào)刊 、 廣播 、 電視等媒體工具發(fā)布招標(biāo)廣告 ， 凡對(duì)該招標(biāo)項(xiàng)目感興趣又符合投標(biāo)條件的法人 ， 都可以在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)向招標(biāo)單位提交意向書 ， 由招標(biāo)單位進(jìn)行資格審查 ， 核準(zhǔn)后購(gòu)買招標(biāo)文件 ， 進(jìn)行投標(biāo) 。有時(shí)也適用于小型、簡(jiǎn)單的工程承包。這可能是由于項(xiàng)目的一些特殊要求或是項(xiàng)目組織本著成本效益原則分析的結(jié)果所決定的。 集中訂立合同 (Centralized Contracting) 分散訂立合同 (Decentralized Contracting) 公司里的一個(gè)職能部門對(duì)所有項(xiàng)目的全部合同訂立過程負(fù)責(zé) 各項(xiàng)目經(jīng)理控制與其項(xiàng)目有關(guān)的合同訂立過程 。 合同訂人員對(duì)項(xiàng)目具體需求更加熟悉 。 3. 詢價(jià)（ Solicitation）： 是從預(yù)期的賣主那里獲取有關(guān)項(xiàng)目需求如何被滿足的意見反饋（投標(biāo)和建議書）。 成本加固定酬金合同（ Cost Plus Fixed Fee, CPFF） 合同 實(shí)際 備注 估計(jì)成本 100 000 110 000 費(fèi)用 (10%) 10 000 10 000 實(shí)際費(fèi) 費(fèi)用是以估計(jì)成本10%為基礎(chǔ)的固定費(fèi) 。 同時(shí) ，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān) ， 但不是成本報(bào)銷合同 。 項(xiàng)目管理 。 93 000 項(xiàng)目采購(gòu)管理 4. 固定總價(jià)加獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)合同 （ FixedPricePlusIncentiveFee, FPIF） 。 成本加按成本百分比合同（ Cost Plus Percentage of Cost, CPPC） 合同 實(shí)際 備注 估計(jì)成本 100 000 110 000 費(fèi)用 (10%) 10 000 11 000 假定事先規(guī)定的費(fèi)用是實(shí)際成本的 10% 總價(jià) 110 000 (估計(jì)價(jià) ) 121 000 (實(shí)際價(jià) ) 項(xiàng)目采購(gòu)管理 2. 成本加固定酬金 合同 （ CostPlusFixedFee， CPFF） 這是成本報(bào)銷合同最常見的 一種形式 。沒有標(biāo)準(zhǔn)合同訂立政策 。 合同訂立程序逐漸標(biāo)準(zhǔn)化并趨于穩(wěn)定 。 ? “規(guī)范” （ Specifications）必須遵守 SOW。 （ 5）自營(yíng)工程（自制）。即比價(jià)方式，一般習(xí)慣稱作“貨比三家”。 項(xiàng)目采購(gòu)管理 幾個(gè)名詞解釋 項(xiàng)目采購(gòu)管理 采購(gòu)按采購(gòu)方式可分為招標(biāo)采購(gòu)和非招標(biāo)采購(gòu)： 1. 招標(biāo)采購(gòu)包括公開競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo) 、 有限競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)兩種 。 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理 獲取充分信息，項(xiàng)目計(jì)劃和控制，多套方案，風(fēng)險(xiǎn)共同承擔(dān)，風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁（保險(xiǎn)）。 5. 指揮室（ War Room）：共同的目標(biāo) 。 4. 溝通線路（ Communication Links）：減少傳輸鏈接的數(shù)量。發(fā)送者有責(zé)任使信息清晰、沒有歧意和完整以便接收者能正確地接收，發(fā)送者也有責(zé)任確保信息被正確地理解；接收者有責(zé)任確保完整接收和正確地理解信息。但多數(shù)人的意見不一定正確。 項(xiàng)目人力資源管理 項(xiàng)目人力資源管理 ? 官僚式 （ Autocratic） ：嚴(yán)格控制。 7. 個(gè)性（ Personality）：人際問題方面的沖突。 ? 項(xiàng)目溝通管理包括確保項(xiàng)目信息及時(shí)、適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)生、收集、傳播、保存和最終配置所必需的各個(gè)過程。 鋸齒分布 分組的組數(shù)不當(dāng)、組距不是測(cè)量單位的整數(shù)倍、或測(cè)試時(shí)所用的方法和讀數(shù)有問題。 ? 控制圖（ Control Charts）：反應(yīng)多種變量的偏差。 “是或者不是”、“有缺陷或無(wú)缺陷”。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量負(fù)責(zé)，但不對(duì)項(xiàng)目和產(chǎn)品負(fù)全部的責(zé)任。 項(xiàng)目質(zhì)量管理 ? PMBOK： 質(zhì)量是使實(shí)體具備滿足明確或隱含需求能力的各項(xiàng)特征之總和。 ?掙值是一個(gè)使用計(jì)劃價(jià)值量來表示在給定時(shí)間內(nèi)，已完成實(shí)際作業(yè)量的一個(gè)中間變量。 時(shí)間長(zhǎng)、代價(jià)高， 難以保證所涉及到的任務(wù)都被考慮到。 1σ） 的概率為 % 2. 項(xiàng)目在 50%＋ %/2＝ %，即 85％的可能性。 二、項(xiàng)目范圍管理 啟動(dòng) 計(jì)劃 實(shí)施 控制 收尾 項(xiàng)目范圍管理 范圍計(jì)劃、范圍定義、 制作 WBS 范圍確認(rèn)、 范圍控制 第四章：項(xiàng)目管理九大知識(shí)領(lǐng)域 一、項(xiàng)目集成管理 二、項(xiàng)目范圍管理 三、項(xiàng)目時(shí)間、成本、質(zhì)量管理 四、項(xiàng)目人力資源和溝通管理 五、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理 六、項(xiàng)目采購(gòu)管理 項(xiàng)目時(shí)間、成本和質(zhì)量管理 ? 項(xiàng)目時(shí)間管理包含使項(xiàng)目按時(shí)完成必須進(jìn)行的各項(xiàng)過程。 外部可交付成果（ External deliverable）：需經(jīng)項(xiàng)目發(fā)起人或顧客批準(zhǔn)。偉倫樓 項(xiàng)目管理過程 啟動(dòng) 計(jì)劃 實(shí)施 控制 收尾 工作量 項(xiàng)目運(yùn)行時(shí)間 PMI項(xiàng)目管理的 5個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化過程 項(xiàng)目計(jì)劃內(nèi)容 ? Specific –明確的 ? Measurable –可度量的 ? Agreed –認(rèn)可的 ? Reality –恰當(dāng)?shù)? ? Timely –有時(shí)限的 成功項(xiàng)目的 SMART目標(biāo) 項(xiàng)目 計(jì)劃和控制的工具： （ 1） WBS：工作分解結(jié)構(gòu) （ 2） LRC：線形責(zé)任圖 /責(zé)任矩陣 （ 3） PERT：網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù) （ 4） Gantt Chart：甘特圖 項(xiàng)目的流程化實(shí)施 管理流程 企 業(yè) 項(xiàng) 目 管 理 人 力 資 源 管 理 財(cái) 務(wù) 會(huì) 計(jì) 管 理 行 政 后 勤 信 息 化 戰(zhàn)略 / 品牌 / 文化 / 項(xiàng)目 采購(gòu) 倉(cāng)儲(chǔ) 計(jì)劃 調(diào)度 車間 質(zhì)檢 成品 分銷 配送 服務(wù) 戰(zhàn)略流程 經(jīng)營(yíng)流程 基于流程的項(xiàng)目管理 PMBOK： 9大知識(shí)領(lǐng)域與 5個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化過程 啟動(dòng) 計(jì)劃 實(shí)施 控制 收尾 項(xiàng)目集成管理 制訂項(xiàng)目章程、制訂項(xiàng)目初步范圍說明書 制訂項(xiàng)目管理計(jì)劃 指導(dǎo)與管理項(xiàng)目實(shí)施 控制項(xiàng)目活動(dòng)、集成變更控制 項(xiàng)目收尾 項(xiàng)目范圍管理 范圍計(jì)劃、范圍定義、 制作 WBS 范圍確認(rèn)、 范圍控制 項(xiàng)目時(shí)間管理 活動(dòng)定義、活動(dòng)排序、活動(dòng)資源估算、活動(dòng)歷時(shí)估算、進(jìn)度安排 進(jìn)度控制 項(xiàng)目成本管理 成本估算、成本預(yù)算 成本控制 項(xiàng)目質(zhì)量管理 質(zhì)量計(jì)劃 質(zhì)量保證 質(zhì)量控制 人力資源管理 人力資源計(jì)劃 團(tuán)隊(duì)發(fā)展、團(tuán)隊(duì)建設(shè) 團(tuán)隊(duì)管理 項(xiàng)目溝通管理 溝通計(jì)劃 信息發(fā)布 績(jī)效報(bào)告、干系人管理 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理 風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、定性風(fēng)險(xiǎn)分析、定量風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃 風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控 項(xiàng)目采購(gòu)管理 采購(gòu)計(jì)劃、發(fā)包計(jì)劃 詢價(jià)、供應(yīng)商選擇 合同管理 合同終止 項(xiàng)目管理知識(shí)體系 第四章：項(xiàng)目管理九大知識(shí)領(lǐng)域 一、項(xiàng)目集成管理 二、項(xiàng)目范圍管理 三、項(xiàng)目時(shí)間、成本、質(zhì)量管理 四、項(xiàng)目人力資源和溝通管理 五、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理 六、項(xiàng)目采購(gòu)管理 一、項(xiàng)目集成管理 項(xiàng)目集成 /整體管理（ Project Integration Management ） 項(xiàng)目集成管理包括識(shí)別、確定、結(jié)合、統(tǒng)一與諧調(diào)各項(xiàng)目管理過程組內(nèi)各種各樣過程與項(xiàng)目管理活動(dòng)時(shí)需要進(jìn)行的各項(xiàng)過程和活動(dòng)。 Project Scope Management includes the processes required to ensure that the project includes all the work required, and only the work required, to plete the project successfully. Deliverable: Any unique and verifiable product, result, or capability to perform a service that must be produced to plete a process, phase, or project.. 可交付成果（ Deliverable ）：為完成某一過程、階段或者項(xiàng)目，而必須交付的任何獨(dú)特、可驗(yàn)證的產(chǎn)品、成果或者提供服務(wù)的能力。 二、項(xiàng)目范圍管理 項(xiàng)目范圍管理： （ 1）范圍計(jì)劃：制定項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃 （ 2）范圍定義：制定詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書 （ 3）制作 WBS：將項(xiàng)目大的可交付成果與項(xiàng)目工作劃分為較小和易于管理的組成部分 （ 4）范圍確認(rèn)：正式驗(yàn)收已經(jīng)完成的項(xiàng)目可交付成果 （ 5）范圍控制：控制項(xiàng)目范圍的變更。 項(xiàng)目時(shí)間管理 Gantt Chart for Software Launch Project 事件 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 簽訂分包合同 技術(shù)要求定稿 設(shè)計(jì)審查 子系統(tǒng)測(cè)試 第一單元交工 生產(chǎn)計(jì)劃完成 計(jì)劃的 實(shí)際的 當(dāng)前日期 里程碑圖 Milestone Chart 里程碑 （ Milestone） 是一個(gè)歷時(shí)為零的活動(dòng)： ?表明重要的事件，主要可交付成果的開始和結(jié)束等 ?有利于與客戶或者上級(jí)溝通項(xiàng)目狀態(tài)，并向他們匯報(bào) 項(xiàng)目時(shí)間管理 項(xiàng)目時(shí)間管理 PERT 平均時(shí)間歷時(shí)計(jì)算： 標(biāo)準(zhǔn)差歷時(shí)計(jì)算： σ= (tcta)/6 方差計(jì)算： σ2= [(tcta)/6]2 6t4ttt cbae???最樂觀時(shí)間 ta： Optimistic time 最可能時(shí)間 tb： Most likely time 最悲觀時(shí)間 tc： Pessimistic time 事件1 事件2 事件3 事件 4 活動(dòng) A 活動(dòng) B 活動(dòng) C 2， 3， 6 4， 6， 8 3， 4， 6 注：箭頭下面表示活動(dòng)，上面的三個(gè)數(shù)字依次表示最樂觀、最可能和最悲觀活動(dòng)時(shí)間 活動(dòng) 項(xiàng) O， M， P 平均工期 標(biāo)準(zhǔn)差 方差 A 2， 3， 6 4/6 16/36 B 4， 3， 8 4/6 16/36 C 3， 4， 6 3/6 9/36 估計(jì)的項(xiàng)目總工期（單位：天） 41/36 項(xiàng)目時(shí)間管理 正態(tài)曲線 標(biāo)準(zhǔn)差 項(xiàng)目平均工期 工期 PERT 天 1. 項(xiàng)目在 （ te 177。 精度高， 在子任務(wù)級(jí)別上相當(dāng)準(zhǔn)確 ；項(xiàng)目成員清楚需要的資源量。 項(xiàng)目成本管理 掙值管理（ EVM， Earned Value Management， 也稱為：實(shí)現(xiàn)價(jià)值管理，贏得值管理） ?掙值管理是一種綜合了范圍、進(jìn)度計(jì)劃和成本數(shù)據(jù)，測(cè)量項(xiàng)目績(jī)效的方法。 BAC 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 任務(wù) 1 30 10 15 5 任務(wù) 2 70 10 10 10 20 10 10 任務(wù) 3 40 5 5 25 5 任務(wù) 4 30 5 5 20 合計(jì) 170 10 25 15 10 25 15 35 10 5 20 累計(jì) AC 1 2 3 4 5 6 任務(wù) 1 10 16 8 任務(wù) 2 10 10 12 24 12 任務(wù) 3 5 5 任務(wù) 4 合計(jì) 10 26 18 12 29 17 累計(jì) 1 2 3 4 5 6 任務(wù) 1 30 80 100 任務(wù) 2 10 25 35 55 65 任務(wù) 3 10 20 任務(wù) 4 累計(jì) 表 1 每期預(yù)算分配 表 2 每期實(shí)際發(fā)生成本 表 3 每期完成任務(wù)百分率 項(xiàng)目成本管理 1. 試畫出項(xiàng)目的 PV、 AC和 EV曲線，并分析項(xiàng)目的狀態(tài)； 2. 計(jì)算 CV、 SV、 CPI和SPI指標(biāo)；并使用三種方法計(jì)算 EAC。 ? 管理層的責(zé)任：項(xiàng)目質(zhì)量管理成功要求項(xiàng)目班子全體成員的參與，然而提供取得成功所需的資源卻是管理層的職責(zé)。 項(xiàng)目質(zhì)量管理 項(xiàng)目質(zhì)量管理的術(shù)