【正文】 差異 △ 1272 第納爾 第納爾 結(jié)果當(dāng)實際施工中，美圓與第納爾的匯率變?yōu)?$1: 25第納爾，項目獲得比第一次報價更多的贏利。 公開競爭性招標(biāo)是由招標(biāo)單位通過報刊 、 廣播 、 電視等媒體工具發(fā)布招標(biāo)廣告 ， 凡對該招標(biāo)項目感興趣又符合投標(biāo)條件的法人 ， 都可以在規(guī)定的時間內(nèi)向招標(biāo)單位提交意向書 ， 由招標(biāo)單位進(jìn)行資格審查 ， 核準(zhǔn)后購買招標(biāo)文件 ， 進(jìn)行投標(biāo) 。有時也適用于小型、簡單的工程承包。這可能是由于項目的一些特殊要求或是項目組織本著成本效益原則分析的結(jié)果所決定的。 集中訂立合同 (Centralized Contracting) 分散訂立合同 (Decentralized Contracting) 公司里的一個職能部門對所有項目的全部合同訂立過程負(fù)責(zé) 各項目經(jīng)理控制與其項目有關(guān)的合同訂立過程 。 合同訂人員對項目具體需求更加熟悉 。 3. 詢價（ Solicitation）： 是從預(yù)期的賣主那里獲取有關(guān)項目需求如何被滿足的意見反饋（投標(biāo)和建議書）。 成本加固定酬金合同（ Cost Plus Fixed Fee, CPFF） 合同 實際 備注 估計成本 100 000 110 000 費用 (10%) 10 000 10 000 實際費 費用是以估計成本10%為基礎(chǔ)的固定費 。 同時 ，風(fēng)險共擔(dān) ， 但不是成本報銷合同 。 項目管理 。 93 000 項目采購管理 4. 固定總價加獎勵費合同 （ FixedPricePlusIncentiveFee, FPIF） 。 成本加按成本百分比合同（ Cost Plus Percentage of Cost, CPPC） 合同 實際 備注 估計成本 100 000 110 000 費用 (10%) 10 000 11 000 假定事先規(guī)定的費用是實際成本的 10% 總價 110 000 (估計價 ) 121 000 (實際價 ) 項目采購管理 2. 成本加固定酬金 合同 （ CostPlusFixedFee， CPFF） 這是成本報銷合同最常見的 一種形式 。沒有標(biāo)準(zhǔn)合同訂立政策 。 合同訂立程序逐漸標(biāo)準(zhǔn)化并趨于穩(wěn)定 。 ? “規(guī)范” （ Specifications）必須遵守 SOW。 （ 5）自營工程（自制）。即比價方式，一般習(xí)慣稱作“貨比三家”。 項目采購管理 幾個名詞解釋 項目采購管理 采購按采購方式可分為招標(biāo)采購和非招標(biāo)采購： 1. 招標(biāo)采購包括公開競爭性招標(biāo) 、 有限競爭性招標(biāo)兩種 。 項目風(fēng)險管理 獲取充分信息，項目計劃和控制，多套方案，風(fēng)險共同承擔(dān)，風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁（保險）。 5. 指揮室（ War Room）：共同的目標(biāo) 。 4. 溝通線路（ Communication Links）：減少傳輸鏈接的數(shù)量。發(fā)送者有責(zé)任使信息清晰、沒有歧意和完整以便接收者能正確地接收，發(fā)送者也有責(zé)任確保信息被正確地理解；接收者有責(zé)任確保完整接收和正確地理解信息。但多數(shù)人的意見不一定正確。 項目人力資源管理 項目人力資源管理 ? 官僚式 （ Autocratic） ：嚴(yán)格控制。 7. 個性（ Personality）：人際問題方面的沖突。 ? 項目溝通管理包括確保項目信息及時、適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)生、收集、傳播、保存和最終配置所必需的各個過程。 鋸齒分布 分組的組數(shù)不當(dāng)、組距不是測量單位的整數(shù)倍、或測試時所用的方法和讀數(shù)有問題。 ? 控制圖（ Control Charts）：反應(yīng)多種變量的偏差。 “是或者不是”、“有缺陷或無缺陷”。項目經(jīng)理對項目質(zhì)量負(fù)責(zé)，但不對項目和產(chǎn)品負(fù)全部的責(zé)任。 項目質(zhì)量管理 ? PMBOK： 質(zhì)量是使實體具備滿足明確或隱含需求能力的各項特征之總和。 ?掙值是一個使用計劃價值量來表示在給定時間內(nèi)，已完成實際作業(yè)量的一個中間變量。 時間長、代價高， 難以保證所涉及到的任務(wù)都被考慮到。 1σ） 的概率為 % 2. 項目在 50%＋ %/2＝ %，即 85％的可能性。 二、項目范圍管理 啟動 計劃 實施 控制 收尾 項目范圍管理 范圍計劃、范圍定義、 制作 WBS 范圍確認(rèn)、 范圍控制 第四章：項目管理九大知識領(lǐng)域 一、項目集成管理 二、項目范圍管理 三、項目時間、成本、質(zhì)量管理 四、項目人力資源和溝通管理 五、項目風(fēng)險管理 六、項目采購管理 項目時間、成本和質(zhì)量管理 ? 項目時間管理包含使項目按時完成必須進(jìn)行的各項過程。 外部可交付成果（ External deliverable）：需經(jīng)項目發(fā)起人或顧客批準(zhǔn)。偉倫樓 項目管理過程 啟動 計劃 實施 控制 收尾 工作量 項目運行時間 PMI項目管理的 5個標(biāo)準(zhǔn)化過程 項目計劃內(nèi)容 ? Specific –明確的 ? Measurable –可度量的 ? Agreed –認(rèn)可的 ? Reality –恰當(dāng)?shù)? ? Timely –有時限的 成功項目的 SMART目標(biāo) 項目 計劃和控制的工具： （ 1） WBS：工作分解結(jié)構(gòu) （ 2） LRC：線形責(zé)任圖 /責(zé)任矩陣 （ 3） PERT：網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù) （ 4） Gantt Chart：甘特圖 項目的流程化實施 管理流程 企 業(yè) 項 目 管 理 人 力 資 源 管 理 財 務(wù) 會 計 管 理 行 政 后 勤 信 息 化 戰(zhàn)略 / 品牌 / 文化 / 項目 采購 倉儲 計劃 調(diào)度 車間 質(zhì)檢 成品 分銷 配送 服務(wù) 戰(zhàn)略流程 經(jīng)營流程 基于流程的項目管理 PMBOK： 9大知識領(lǐng)域與 5個標(biāo)準(zhǔn)化過程 啟動 計劃 實施 控制 收尾 項目集成管理 制訂項目章程、制訂項目初步范圍說明書 制訂項目管理計劃 指導(dǎo)與管理項目實施 控制項目活動、集成變更控制 項目收尾 項目范圍管理 范圍計劃、范圍定義、 制作 WBS 范圍確認(rèn)、 范圍控制 項目時間管理 活動定義、活動排序、活動資源估算、活動歷時估算、進(jìn)度安排 進(jìn)度控制 項目成本管理 成本估算、成本預(yù)算 成本控制 項目質(zhì)量管理 質(zhì)量計劃 質(zhì)量保證 質(zhì)量控制 人力資源管理 人力資源計劃 團(tuán)隊發(fā)展、團(tuán)隊建設(shè) 團(tuán)隊管理 項目溝通管理 溝通計劃 信息發(fā)布 績效報告、干系人管理 項目風(fēng)險管理 風(fēng)險計劃、風(fēng)險識別、定性風(fēng)險分析、定量風(fēng)險分析、風(fēng)險應(yīng)對計劃 風(fēng)險監(jiān)控 項目采購管理 采購計劃、發(fā)包計劃 詢價、供應(yīng)商選擇 合同管理 合同終止 項目管理知識體系 第四章：項目管理九大知識領(lǐng)域 一、項目集成管理 二、項目范圍管理 三、項目時間、成本、質(zhì)量管理 四、項目人力資源和溝通管理 五、項目風(fēng)險管理 六、項目采購管理 一、項目集成管理 項目集成 /整體管理（ Project Integration Management ） 項目集成管理包括識別、確定、結(jié)合、統(tǒng)一與諧調(diào)各項目管理過程組內(nèi)各種各樣過程與項目管理活動時需要進(jìn)行的各項過程和活動。 Project Scope Management includes the processes required to ensure that the project includes all the work required, and only the work required, to plete the project successfully. Deliverable: Any unique and verifiable product, result, or capability to perform a service that must be produced to plete a process, phase, or project.. 可交付成果（ Deliverable ）：為完成某一過程、階段或者項目，而必須交付的任何獨特、可驗證的產(chǎn)品、成果或者提供服務(wù)的能力。 二、項目范圍管理 項目范圍管理： （ 1）范圍計劃：制定項目范圍管理計劃 （ 2）范圍定義：制定詳細(xì)的項目范圍說明書 （ 3）制作 WBS：將項目大的可交付成果與項目工作劃分為較小和易于管理的組成部分 （ 4）范圍確認(rèn)：正式驗收已經(jīng)完成的項目可交付成果 （ 5）范圍控制：控制項目范圍的變更。 項目時間管理 Gantt Chart for Software Launch Project 事件 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 簽訂分包合同 技術(shù)要求定稿 設(shè)計審查 子系統(tǒng)測試 第一單元交工 生產(chǎn)計劃完成 計劃的 實際的 當(dāng)前日期 里程碑圖 Milestone Chart 里程碑 （ Milestone） 是一個歷時為零的活動： ?表明重要的事件，主要可交付成果的開始和結(jié)束等 ?有利于與客戶或者上級溝通項目狀態(tài)，并向他們匯報 項目時間管理 項目時間管理 PERT 平均時間歷時計算： 標(biāo)準(zhǔn)差歷時計算： σ= (tcta)/6 方差計算： σ2= [(tcta)/6]2 6t4ttt cbae???最樂觀時間 ta： Optimistic time 最可能時間 tb： Most likely time 最悲觀時間 tc： Pessimistic time 事件1 事件2 事件3 事件 4 活動 A 活動 B 活動 C 2， 3， 6 4， 6， 8 3， 4， 6 注：箭頭下面表示活動，上面的三個數(shù)字依次表示最樂觀、最可能和最悲觀活動時間 活動 項 O， M， P 平均工期 標(biāo)準(zhǔn)差 方差 A 2， 3， 6 4/6 16/36 B 4， 3， 8 4/6 16/36 C 3， 4， 6 3/6 9/36 估計的項目總工期（單位：天） 41/36 項目時間管理 正態(tài)曲線 標(biāo)準(zhǔn)差 項目平均工期 工期 PERT 天 1. 項目在 （ te 177。 精度高， 在子任務(wù)級別上相當(dāng)準(zhǔn)確 ；項目成員清楚需要的資源量。 項目成本管理 掙值管理（ EVM， Earned Value Management， 也稱為：實現(xiàn)價值管理，贏得值管理） ?掙值管理是一種綜合了范圍、進(jìn)度計劃和成本數(shù)據(jù)，測量項目績效的方法。 BAC 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 任務(wù) 1 30 10 15 5 任務(wù) 2 70 10 10 10 20 10 10 任務(wù) 3 40 5 5 25 5 任務(wù) 4 30 5 5 20 合計 170 10 25 15 10 25 15 35 10 5 20 累計 AC 1 2 3 4 5 6 任務(wù) 1 10 16 8 任務(wù) 2 10 10 12 24 12 任務(wù) 3 5 5 任務(wù) 4 合計 10 26 18 12 29 17 累計 1 2 3 4 5 6 任務(wù) 1 30 80 100 任務(wù) 2 10 25 35 55 65 任務(wù) 3 10 20 任務(wù) 4 累計 表 1 每期預(yù)算分配 表 2 每期實際發(fā)生成本 表 3 每期完成任務(wù)百分率 項目成本管理 1. 試畫出項目的 PV、 AC和 EV曲線，并分析項目的狀態(tài)； 2. 計算 CV、 SV、 CPI和SPI指標(biāo)；并使用三種方法計算 EAC。 ? 管理層的責(zé)任：項目質(zhì)量管理成功要求項目班子全體成員的參與，然而提供取得成功所需的資源卻是管理層的職責(zé)。 項目質(zhì)量管理 項目質(zhì)量管理的術(shù)