企業(yè)逆向管理戰(zhàn)略(參考版)
2025-03-10 22:21本頁面
【正文】 。此外，企業(yè)亦應思考如何同時利用由下而上的實驗和由上而下的提案方式，激發(fā)策略創(chuàng)造力。對執(zhí)行長和管理高層而言，這個小型的策略人才庫也可發(fā)揮極大作用－－可執(zhí)行特殊項目、籌備分析師會議和董事會的報告內(nèi)容。 許多規(guī)劃小組也希望扮演內(nèi)部顧問的角色，協(xié)助事業(yè)單位分析策略議題，以及執(zhí)行特別的項目。這類主管及其團隊能如何協(xié)助員工做好心理準備，并鼓勵有創(chuàng)意的活動？ 正式的年度規(guī)劃流程最終必須由執(zhí)行長負責主導，但是規(guī)劃和執(zhí)行工作則應由規(guī)劃小組負責，或者正如一位主管說的，規(guī)劃小組應該扮演“ 對話召集人 ” 的角色。 各種做法的共通點是，高階主管要找出需要創(chuàng)意思考的議題，接著刻意打破原有的組織結構，鼓勵組織聚焦于這些新的議題，提出新的見解。公司應該如何因應市場的經(jīng)濟不景氣？應該如何面對環(huán)保意識日漸高漲的消費市場？對于新科技的新發(fā)展，又應采取何種態(tài)度？ 但是管理層不能光說這些公司問題應交由執(zhí)行長和顧問來解決，也不應各自處理跨事業(yè)的宏觀問題；這需要整個組織的參與，以及新的看法。 由上而下：鼓勵跨企業(yè)的主題 /提案 由上而下的提案也可以激發(fā)創(chuàng)意。有些策略方案可能要跟現(xiàn)行的策略競爭，或相互抵觸。我們發(fā)現(xiàn)，公司一般采兩種不同的機制來增加策略的創(chuàng)意潛力：鼓勵由下而上的實驗，以及推動由上而下的提案。以時間表為基礎的流程有其必要，但并不足夠，尚需其它行動來激發(fā)具有創(chuàng)意的策略。相反地，評斷策略制定流程的順利與否，一般取決于該流程協(xié)助管理層建立環(huán)境、挑戰(zhàn)、機會和經(jīng)濟利益共識的程度，以作為未來制定較佳的實時策略的基礎。舉例來說，近期的財務目標應該和公司策略里的長期財務目標相結合，人才的要求標準和人力資源檢討的結論一致，以及管理階層的薪資應以是否成功達成策略目標作為取決標準。 另一項不可或缺的要素是有秩序的后續(xù)動作。最常見的錯誤，就是部門單位往往視策略檢討會議為總部的干預手段而忙于藏拙，總部代表則扮演 “ 紅衛(wèi)兵 ” 的角色，忙著監(jiān)視事業(yè)單位是不是露出馬腳。 新的策略目標 （ D） 策略檢討會議的文化和調(diào)結性也同等重要。另一件重要工作是在會議召開至少一周前就發(fā)送相關文件，以免屆時會議時間都浪費在翻閱文件上。 ” 企業(yè)只要堅持幾個基本要求即可，如客戶、競爭對手和經(jīng)濟效益的分析報告。 在我們研究采取最佳實務做法的公司里，顯然策略執(zhí)行者也必須是策略制定者。最佳的實務做法是舉行兩場涇渭分明的會議：用一整天的時間和各個事業(yè)單位討論策略問題，再另外挑一個時間舉行為時較短的會議決定財務目標。總覺得時間不夠用的主管對此也許不禁惱怒，但多數(shù)接受訪談的執(zhí)行長都表示希望能將三分之一的時間，也就是每年 240個工作天中的 80天，花在策略規(guī)劃的工作上。因此，策略檢討會議的與會者應嚴格限制在主要的決策圈。 首先，從最基本的決定參與人員名單開始。
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