【正文】 此外，策略規(guī)劃小組亦可協(xié)助找出可以非正式方式規(guī)劃的重要議題，并協(xié)助管理高層管理由上而下的方案。 鼓勵創(chuàng)意 策略檢討過程當(dāng)中，并未將創(chuàng)意的激發(fā)作為評估成敗的標(biāo)準(zhǔn)。 最重要的是，應(yīng)避免將策略檢討和預(yù)算財務(wù)目標(biāo)的討論混為一談，因為一旦將這兩者放在一起討論，財務(wù)面的短期問題將居主導(dǎo)地位，有時不免犧牲了策略面的長期議題。第一，做好 “ 準(zhǔn)備 ” 工作 ，確保決策者對公司整體業(yè)務(wù)、策略以及策略背后的假設(shè)，都有深入而詳盡的了解，面對隨時迎面而來的挑戰(zhàn)和機(jī)會，主管們能敏捷以對。按照企業(yè)對應(yīng)變革的真實態(tài)度，企業(yè)可分為三類。 行業(yè)定位（ B） 基本需求。例如，人們會狂熱地支持自己最喜愛的體育運(yùn)動或 國家隊。他們的資源與擔(dān)當(dāng)?shù)闹厝螌Ρ葢沂?。而現(xiàn)在比以前任何時候更容易做到這一點(diǎn)，因為許多維系各行各業(yè)的老一套，如政府的調(diào)節(jié)、緩慢的技術(shù)革新、壟斷、同業(yè)聯(lián)盟等都在逐步瓦解。 制定戰(zhàn)略的重心 不能把戰(zhàn)略看成是投資多少的問題。 核心基本三要素（ C） 挖掘潛力。他所做的就一步一步采購戰(zhàn)略資產(chǎn)。于是，多數(shù)公司投入大量的時間和精力，展開每年一度的策略規(guī)劃會議，重頭戲往往放在向公司執(zhí)行長及其它高階主管報告各事業(yè)單位和公司整體的策略。除此之外，我們也發(fā)現(xiàn)樣本研究對象的某些做法有其產(chǎn)業(yè)或文化上的獨(dú)特性。 ” 企業(yè)只要堅持幾個基本要求即可，如客戶、競爭對手和經(jīng)濟(jì)效益的分析報告。我們發(fā)現(xiàn)，公司一般采兩種不同的機(jī)制來增加策略的創(chuàng)意潛力：鼓勵由下而上的實驗，以及推動由上而下的提案。此外，企業(yè)亦應(yīng)思考如何同時利用由下而上的實驗和由上而下的提案方式，激發(fā)策略創(chuàng)造力。公司應(yīng)該如何因應(yīng)市場的經(jīng)濟(jì)不景氣？應(yīng)該如何面對環(huán)保意識日漸高漲的消費(fèi)市場？對于新科技的新發(fā)展，又應(yīng)采取何種態(tài)度？ 但是管理層不能光說這些公司問題應(yīng)交由執(zhí)行長和顧問來解決，也不應(yīng)各自處理跨事業(yè)的宏觀問題；這需要整個組織的參與，以及新的看法。最常見的錯誤，就是部門單位往往視策略檢討會議為總部的干預(yù)手段而忙于藏拙，總部代表則扮演 “ 紅衛(wèi)兵 ” 的角色，忙著監(jiān)視事業(yè)單位是不是露出馬腳。 首先，從最基本的決定參與人員名單開始。但是，公司應(yīng)如何改善這個流程，以獲得所期望的成果呢？ 新的策略目標(biāo) （ A） 這個問題的部分答案在于重新審視事業(yè)單位和公司策略的實質(zhì)內(nèi)容。有了這種壓力，經(jīng)理面臨兩種選擇：要么增大分子，要么減少分母。電信業(yè)的界限又何在？我也不知道。錢多得不得了，就會使人蠢得不得了，因為有錢就會妄想資源可以代替想象力。 通常的戰(zhàn)略思維方式 最簡單、最實用的一種戰(zhàn)略觀念是運(yùn)用 SWOT分析法，就是分析企業(yè)的優(yōu)勢（ Strengths）、不足（ Weaknesses）、機(jī)遇（ Opportunities）