【正文】 (二 )工程質(zhì)量控制的幾個方面 1．項目的質(zhì)量控制過程 項目是個漸進的過程 （ 如 圖 14l所示 ） 。 項目質(zhì)量管理目標和過程適用于所有項目管理職能和過程 ，包括項目決策的質(zhì)量 、 項目計劃的質(zhì)量 、 項目控制 。 4． 自實施 B方案后 ， 新的預測點應分布在 B點的周圍 ， 或由A向 B移動 ， 這說明是正常的 ， 措施起作用 ， 而如果后期新的預測點仍由 A向右上方移動 ， 則說明加速措施沒有效果 ， 或由于新的干擾事件 ， 使工期拖延的成本增加狀況繼續(xù)惡化 （見圖 137） ， 必須考慮采取新的措施 。 經(jīng)研究決定總體控制目標為 ， 工期拖延在 5％ 之內(nèi) ， 成本增加在 12％ 之間 ， 則在圖 136上形成一個控制目標區(qū)間 。 ２ ． 隨著項目的進展 ， 預制點逐漸向右上方運動 ， 到達 A（見圖 135） ， 則說明 ， 工期拖延逐漸嚴重 ， 成本也有增加 ，這種趨向尚未得到遏制 。 而 O點為原計劃方案 。 它給項目管理者和上層決策人員一個十分清晰的概念 ， 形成成本和工期 的動態(tài)控制 。105 %110 %在上述圖的基礎上 ， 可以將它表示在圖 135中 。 如果采取加速措施 (即 如圖中 B方案 )則工期仍按計劃 (合同 )完成 ， 但由于增加了投入 ，成本增加了 10％ 。 （詳 ?） 4．最終狀態(tài)描述。 2．以目前的經(jīng)濟環(huán)境 (最主要是價格 )，近期的工作效率，實施方案為依據(jù)，對后期工程進行成本預算。 (5)成本計劃 (或預算 )的修訂 ， 以及措施的選擇應與項目的其他方面 (如進度 、 實施方案 、 設計 、 采購 )， 以及項目其它參加者 ， 投資者協(xié)調(diào) 。 (3)在設計階段采取降低成本的措施是最有效的 ， 而且不會引起工期問題 ,對質(zhì)量的影響可能小一些 。 在項目一開始 ， 就必須不放過導致成本超支的任何跡象 。 7． 索賠 ， 例如向業(yè)主 ， 承 (分 )包商 ， 供應商索賠以彌補費用超支等 。 這會損害 工程的最終功能 ， 降低質(zhì)量 。 4． 改變實施過程 。 2． 購買部分產(chǎn)品 ， 而不是采用完全由自己生產(chǎn)的產(chǎn)品 。 return （四）降低成本的措施 通常要壓縮已經(jīng)超支的成本 ， 而不損害其它目標是十分困難的 ，對成本的措施必須與工期 、 質(zhì)量 、 合同 、 功能統(tǒng)籌考慮 。 return （三）成本超支的原因分析 ； 2. 外部原因：上級 、 業(yè)主的干擾 ， 陰雨天氣 ， 物價上漲 ，不可抗力事件等； 3． 實施管理中的問題： ? 不適當?shù)目刂瞥绦?， 費用控制存在問題 ， 被罰款； ? 成本責任不明； ? 勞動效率低 ， 工人頻繁地調(diào)動 ， 施工組織混亂； ? 采購了劣質(zhì)材料 ， 工人培訓不充分 ， 財務成本高； ? 合同不利 ， 承包商 (分包商 、 供應商 )的賠償要求 。 在各個成本要素 ， 分部工程成本 ， 總工程成本的比較分析中都可以采用偏差值和偏差率指標 。 同樣可以比較材料的消耗 。 當機械生產(chǎn)效率小于 l時 ， 說明實際臺班數(shù)比計劃少了 ，節(jié)約了 。 對工程成本的評價 ， 效率指標比較準確和明確 ， 無論對一個分項工程或整個工程都可以使用 。 對承包商來說 ， “ 實際工程價值 ”是他有權(quán)利能夠從業(yè)主處獲得的工程價款 ， 或他已 “ 贏得 ”的價值 。 其中：實際完成工作量包括在前鋒期已經(jīng)完成的活動的工作量 ， 以及開始但未完成的部分活動所折算的工作量 。 為了克服成本模型的局限性，考慮到實際存在的各種因素對成本的影響，必須對之加以改進，引入“ 實際工程價值 ”。 (3)在實際工程中，將實際成本核算到工程活動上是 比較困難的，也常常是不及時的。 (l)如果在圖上計劃和實際兩曲線完全吻合，或基本吻合，如實際成本曲線在香蕉圖范圍內(nèi) (見圖 133)，也不能說明項目實施沒有問題。 分析表僅例出成本偏差大于 +5％的以上分部工程。 2．某工程成本控制報告如下： 項目成本控制報告 報告期 年 8月 31日 至控制期成本狀況如下： (l)總收支情況 ① 工程款總額 4 418 529元 其中包括費用追加 343 000元 ② 實際成本額 3 574 71O元 ③ 計劃成本 (新計劃 ) 3 206 729元 ④ 完成原投標工程價 2 997 128元 。從上面可見，人工的勞動效率比計劃還是提高的 (節(jié)約了勞動工時消耗 )。 工程總成本 3 124 500元 ， 則： 管理費分攤率＝ 567 500／ 255 700＝ ％ 該工程總工期 150天 ， 現(xiàn)已進行了 60天 ， 已完成工程總價為 l 157 000元 ， 實際工時為 14 670小時 ， 已完工程中計劃工時14 350工時 ， 實際成本 l 156 664， 已完工程計劃成本 1 099 583元 ， 則至今成本總體狀況分析： 工期進度＝ 60天／ 150天 100％ ＝ 40％ 工程完成程度＝ l 157 000元／ 3 124 500元 =37％ 勞動效率： 14 670工時／ 14 350工時 =％ 成本偏差＝ l 156 664 l O99 583＝ 57 081元 成本偏差率＝ 57 081／ l O99 583＝ ％ 已實現(xiàn)利潤： 1 157 000l 156 664=336元 利潤率＝ 336／ l 157 000=% 本工程雖末虧本 ， 但利潤太少 ， 成本超支 ， 勞動效率降低 。 成本報告通常包括報表 、 文字說明和圖 。 例如：原計劃安裝 30 000m2模板 ， 預計勞動效率力 ／ m2， 工時單價為 20元 ， 則： 計劃人工費＝ 20元／工時 30 000m2 ／ m2＝ 480 000元 但最后實際工作量為 32023m2， 實際勞動生產(chǎn)率為 ／ m2， 工時單價 25元／ m2， 則： 實際人工費＝ 320 000 25 =560 000元 成本差異＝ 560 000480 000＝ 80 000元 由于工作量增加造成的成本變化為： (32 00030 000) 20 ＝ 320 00元 由于工時單價引起的成本變化為： 32 0O0 (2520) ＝ 120 800元 由于勞動效率引起的成本變化為： 32 000 25 ()＝ 80 000元 不同層次的管理人員需要不同的成本信息及分析報告 ，在一個項目中它們可以自由設計 。 對已完成的工程： 成本偏差＝實際成本 —計劃成本 成本偏差率＝ (實際成本 —計劃成本 )／計劃成本 100％ 利潤＝已完工程價格 —實際成本 return （ 4） 因素差異分析法 。 三、成本跟蹤和診斷 （一）成本狀況分析 （二）成本狀況評價 （三）成本超支的原因分析 （四）降低成本的措施 to (一 )成本狀況分析 1． 分析的指標 （ 1） 工期和進度的分析指標 時間消耗程度＝已用工期／計劃總工期 100％ 工程完成程度＝已完成工程量／計劃總工程量 lO0％ 或 =已完成工程價格／工程計劃總價格 100％ 或 ＝已投入人工工時／計劃使用總工時 100％ （ 2） 效率比 ， 這僅對已完成的工程的各個成本項目： 機械生產(chǎn)效率＝實際臺班數(shù)／計劃臺班數(shù) 勞動效率＝實際使用人工工時／計劃使用人工工時 與它相似 ， 還有材料消耗的比較及各項費用消耗的比較 。 對于超支 ， 或超量使用的必須作特別審批 ， 追查原因 ， 落實責任 。 1． 落實成本目標 ， 不僅是一般的分項工程及項目單元的成本目標 ， 而且要落實資源的消耗和工作效率指標 。 return 成本控制一定要著眼于成本開支之前和開支 過程中 ， 因為當發(fā)現(xiàn)成本超支時 ， 損失已成 為現(xiàn)實 ， 很難甚至無法挽回 。 (3)工程工地管理費及總部管理費開支的匯總、核算和分攤。人們常用按完成程度的幾種方法。 (2)本期內(nèi)工程完成狀況的量度。工程成本核算必須與企 業(yè)成本核算集成才有效。 3)由企業(yè) (總部 )分攤來的經(jīng)營管理費用 (總部管理費 )。 （二）實際成本核算過程 return 對承包商來說，存在三種數(shù)據(jù)。 4．按項目控制要求，成本管理必須分散到施工現(xiàn)場的各個地方，進行現(xiàn)場的已完工程的定界、工時、材料和設備的記錄和分攤，會計核算做不到。 2．會計所進行的成本核算資料只有在報告期結(jié)束 (如月末 )時，才形成信息，待到項目管理者手中，一般又有 46周的拖延，這對項目控制來說，時間太長，幾乎沒有控制的可能。 (4)各個方面特別是決策者提供成本信息， (5)協(xié)助處理項目變更 ， 測算項目變更所造成的成本影響 ，并調(diào)整成本計劃 ， 協(xié)助解決補償問題 (即索賠和反索賠 )。 return （五）成本控制的主要工作 1．成本計劃工作，即主要是成本預算工作。 B段一般以月計 ， 時間越長 ， 信息的時效消失 ， 就會使控制困難 。 A為上期末的實際控制結(jié)果； B為本期內(nèi)的實際完成值； C為控制期末至項目結(jié)束的剩余成本預測 (診斷 )值； D(為 A十 B)， 是至本期末項目全部實際控制結(jié)果； E(為 D十 C)為整個項目的總成本預測 (診斷 )值 。 在項目過程中，以項目初期制定的成本計劃與實際成本進行比較的實質(zhì)意義已經(jīng)不大，只有這種新的計劃成本和實際成本相比較，才更有實際意義 新計劃的依據(jù)是項目任務書或合同，以及相應的變化，對于承包項目，按照合同可以進行費用索賠 (業(yè)主應追加費用 )的各種因素都應作為對原計劃的變更而納入到新計劃中。 return （三）實施中的計劃變更問題 在實際工程中原計劃和設計經(jīng)常會有許多修改， 這造成項目原成本計劃 (預算 )指標和計劃成本模 型的變化，產(chǎn)生了一種新的狀態(tài)。 這些問題通常不是成本管理人員能夠控制的 。 return (4) 成本控制必須與質(zhì)量控制 ， 進度控制 ， 合同控制 (包括索賠和反索賠 )一起同步地進行 。 (2)在成本分析中必須同時分析進度 、 效率 、 質(zhì)量狀況 ， 才能得到反映實際的信息 ， 才有實際意義和作用 ， 否則容易產(chǎn)生誤導 。 3． 成本控制的綜合性 。 return （二）成本控制的特點 1． 項目參加者對成本控制的積極性和主動性是與他對項目承擔的責任形式相聯(lián)系的 。 項目的成本控制不僅在整個項目管理中 ， 而且在整個企業(yè)管理中都有著重要的地位： 企業(yè)成就通常通過項目成就來實現(xiàn)；而項目的經(jīng)濟效益通常通過盈利的最大化和成本的最小化實現(xiàn)的 。 3)人們對以前的造成拖延的問題的影響認識不清 ， 實質(zhì)上 ， 許多影響是有慣性的 ， 還會繼續(xù)擴大 。 這是由于： 1)這些計劃是無正常計劃期狀態(tài)下的計劃 ， 常常是不周全的 。 （ 2） 在制訂后續(xù)工作計劃時 ， 這些措施應與項目的其他過程協(xié)調(diào) 。 （ 7）改變網(wǎng)絡計劃中工程活動的邏輯關(guān)系和搭接關(guān)系 （ 8）將一些工作包合并，特別是在關(guān)鍵線路上按先后順序?qū)嵤┑墓ぷ靼喜?，通過局部地調(diào)整實施過程和人力、物力的分配，達到縮短工期。 這是一種消極的辦法 ， 最終結(jié)果必然損害工期目標和經(jīng)濟效益 ， 如被工期罰款 ， 由于不能及時投產(chǎn)而不能實現(xiàn)預期收益 。 但通常情況下 ， 拖延的影響會越來越大 。 措施：調(diào)整后期計劃 ， 采取趕工措施 ， 修改網(wǎng)絡 。 （ 6） 業(yè)主沒有集中資金的供應 ， 拖欠工程款 ， 或業(yè)主的材料 、設備供應不及時 。 （ 4） 由于其它方面未完成項目計劃造成拖延 。 （ 2） 工程實施者缺少工期意識 。 （ 4） 發(fā)生不可抗力事件 ， 如地震 、 臺風 、 動亂 、 戰(zhàn)爭狀態(tài)等 。 （ 2） 外界 (如政府 、 上層系統(tǒng) )對項目新的要求或限制 ， 設計標準的提高可能造成項目資源的缺乏無法及時完成 。 return 2 ．邊界條件的變化 （ 1） 工作量的變化 。 使承包商或其他設計人 、供應商的工期太緊 。 （ 4） 出現(xiàn)了計劃中未能考慮到的風險或狀況 ， 未能使工程實施達