【正文】 2023年 3月 22日星期三 5時(shí) 20分 26秒 17:20:2622 March 2023 1一個(gè)人即使已登上頂峰，也仍要自強(qiáng)不息。 2023年 3月 22日星期三 下午 5時(shí) 20分 26秒 17:20: 1最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。勝人者有力，自勝者強(qiáng)。 :20:2617:20Mar2322Mar23 1越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯(cuò)兒。 , March 22, 2023 閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。 2023年 3月 22日星期三 5時(shí) 20分 26秒 17:20:2622 March 2023 1空山新雨后，天氣晚來秋。 。 :20:2617:20:26March 22, 2023 1意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 :20:2617:20Mar2322Mar23 1世間成事，不求其絕對圓滿，留一份不足，可得無限完美。 , March 22, 2023 很多事情努力了未必有結(jié)果，但是不努力卻什么改變也沒有。 2023年 3月 22日星期三 5時(shí) 20分 26秒 17:20:2622 March 2023 1做前，能夠環(huán)視四周；做時(shí)，你只能或者最好沿著以腳為起點(diǎn)的射線向前。 。 :20:2617:20:26March 22, 2023 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。 :20:2617:20Mar2322Mar23 1故人江海別，幾度隔山川。 , March 22, 2023 雨中黃葉樹，燈下白頭人。 在供應(yīng)鏈管理結(jié)構(gòu)下，供應(yīng)鏈內(nèi)相關(guān)企業(yè)必須將供應(yīng)鏈整合所需的信息與其他企業(yè)分享，否則無法形成有效的供應(yīng)鏈體系。 現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的趨勢是專注核心業(yè)務(wù)，并將非核心業(yè)務(wù)委托給專業(yè)管理企業(yè)去做，形成虛擬企業(yè)整合體系，使主體企業(yè)提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)。程序整合是物流管理成功的重點(diǎn)。 ? 6 由功能整合轉(zhuǎn)向程序整合。 ? 5 由絕對價(jià)值轉(zhuǎn)向相對價(jià)值。 ? 4 由經(jīng)驗(yàn)積累轉(zhuǎn)向變遷策略。 ? 3 由預(yù)測轉(zhuǎn)向終測。 傳統(tǒng)商業(yè)通道中，企業(yè)多半以自我為中心，而形成企業(yè)間對立的局面。 為客戶提供度身定造式，并帶有個(gè)性化的服務(wù)，企業(yè)逐漸轉(zhuǎn)向強(qiáng)調(diào)跨行業(yè)界限的整合，使顧客關(guān)系的維護(hù)與管理變的越來越重要。簡稱“ 6R”?？杀豢闯墒且粋€(gè)環(huán)環(huán)相扣的鏈條。企業(yè)由此進(jìn)入良性運(yùn)作。 ? 零營運(yùn)資本 就是在供方付款期到來之前，可以先把用戶應(yīng)該給的貨款收回來。 ? 零距離 就是拿到用戶訂單后，以最快的速度滿足用戶的需求，包括生產(chǎn)過程也是柔性的生產(chǎn)線，都是為定單而進(jìn)行生產(chǎn)的。 單位成本 單位總成本 單位占用成本 單位訂購成本 訂購量 Q* 圖 106 最佳訂購量的確定 ? 海爾通過實(shí)施物流現(xiàn)代化，實(shí)現(xiàn)了三個(gè)“零”的戰(zhàn)略目標(biāo)：零庫存、零距離和零營運(yùn)資本。 ? 3 科學(xué)地確定定貨量 ? ⑴ 在決定訂購量時(shí)，要考慮的成本： 經(jīng)銷商的訂購成本、制造商的訂購成本、四種存貨占用成本（存貨空間費(fèi)用、資金成本、稅金和保險(xiǎn)費(fèi)、折舊與報(bào)廢損失）。使用率越高，訂購前置時(shí)間越長以及在使用率及訂購前置時(shí)間有變動(dòng)性的條件下，服務(wù)水平越高，則所需訂購點(diǎn)也越高。 ? ②用供應(yīng)間隔天數(shù)計(jì)算庫存周轉(zhuǎn)期 ? ③根據(jù)周轉(zhuǎn)投料間隔天數(shù)計(jì)算庫存周轉(zhuǎn)期； ? ④規(guī)定周轉(zhuǎn)期。 ? 另一個(gè)是保險(xiǎn)庫存（保險(xiǎn)儲(chǔ)備）：其重要因素是保險(xiǎn)儲(chǔ)備天數(shù)，它要根據(jù)歷史上發(fā)生的到貨誤期來確定。 ? 四 存貨控制決策 ? 1 我國常用的計(jì)算周轉(zhuǎn)庫存量的方法 ? ⑴ 定額儲(chǔ)備量的數(shù)學(xué)模型（普遍采用）： ? 令 Q庫存量； C平均日消耗量； T合理儲(chǔ)備天數(shù) ? Q = CT， 其中 Q包括兩部分：一是周轉(zhuǎn)庫存（經(jīng)常儲(chǔ)備），是保證生產(chǎn)所必須的庫存，其決定因素是正常周轉(zhuǎn)儲(chǔ)備天數(shù) 。 ? 5 倉庫位置的確定 ? ⑴ 應(yīng)綜合考慮的因素： 客戶條件、自然地理?xiàng)l件、運(yùn)輸條件、用地條件、法規(guī)制度條件。 ? 4 倉庫規(guī)模的確定 ? 首先要收集有關(guān)數(shù)據(jù)，然后再確定倉庫的面積。下面列出西方國家倉庫分類標(biāo)準(zhǔn)： ? ⑴ 按名稱分： 營業(yè)倉庫、公共倉庫、私營保稅貨物倉庫、農(nóng)業(yè)倉庫、保管庫、其他倉庫。 ? ⑵ 倉庫建設(shè)的經(jīng)濟(jì)評價(jià)。 ? 2 倉庫投資的可行性研究。正確地進(jìn)行倉庫網(wǎng)點(diǎn)決策是物流合理化的起點(diǎn)。 1訂單決策 2倉儲(chǔ)決策 ? 物流的中心點(diǎn)是倉庫。 三 物流的主要決策 ? 物流決策主要涉及：訂單處理、倉儲(chǔ)決策、存貨量決策、運(yùn)輸決策四各方面，在設(shè)計(jì)物流系統(tǒng)時(shí)，一般有以下幾種戰(zhàn)略可供選擇： ? ①單一工廠，單一市場策略： 這是將制造廠設(shè)在市場附近還是設(shè)在資源附近的問題，此時(shí)應(yīng)認(rèn)真估計(jì)目前各戰(zhàn)略的成本，更應(yīng)考慮未來各戰(zhàn)略的成本； ? ②單一工廠，多個(gè)市場策略： 當(dāng)一個(gè)工廠在幾個(gè)市場內(nèi)進(jìn)行銷售時(shí)，企業(yè)有好幾種物流戰(zhàn)略可選擇：⑴直接運(yùn)送產(chǎn)品至顧客的戰(zhàn)略；是否采用此戰(zhàn)略，必須考慮：產(chǎn)品的特性（保質(zhì)性、季節(jié)性、單價(jià)），所需運(yùn)送的程度與成本，顧客訂貨多少與重量，地理位置與方向； ⑵大批整車運(yùn)送到靠近市場倉庫的戰(zhàn)略；⑶將零部件運(yùn)送到靠近市場的裝配廠戰(zhàn)略；⑷建立地區(qū)性制造廠的戰(zhàn)略。 （ 3）第三方物流 ? 指的是由物流的供方、需方之外的第三方去完成的物流運(yùn)作形式，按照供應(yīng)鏈的理論，將不是自己核心業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)外包給從事該業(yè)務(wù)、在某一領(lǐng)域具有專長或核心競爭力的專業(yè)公司互相協(xié)調(diào)和配合來完成，這樣所形成的供應(yīng)鏈具有最大的競爭力。 其次 ， 物流能力的優(yōu)勢是不可仿制的 。 ? （ 1） 物流是企業(yè)的第三利潤源泉 ? 在美國 ， 產(chǎn)品的制造成本已不足總成本的 10%；產(chǎn)品的加工時(shí)間只占總時(shí)間的 5%， 而儲(chǔ)存 、 搬運(yùn) 、 運(yùn)輸 、 銷售 、 包裝等物流作業(yè)占 95%的時(shí)間； ? 另據(jù)統(tǒng)計(jì) ， 消費(fèi)者每購買 45公斤重的產(chǎn)品 ， 支出的運(yùn)費(fèi) 、 倉儲(chǔ)費(fèi) 、定貨服務(wù)費(fèi) 、 配送管理費(fèi) 、 庫存費(fèi)約為 40美元；在中國 ， 商品的物流成本平均占商品總成本的 50%左右 。 迅速 、 準(zhǔn)確 、及時(shí)的運(yùn)輸為企業(yè)減少庫存 ， 節(jié)省保管費(fèi)用 。 ? （ 4） 回收物流 （ 返品的回收物流 ） ? （ 5） 廢棄物物流： 。 ? （ 2） 生產(chǎn)物流： 企業(yè)按生產(chǎn)流程的要求 ， 在制品 、 半成品在不同工序 、 不同車間之間流動(dòng)的內(nèi)部物流 。 ? 工業(yè)企業(yè)物流的類型主要有：采購物流、生產(chǎn)物流、銷售物流、回收物流和廢棄物物流。 圖 135 物流的基本功能 物 流 構(gòu) 成 實(shí)物流動(dòng) 信息流動(dòng) 物流基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè) 運(yùn)輸 保管 裝卸和搬運(yùn) 包裝 流通加工 配送 物流信息設(shè)施的建立 物流信息收集加工和傳輸 4 物流的類型 現(xiàn)代物流包含從供應(yīng)鏈上游的供應(yīng)商到下游用戶之間物資供應(yīng) 、 產(chǎn)品制造 、 商品銷售過程中所發(fā)生的各種物流活動(dòng) ， 物流的類型主 要有：供應(yīng)物流 、 市場物流和銷售物流 （ 傳統(tǒng)物流 ） 。 2物流的目的 ? 以最低成本 、 將適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間 ， 送到適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn) 。 根據(jù)實(shí)際需要 ， 將運(yùn)輸 、 儲(chǔ)存 、 裝卸 、 搬運(yùn) 、 包裝 、 流通加工 、 配送 、 信息處理等基本功能實(shí)現(xiàn)有機(jī)結(jié)合 。 可以是有形的也可以是無形的 。因此， ROI分析可以使分銷商保持經(jīng)營寶潔公司產(chǎn)品的興趣。 為什么要進(jìn)行投資回報(bào)率分析？因?yàn)楫a(chǎn)品在市場中的地位不同，分銷商的營業(yè)利潤率也存在很大差別：領(lǐng)導(dǎo)品牌利潤率低，非領(lǐng)導(dǎo)品牌利潤率要稍高?？梢蕴峁┤藛T培訓(xùn)的服務(wù)。 其次， 分銷商可以成為現(xiàn)代化的物流中心 ， 為制造商提供區(qū)域內(nèi)的產(chǎn)品儲(chǔ)運(yùn)服務(wù)，可以獲得儲(chǔ)存和運(yùn)輸?shù)睦麧櫋? ? 寶潔公司和分銷商充分溝通后提出了分銷商全新的職能： ? 首先， 分銷商可以為制造商提供分銷網(wǎng)絡(luò)的增值服務(wù)。寶潔公司 適時(shí)提供了一筆分銷覆蓋服務(wù)費(fèi)（ CSF）， 即從中小商店的覆蓋銷 量中拿出 3％提供給分銷商，作為服務(wù)費(fèi)。 ? 為了更好的幫助分銷商做好中小商店、縣城和農(nóng)村的覆蓋、批發(fā) 市場的生意以及其他特殊渠道的生意。增加它們的信用額度，給更長的信 用期限，一下子從 7天延長到 14天。有的地方分銷商不想去，有的地方許多分銷商都想去。 ? 分銷商職能轉(zhuǎn)變及覆蓋服務(wù)費(fèi)（ CSF） ? 怎樣盡快實(shí)現(xiàn)由現(xiàn)有 100多家分銷商覆蓋原來 300多家分銷商的區(qū)域的問題。 ? 而寶潔公司在 1999年前提供了一種稱為分銷商基金（ BDF） 的 貿(mào)易政策，即每筆訂單中寶潔公司將計(jì)算出 %的額度作為對分 銷商的分銷支持，由寶潔公司控制，根據(jù)寶潔公司和分銷商協(xié)商的 計(jì)劃使用。生意回顧的內(nèi)容應(yīng)重點(diǎn)在目標(biāo)達(dá)成，主要成績和主要障礙方 面回顧。主要目的是找到生意發(fā)展的機(jī) 會(huì)和障礙，以重新規(guī)劃和計(jì)劃，取得突破。 ? 生意回顧： 和分銷商經(jīng)常回顧生意是寶潔公司尋求和分銷商 共同發(fā)展生意的另外一個(gè)重要途徑。 ? 溝通的內(nèi)容是了解這個(gè)分銷商未來的目標(biāo)，包括總體目標(biāo)和對 寶潔生意的目標(biāo)，達(dá)成目標(biāo)的策略和具體的行動(dòng)計(jì)劃以及負(fù)責(zé)人 和行動(dòng)的時(shí)間。 常常需要安排在一個(gè)比較安靜的地方，如專門的會(huì)議室，咖啡廳等。這里是我曾經(jīng)使用的一些非常有用的溝通內(nèi)容： ? OGSM溝通： ? OGSM主要目的是在一年或更長時(shí)間上的關(guān)于目標(biāo)，目的，戰(zhàn)略和 執(zhí)行方面的溝通。 分銷商管理層的溝通 ? 在培訓(xùn)的同時(shí)，寶潔公司還很重視與分銷商管理層的溝通。 ? 寶潔公司為鞏固分銷商的競爭優(yōu)勢，幫助他們獲取更高的銷量和利潤，寶潔公司減少了分銷商的數(shù)目，提出了和分銷商發(fā)展戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的策略。分銷商渠道做為重要的渠道依然保留。這些促使寶潔公司在渠道上必須 變革。 ? 寶潔公司在 1993年至 1998年期間依靠這個(gè)高素質(zhì)的分銷商隊(duì)伍取得了巨大成功。 為了提供給分銷商管理人員及時(shí)準(zhǔn)確的報(bào)表的分銷商一體化運(yùn)作系統(tǒng)（ IDS）。同時(shí)，為推動(dòng)生意發(fā)展和便于銷售經(jīng)理計(jì)劃和控制生意，寶潔公司推出了分銷商基金。他們騎著自行車或三輪車，載著滿滿的需要銷售的產(chǎn)品奔忙在城市的每個(gè)角落－商場，批發(fā)市場和食雜店。有了分銷商后，首先需要給每個(gè)分銷商劃定分銷區(qū)域，招聘分銷商的銷售代表，按照商店的類型及商店所在區(qū)域分配給相應(yīng)的銷售代表。這些分銷商有國營商業(yè)企業(yè)，有集體商業(yè)企業(yè)，也有已經(jīng)下海幾年的個(gè)體戶甚至沒有做過生意的人。此時(shí)寶潔公司招聘的管理實(shí)習(xí)生已經(jīng)得到了專業(yè)的培訓(xùn)并已在市場中得到了鍛煉。長期以來形成的拖欠貨款的習(xí)慣，導(dǎo)致雖然寶潔公司產(chǎn)品供不應(yīng)求，但寶潔公司對經(jīng)銷商的的應(yīng)收帳款卻很多。 ? 這個(gè)商業(yè)網(wǎng)絡(luò)幫助了寶潔公司最初的業(yè)務(wù)發(fā)展。 ? 1993年以前，他選擇的代理商大多是廣州肥皂廠在全國各地的商業(yè)客戶，而這些商業(yè)客戶基本都是國營的百貨批發(fā)站，供銷社或工貿(mào)公司。現(xiàn)存分銷商的覆蓋區(qū)域大大增加 ? 分銷商作為寶潔公司渠道戰(zhàn)略的重要組成部分為寶潔公司中國生意的發(fā)展作出了巨大貢獻(xiàn)，而且大多現(xiàn)有分銷商已經(jīng)成為寶潔公司生意的戰(zhàn)略合作伙伴，他們與寶潔公司風(fēng)雨與共，同舟共濟(jì)，始終和寶潔公司站在一起 寶潔公司分銷商渠道發(fā)展歷程 ? 1988年寶潔公司在廣州成立了廣州寶潔有限公司。此時(shí)寶潔公司提出了全新的分銷覆蓋服務(wù)的概念。 ? 同時(shí)，單純的分銷商渠道也面臨挑戰(zhàn)，一方面，國際連鎖超市大舉進(jìn)入中國，其運(yùn)作常常需要越過分銷商與制造商直接做生意，而部分分銷商也難以承擔(dān)為其提供銷售服務(wù)的功能； ? 另一方面，大量的分銷商存在，他們的覆蓋區(qū)域狹小甚至重疊，常常發(fā)生竄貨，分銷商利潤下降甚至負(fù)利潤，分銷商自身的發(fā)展戰(zhàn)略短識，生意規(guī)模較小等，迫使寶潔公司重新審視與其合作的分銷商。 在 1999年，寶潔公司也面臨了極大的挑戰(zhàn)。 2代理商的分類。 五 代理商 1代理商的優(yōu)勢。 績優(yōu)批發(fā)商的 12項(xiàng)核心戰(zhàn)略： ⑴合并與收購； ⑵資產(chǎn)重組， ⑶加強(qiáng)核心業(yè)務(wù)； ⑷多角化經(jīng)營； ⑸前向或后向一體化； ⑹增強(qiáng)和經(jīng)營所有品牌； ⑺向國際市場擴(kuò)張； ⑻ 附加值服務(wù)； ⑼系統(tǒng)銷售； ⑽新游戲戰(zhàn)略，對新的顧客群提供新的一攬子商品計(jì)劃； ⑾ 集中于一個(gè)或幾個(gè)產(chǎn)品種類，大量存貨、完善服務(wù)、貨物快速供貨； ⑿復(fù)合市場營銷，增加新的目標(biāo)市場， 采用新的分銷技術(shù)。生產(chǎn)商代理商；銷售代理商；采購代理商；傭金商 (拍賣行 )；進(jìn)出口代理商。有限服務(wù)批發(fā)商；現(xiàn)購自運(yùn)批