【正文】 2023年 3月 22日星期三 1時(shí) 31分 5秒 01:31:0522 March 2023 1一個(gè)人即使已登上頂峰，也仍要自強(qiáng)不息。 2023年 3月 22日星期三 上午 1時(shí) 31分 5秒 01:31: 1最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過(guò)于提升自我。勝人者有力，自勝者強(qiáng)。 :31:0501:31Mar2322Mar23 1越是無(wú)能的人，越喜歡挑剔別人的錯(cuò)兒。 , March 22, 2023 閱讀一切好書如同和過(guò)去最杰出的人談話。 2023年 3月 22日星期三 1時(shí) 31分 5秒 01:31:0522 March 2023 1空山新雨后，天氣晚來(lái)秋。 2023年 3月 22日星期三 上午 1時(shí) 31分 5秒 01:31: 1楚塞三湘接，荊門九派通。 01:31:0501:31:0501:31Wednesday, March 22, 2023 1不知香積寺，數(shù)里入云峰。 01:31:0501:31:0501:313/22/2023 1:31:05 AM 1成功就是日復(fù)一日那一點(diǎn)點(diǎn)小小努力的積累。 上午 1時(shí) 31分 5秒 上午 1時(shí) 31分 01:31: 沒(méi)有失敗，只有暫時(shí)停止成功！。 2023年 3月 上午 1時(shí) 31分 :31March 22, 2023 1行動(dòng)出成果，工作出財(cái)富。 :31:0501:31:05March 22, 2023 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國(guó)見(jiàn)青山。 :31:0501:31Mar2322Mar23 1故人江海別，幾度隔山川。 , March 22, 2023 雨中黃葉樹，燈下白頭人。而從組織變革實(shí)質(zhì)上是一個(gè)“破舊立新”過(guò)程的角度來(lái)說(shuō)，成功的組織變革通常需要經(jīng)歷解凍、改革、凍結(jié)這三個(gè)有機(jī)關(guān)聯(lián)的步驟。 11． 組織變革是在動(dòng)力與阻力的此消彼長(zhǎng)中逐漸推進(jìn)的。環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模和組織的成長(zhǎng)階段，這些就是影響組織設(shè)計(jì)發(fā)生變化的主要權(quán)交因素。 10． 組織設(shè)計(jì)并不存在某種統(tǒng)一的、惟一最好的方式。正式組織與非正式組織之間存在著相互的影響作用。歸納起來(lái)，土要有直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣型、控股型和網(wǎng)絡(luò)型這幾種常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式。組織需視具體情況的不同來(lái)確定集權(quán)和分權(quán)的晨合適的程度。組織在配置決策權(quán)限時(shí)不能過(guò)分集中，也不能過(guò)于分散，而應(yīng)該遵循集權(quán)與分權(quán)有機(jī)結(jié)合的原則。參謀部門對(duì)于直線部門的職權(quán)，即通常所說(shuō)的參謀職權(quán)，可以有一般建議權(quán)、強(qiáng)制協(xié)商權(quán)、共同決定權(quán)和職能職權(quán)等幾種不同的強(qiáng)度或形態(tài)。這對(duì)概念同直線部門與參謀部門概念有一定的聯(lián)系，但在本質(zhì)上是不相同的。 6． 職權(quán)是指組織中各個(gè)職位所擁有的正式的合理合法的權(quán)力。 5． 橫向的部門劃分與縱向的管理層次劃分形成了組織十的分化狀態(tài)。盡管組織扁平化是現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)的一種趨勢(shì)，但管理層次的縮減本質(zhì)上依賴于管理幅度的拓寬。 3 ． 在進(jìn)行部門劃分或活動(dòng)組合的時(shí)候，應(yīng)使次要活動(dòng)服從和服務(wù)于關(guān)鍵活動(dòng)，并綜合考慮貢獻(xiàn)相似性與關(guān)系相近性的要求。 2． 部門劃分形成組織的橫向結(jié)構(gòu)。 組織變革 ：對(duì)組織的重新設(shè)計(jì)或再設(shè)計(jì)，以及將這種再設(shè)計(jì)付諸實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。正式組織是組織設(shè)計(jì)工作的結(jié)果和表現(xiàn)。 責(zé)任絕對(duì)性原則 ：在組織中執(zhí)行職責(zé)與權(quán)限是可以下授的，但在對(duì)下級(jí)授權(quán)的同時(shí)，上級(jí)對(duì)其受權(quán)者工作結(jié)果的最終責(zé)任則是不可下授的。 責(zé)權(quán)對(duì)等原則 ：組織中的每一個(gè)職位都有履行、執(zhí)行或完成既定的工作任務(wù)的義務(wù)，這種執(zhí)行責(zé)任就是通常意義下所指的職責(zé)。組織的集權(quán)與分權(quán)應(yīng)該保持合適的度。 統(tǒng)一指揮原則 ：這是比指揮鏈原則更高一層次的組織原則指組織中每個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個(gè)上級(jí)主管直接匯報(bào)工作。 管理幅度原則 ：一位主管人員能夠有效地指揮和監(jiān)督的直接下屬人數(shù)總是有限度的。 職務(wù)擴(kuò)大化 ：在橫向上將若干活動(dòng)合并為一件工作，擴(kuò)大工作的廣度和范圍。 職務(wù)說(shuō)明書 ：對(duì)每個(gè)職務(wù)應(yīng)當(dāng)做些什么工作以及任職者的雇傭規(guī)范的規(guī)定。 第 4章 小結(jié)與思考題 [重點(diǎn)概念 ] 組織結(jié)構(gòu) ：規(guī)定組織中分工與協(xié)作關(guān)系的基本框架。 如何推進(jìn)地方稅務(wù)局的組織創(chuàng)新 ， 成為擺在張未和其它局領(lǐng)導(dǎo)面前的一道難題 。 ? 針對(duì)這種情況 ， 局領(lǐng)導(dǎo)曾經(jīng)設(shè)想通過(guò) “ 全員聘用制 ” 來(lái)將地方稅務(wù)局的管理創(chuàng)新進(jìn)一步引向深入 ， 但是擔(dān)心剛剛幾年就叫一部分人下崗將既難以制定科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn) ， 又會(huì)給全局工作帶來(lái)太大的震動(dòng) 。 例如 ， 出于人人爭(zhēng)優(yōu)的目的 ， 各個(gè)子系統(tǒng)（ 分局 、 處室 ） 之間的合作不象過(guò)去那么密切了；由于希望自己所在的小集體能超過(guò)別人 ， 子系統(tǒng)的目標(biāo)對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的大目標(biāo)有所偏移；部分管理上的缺位現(xiàn)象日益明顯 ， 工作分工中出現(xiàn)了過(guò)去沒(méi)有的扯皮 ， 這些情況的出現(xiàn)使得整個(gè)組織的效率下降 。全局上下克服種種困難，積極發(fā)揮主人翁精神，艱苦創(chuàng)業(yè)，探索了多種圓滿完成稅收收入任務(wù)的有效方法， ? 并將這些方法逐步演變?yōu)榈囟惖囊?guī)章制度、運(yùn)行方式與激勵(lì) —— 約束機(jī)制等，成為保證地稅系統(tǒng)各項(xiàng)事業(yè)健康發(fā)展的基礎(chǔ)與保證。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，地方稅務(wù)局一方面大力推進(jìn)地稅文化建設(shè)，提倡“創(chuàng)業(yè)、敬業(yè)、精業(yè)”的地稅精神，通過(guò)一系列的理想教育和激勵(lì)手段，把人心擰成一股繩；另一方面，推行目標(biāo)管理，建立了嚴(yán)密、科學(xué)的規(guī)章制度和崗位考核標(biāo)準(zhǔn)。 ? 面對(duì)這種局面，地方稅務(wù)局的局領(lǐng)導(dǎo)班子團(tuán)結(jié)一致，帶領(lǐng)地稅干部努力奮斗。 各分局的任務(wù)主要是稅款征收和稽查兩大部分 。 ? 1994年 9月 ， 國(guó)家對(duì)全國(guó)的稅務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行改革 ， 將各地原來(lái)的稅務(wù)局分為國(guó)家稅務(wù)局和地方稅務(wù)局兩大系統(tǒng) ， XX市地方稅務(wù)局就是此時(shí)從原來(lái)的市稅務(wù)局中獨(dú)立出來(lái)的 。 475 一個(gè)組織變革的案例 判定發(fā)展階段 審視環(huán)境變化 確認(rèn)組織使命 設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo) 細(xì)化戰(zhàn)略規(guī)劃 實(shí)施與評(píng)估 反饋 ? 闊別三年之后 ， XX市政府副秘書長(zhǎng)張未回到市地方稅務(wù)局任一把手 。 這一強(qiáng)化和鞏固的階段可以視為一個(gè)凍結(jié)或者重新凍結(jié)的過(guò)程。 由于人們的傳統(tǒng)習(xí)慣、價(jià)值觀念、行為模式、心理特征等都是在長(zhǎng)期的社會(huì)生活中逐漸形成的，并非一次變革所能徹底改變的，因此，改革措施順利實(shí)施后，還應(yīng)采取種種手段對(duì)員工的心理狀態(tài)、行為規(guī)范和行為方式等進(jìn)行不斷地鞏固和強(qiáng)化。 通常可以分為試驗(yàn)與推廣兩個(gè)步驟。進(jìn)入到這一階段，組織上下已對(duì)變革做好了充分的準(zhǔn)備，變革措施就此開(kāi)始。組織在解凍期間的中心任務(wù)是改變員工原有的觀念和態(tài)度，組織必須通過(guò)積極的引導(dǎo)，激勵(lì)員工更新觀念、接受改革并參與其中。 東南大學(xué)遠(yuǎn)程教育 管 理 學(xué) 主講教師： 胡漢輝 第 18講 474 組織變革的過(guò)程 解凍 改革 這是改革前的心理準(zhǔn)備階段。 二是減少或減弱阻力； 三是同時(shí)增強(qiáng)動(dòng)力與減少阻力。 組織變革阻力的管理對(duì)策 改變組織變革力量及其對(duì)比的 策略 有三類： 一是增強(qiáng)或增加驅(qū)動(dòng)力； 組織變革過(guò)程是一個(gè)破舊立新的過(guò)程，自然會(huì)面臨推動(dòng)力與制約力相互交錯(cuò)和混合的狀態(tài)。 (3)組織的阻力 來(lái)自組織層次的對(duì)組織變革的阻力，包括現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)的束縛、組織運(yùn)行的慣性、變革對(duì)現(xiàn)有責(zé)權(quán)利關(guān)系和資源分配格局所造成的破壞和威脅，以及追求穩(wěn)定、安逸和確定性甚于革新和變化的保守型組織文化等。 在這種新的關(guān)系結(jié)構(gòu)未被確立之前，組織成員之間很難磨合一致，一旦發(fā)生利益沖突就會(huì)對(duì)變革的目標(biāo)和結(jié)果產(chǎn)生懷疑和動(dòng)搖，特別是一部分能力有限的員工將在變革中處于相對(duì)不利的地位。 組織變革意味著組織固有的關(guān)系結(jié)構(gòu)的改變，組織成員之間的關(guān)系也隨之需要調(diào)整。組織結(jié)構(gòu)變革可能會(huì)打破過(guò)去固有的管理層級(jí)和職能機(jī)構(gòu)，并采取新的措施對(duì)責(zé)權(quán)利重新做出調(diào)整和安排，這就必然要觸及某些團(tuán)體的利益和權(quán)力。變革從結(jié)果上看可能會(huì)威脅到某些人的利益，如機(jī)構(gòu)的撤并、管理層級(jí)的扁平等都會(huì)給組織成員造成壓力和緊張感。另外，平均主義思想、厭惡風(fēng)險(xiǎn)的保守心理、因循守舊的習(xí)慣心理等也都會(huì)阻礙或抵制變革。變革意味著原有的平衡系統(tǒng)被打破，要求成員調(diào)整已經(jīng)習(xí)慣了的工作方式，而且變革意味著要承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)。這種制約組織變革的力量可能來(lái)源于個(gè)體、群體，也可能來(lái)自組織本身甚至外部環(huán)境?？偟恼f(shuō)來(lái)，組織變革動(dòng)力來(lái)源于人們對(duì)變革的必要性及變革所能帶來(lái)好處的認(rèn)識(shí)。 （ 1）使組織更具環(huán)境適應(yīng)性 （ 2）使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性 （ 3）使員工更具環(huán)境適應(yīng)性 473 組織變革的動(dòng)力與阻力 組織變革面臨兩種力量的對(duì)比 組織變革時(shí)常面臨著 動(dòng)力 和 阻力 這兩種力量的較量。所以，哈佛大學(xué)葛雷納教授指出， 組織變革伴隨著企業(yè)發(fā)展的各個(gè)時(shí)期，組織的跳躍式變革與漸進(jìn)式演進(jìn)相互交替，由此推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展 。管理者如果不能在組織步入新的發(fā)展階段之際及時(shí)地、有針對(duì)性變革其組織設(shè)計(jì)，那就容易引發(fā)組織發(fā)展的危機(jī)。組織變革伴隨著企業(yè)成長(zhǎng)的各個(gè)時(shí)期，不同成長(zhǎng)階段要求不同的組織模式與之相適應(yīng)。 （ 4）組織規(guī)模和成長(zhǎng)階段 組織的規(guī)模往往與組織的成長(zhǎng)或發(fā)展階段相關(guān)聯(lián)。反之，非常規(guī)的技術(shù)，要求更大的結(jié)構(gòu)靈活性。 從 生產(chǎn)作業(yè)技術(shù) 來(lái)看，組織將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出所使用的過(guò)程和方法，在常規(guī)化程度上是各不相同的。 技術(shù)以及技術(shù)設(shè)備的水平， 不僅影響組織活動(dòng)的效果和效率，而且會(huì)對(duì)組織的職務(wù)設(shè)置與部門劃分、部門間的關(guān)系，以及組織結(jié)構(gòu)的形式和總體特征等產(chǎn)生相當(dāng)程度的影響。 整個(gè)宏觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化。 由所有競(jìng)爭(zhēng)者推動(dòng)的日益加速的產(chǎn)品創(chuàng)新，以及顧客對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和交貨期的愈來(lái)意高的要求。 誘發(fā)組織變革的 主要因素 （ 1）戰(zhàn)略 （ 2）環(huán)境 企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中需要不斷地對(duì)其戰(zhàn)略的形式和內(nèi)容作出調(diào)整。組織變革的根本目的就是為了提高組織的效能，特別是在動(dòng)蕩不定的環(huán)境條件下，要想使組織順利地成長(zhǎng)和發(fā)展，就必須自覺(jué)地研究組織變革的內(nèi)容、阻力及其一般規(guī)律，研究有效管理變革的具體措施和方法。 0 形成 成長(zhǎng) 成 熟 衰退 組織績(jī)效 時(shí)間 471 組織變革的必要性和影響因素 組織變革的現(xiàn)實(shí)意義 組織變革 就是 組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)對(duì)組織中的要素進(jìn)行結(jié)構(gòu)性變革，以適應(yīng)未來(lái)組織發(fā)展的要求 。也會(huì)經(jīng)歷成長(zhǎng)和興衰。也就是要因勢(shì)利導(dǎo)，善于最大限度地發(fā)揮非正式組織的積極作用，克服其消極的作用。 另一方面，考慮到非正式組織可能具有的不利影響， 管理者需要通過(guò)建立、宣傳正確的組織文化，以影響與改變非正式組織的行為規(guī)范，從而更好地引導(dǎo)非正式組織作出積極的貢獻(xiàn) 。 對(duì)待非正式組織的策略 一方面，管理者必須認(rèn)識(shí)到，正式組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，要求有效地利用和發(fā)揮非正式組織的積極作用。非正式組織要求成員行為一致性的壓力，可能會(huì)束縛其成員的個(gè)人發(fā)展。 非正式組織的影響作用 非正式組織的 積極作用 非正式組織的 消極作用 它可以為員工提供在正式組織中很難得到的 心理需要的滿足 ，創(chuàng)造一種更加和諧、融洽的人際關(guān)系，提高員工的相互合作精神，最終改變正式組織的工作情況。 (3)不穩(wěn)定性 由于非正式組織是自發(fā)產(chǎn)生、自由結(jié)合而成的，因此呈現(xiàn)出不穩(wěn)定性。他們只是由于自然的人際交往而自發(fā)地產(chǎn)生交互行為，由此形成一種未經(jīng)刻意安排的組織狀態(tài)。 非正式組織是未經(jīng)正式籌劃而由人們?cè)诮煌凶园l(fā)形成的一種個(gè)人關(guān)系和社會(huì)關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。 圖 4— 15 正式組織中的非正式組織 非正式組織與正式組織的對(duì)比 正式組織 是組織設(shè)計(jì)工作的結(jié)果，是經(jīng)由管理者通過(guò)正式的籌劃，并借助組織圖和職務(wù)說(shuō)明書等文件予以明確規(guī)定的。 任何組織，不論規(guī)模多大，都可能有非正式組織存在。組織圖界定了各職位、各部門之間的相互關(guān)系，從而為組織的正常運(yùn)行提供了一種井然有序的方式，并指明了上下左右間信息溝通的正式渠道。 組織圖是參照“樹”的形狀繪制出來(lái)的，它直觀、明了，使組織中的每個(gè)成員一看就知道自己所處的位置、向誰(shuí)匯報(bào)工作、誰(shuí)對(duì)他擁有直線職權(quán)，以及職位、部門組合的依據(jù)和管理幅度等，因此人們常將它稱作組織的藍(lán)圖。越級(jí)授權(quán)可能會(huì)造成中間層次在工作上的混亂和被動(dòng)，傷害他們的負(fù)責(zé)精神，并導(dǎo)致管理機(jī)構(gòu)的失衡，進(jìn)而破壞管理的秩序． 462 正式組織與非正式組織 正式組織的特征及表現(xiàn)方式 (1)目的性 正式組織是組織設(shè)計(jì)工作的結(jié)果，它是通過(guò)組織圖和職務(wù)說(shuō)明書等文件加以