傳統(tǒng)成本的計(jì)算方法(參考版)
2025-03-04 16:13本頁(yè)面
【正文】 ,?,減少返工,返工現(xiàn)象 上門維修服務(wù)因少帶工具而二次上門； 事先沒(méi)有與客戶溝通而二次上門服務(wù)； 因信息不充分而二次、三次評(píng)審等 返工原因 流程設(shè)計(jì)問(wèn)題 只有高端流程，缺乏子流程、重要活動(dòng)的操作規(guī)范、模板定義，僅憑員工的經(jīng)驗(yàn)行事易出錯(cuò)； 流程執(zhí)行問(wèn)題 沒(méi)有理解客戶需求、對(duì)員工缺少培訓(xùn)、沒(méi)有參考標(biāo)準(zhǔn)，人為造成返工,?,優(yōu)化客戶接觸點(diǎn),缺少對(duì)客戶接觸點(diǎn)的深入關(guān)注，經(jīng)常導(dǎo)致客戶的投訴 太多客戶接觸點(diǎn)讓客戶不方便 每個(gè)接觸點(diǎn)存在服務(wù)質(zhì)量問(wèn)題 讓顧客多次往返、重填等非增值活動(dòng)，既延誤時(shí)間又使顧客不滿意。 順利通過(guò)4個(gè)環(huán)節(jié)審批簽字而報(bào)廢的貴重儀器竟然發(fā)現(xiàn)部分尚可以使用，原因是4個(gè)簽字人都沒(méi)有看到實(shí)物，而且這幾位領(lǐng)導(dǎo)并沒(méi)有掌握只有技術(shù)人員才有能力判斷的、評(píng)審結(jié)論所需要的信息。,?,消除或壓縮等待和傳遞時(shí)間,調(diào)整各環(huán)節(jié)的地理位置，壓縮傳遞時(shí)間 壓縮每個(gè)環(huán)節(jié)的時(shí)間，規(guī)定時(shí)間期限,?,優(yōu)化檢查、評(píng)審點(diǎn),本來(lái)目的 為了及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差并加以糾正，以減少損失。 IBM信貸業(yè)務(wù)流程從客戶提出信貸申請(qǐng)到返回信貸結(jié)果要經(jīng)過(guò)公司內(nèi)部5個(gè)環(huán)節(jié)處理，流程周期要1－2周，而流程實(shí)際操作性時(shí)間不到1.5個(gè)小時(shí)，大多數(shù)時(shí)間浪費(fèi)在公文旅行上，后來(lái)將5個(gè)角色合并為2個(gè)角色，結(jié)果等待和傳遞的時(shí)間就大為降低，流程的周期縮短為4個(gè)小時(shí)。 過(guò)多的檢查、評(píng)審點(diǎn)，導(dǎo)致流程整體效率的下降； 不能第一次執(zhí)行正確導(dǎo)致的返工，造成時(shí)間上的延誤和成本增加； 復(fù)雜的客戶界面，或太多的客戶接觸點(diǎn)，導(dǎo)致溝通上的障礙，造成顧客的不便、時(shí)間上的延誤和顧客滿意度的下降,?,控制流程中非增值作業(yè)的方法,消除或壓縮等待和傳遞時(shí)間 優(yōu)化檢查、評(píng)審點(diǎn) 減少返工 優(yōu)化客戶接觸點(diǎn),?,消除或壓縮等待和傳遞時(shí)間,將串行活動(dòng)變成并行活動(dòng) 在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程中導(dǎo)入并行工程思想，市場(chǎng)、采購(gòu)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、售后服務(wù)等職能部門及早介入，可以加快產(chǎn)品上市時(shí)間。 增值作業(yè) 實(shí)際增值作業(yè)：為了滿足客戶需要 經(jīng)營(yíng)增值作業(yè)： 本身并不能增值，但是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所必需的,?,流程價(jià)值分析,非增值作業(yè) 實(shí)現(xiàn)期望產(chǎn)出并不需要進(jìn)行的作業(yè) 客戶認(rèn)為不重要、不愿意支付其費(fèi)用的作業(yè) 例如：存儲(chǔ)、返工等 根據(jù)流程價(jià)值分析的信息，就可進(jìn)行成本削減、流程改善等。,?,業(yè)務(wù)流程分析,全面成本管理的關(guān)注點(diǎn)： 確定客戶需要 滿足客戶需要的必備工作 完成工作的成本節(jié)約方法 不關(guān)注： 組織結(jié)構(gòu)和部門,?,業(yè)務(wù)流程分析的步驟,確定相關(guān)作業(yè) 確定并論證對(duì)其他領(lǐng)域的輸入要求 估計(jì)完成作業(yè)所需時(shí)間 確定作業(yè)動(dòng)因和作業(yè)使用者 確定每項(xiàng)作業(yè)對(duì)顧客需要的價(jià)值,?,確定根本原因,找到引起成本或作業(yè)發(fā)生的原因。,?,業(yè)務(wù)流程分析,流程分析能使企業(yè)圍繞管理目標(biāo)和客戶需要中心安排任務(wù)，而不必改變組織。 業(yè)務(wù)流程和作業(yè)在企業(yè)中水平流動(dòng)。,?,業(yè)務(wù)流程分析,應(yīng)該將企業(yè)視為相互關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)流程網(wǎng)。 Drucker： “唯一真正有效的成本削減途徑就是同時(shí)減少作業(yè)。,?,全面成本管理,削減作業(yè)，成本自然就會(huì)減少 Peter 建立在產(chǎn)品視角基礎(chǔ)上的客戶盈利能力視角能夠全面地反映企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)情況。,?,顧客盈利能力分析,客戶盈利能力過(guò)程 定位并定義客戶群、制定財(cái)務(wù)目標(biāo)和期望、招攬客戶、產(chǎn)品和服務(wù)的捆綁、達(dá)成交易（包括客戶定價(jià)、客戶初始轉(zhuǎn)換、培訓(xùn)、完成合同所需的其他工作）、監(jiān)控。 這一解決方案應(yīng)該涵蓋客戶所使用的所有產(chǎn)品系列和服務(wù)。 必須確定合適的產(chǎn)品和服務(wù)組合，在合適的市場(chǎng)提供給合適的客戶群體,?,顧客盈利能力分析,高市場(chǎng)份額并注意味著高利潤(rùn) 關(guān)鍵不是你擁有大量的顧客，而是擁有合適的顧客，并留住這些顧客 要想從你的顧客關(guān)系管理投資中獲取回報(bào)，首先要搞清楚你公司的利潤(rùn)地帶在哪里 金錢無(wú)法買到顧客的忠誠(chéng),?,顧客盈利能力分析,設(shè)某公司生產(chǎn)銷售甲產(chǎn)品，其顧客分為大顧客群、中顧客群、小顧客群三類，向他們銷售產(chǎn)品的數(shù)量、金額等指標(biāo)如下表所示：,?,?,顧客盈利能力分析,根據(jù)ABC信息，可得出各顧客群的盈利能力如下： 銷售收入％ 經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)％ 大顧客群 38.1 67.3 中顧客群 22.7 32.8 小顧客群 39.2 (0.1),?,顧客盈利能力分析,?,顧客盈利能力分析,?,顧客盈利能力分析,?,顧客盈利能力分析,?,顧客盈利能力分析,困難： 支持產(chǎn)品管理和客戶盈利能力的分析信息是相互矛盾的，客戶盈利和產(chǎn)品盈利不能同時(shí)實(shí)現(xiàn)。因此，需要對(duì)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行單獨(dú)分析－－顧客盈利能力分析。 如企業(yè)鼓勵(lì)那些零散的顧客充分利用網(wǎng)上企業(yè)或者在家里利用計(jì)算機(jī)來(lái)付款，而對(duì)大量購(gòu)買但不盈利的顧客則采用另外的策略。,?,顧客盈利能力分析,企業(yè)A 購(gòu)買量 大量 中等量 少量 － 0 ＋ 顧客關(guān)系盈利能力,?,顧客盈利能力分析,企業(yè)B 購(gòu)買量 大量 中等量 少量 － 0 ＋ 顧客關(guān)系盈利能力,Ⅴ Ⅵ,Ⅲ Ⅳ,Ⅰ Ⅱ,?,顧客盈利能力分析,如果企業(yè)不了解不同顧客或顧客群對(duì)企業(yè)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)，就沒(méi)有辦法采取恰當(dāng)?shù)牟呗浴??,因此，顧客可以分為這樣幾類： 少量購(gòu)買并滿意的不盈利顧客、 大量購(gòu)買的不盈利顧客、 少量購(gòu)買的盈利顧客、 大量購(gòu)買的盈利顧客。 20％的優(yōu)質(zhì)客戶帶來(lái)80％的利潤(rùn),?,顧客盈利能力分析,根據(jù)Kaj Storbacka對(duì)商業(yè)企業(yè)的調(diào)查，滿意顧客中有相當(dāng)大一部分是不能為企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)的，這些顧客的交易量通常是很小的，盡管并不總是
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