【正文】 官位差異性。– 使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況–使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問題并采取行動(dòng)–有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)–為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通有一個(gè)客觀基礎(chǔ)–使經(jīng)營(yíng)管理者集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)方面關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（ KPI)選擇的原則關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的選擇及設(shè)定效益類界定 性質(zhì) 類別細(xì)分體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造的直接財(cái)務(wù)指標(biāo)全面衡量實(shí)施戰(zhàn)略的最終成果資產(chǎn)盈利效率現(xiàn)金獲利能力盈利水平實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長(zhǎng)的重要營(yíng)運(yùn)結(jié)果與控制變量根據(jù)核心任務(wù)而定 ,與發(fā)展戰(zhàn)略相一致 ,突出戰(zhàn)略的核心驅(qū)動(dòng)因素收入類成本費(fèi)用類營(yíng)運(yùn)效率類戰(zhàn)略控制類實(shí)現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標(biāo)推動(dòng)企業(yè)價(jià)值觀建立與人員組織競(jìng)爭(zhēng)力的能力舉例回報(bào)率息稅前利潤(rùn)利潤(rùn)凈現(xiàn)金率營(yíng)業(yè)額管理費(fèi)用分銷網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量市場(chǎng)份額員工滿意度集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)滿意度營(yíng)運(yùn)類組織類對(duì)本部門和個(gè)人年度工作重點(diǎn)的描述根據(jù)職位說明書和年度工作計(jì)劃業(yè)績(jī)考核體系實(shí)施到位工作目標(biāo)?關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定原則關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定原則? ? ① 戰(zhàn)略性? ② 影響力。其中定量指標(biāo)部分包括效益指標(biāo)和經(jīng)營(yíng)運(yùn)作指標(biāo) ,主要從預(yù)算提取。預(yù)算考評(píng)的特點(diǎn)： ① 頻率：定期 ② 重點(diǎn)：與預(yù)算目標(biāo)對(duì)照 ③ 時(shí)間：考慮過去，強(qiáng)調(diào)未來，后期補(bǔ)救 ④ 文化：鼓勵(lì)對(duì)話與溝通新興鑄管預(yù)算管理五原則： 多花錢不行 不花錢、少花錢也不行 超支超占與責(zé)任人員收入掛鉤各算各的賬不僅考核預(yù)算的執(zhí)行，也要考核預(yù)算的編制。寶鋼預(yù)算的調(diào)整與追加預(yù)算調(diào)整調(diào)整 “預(yù)算報(bào)表 ”，不調(diào)整 KPI根據(jù)授權(quán)最終由集團(tuán)總裁辦公會(huì)審批既調(diào)整 “預(yù)算報(bào)表 ”，又調(diào)整 KPI 由集團(tuán)董事會(huì)審批預(yù)算追加相應(yīng)調(diào)整 KPI根據(jù)授權(quán)，追加幅度不超過 10%的資產(chǎn)購(gòu)置與投資，期間費(fèi)用，由最終由集團(tuán)總裁辦公會(huì)審批。③ 先奏后斬 ④ 調(diào)整頻率不宜太快案例：寶鋼的預(yù)算調(diào)整與追加 ■ 預(yù)算調(diào)整： 是指由于預(yù)算前提發(fā)生重大變化、公司業(yè)務(wù)體制劃轉(zhuǎn)、機(jī)構(gòu)設(shè)置變化、核算方式改變等原因，使得某些預(yù)算指標(biāo)需在預(yù)算項(xiàng)目間進(jìn)行重新分配、歸并或修正預(yù)算指標(biāo)，從而對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整的過程，即預(yù)算調(diào)整是在已有預(yù)算項(xiàng)目之間的調(diào)整，預(yù)算調(diào)整均是預(yù)算內(nèi)調(diào)整。 預(yù)算調(diào)整的要點(diǎn)① 預(yù)算調(diào)整必須基于 “客觀 ”因素發(fā)生 “重大 ”變化 。 機(jī)構(gòu)： 股東會(huì)、董事會(huì)：決策機(jī)構(gòu) 投資戰(zhàn)略部：戰(zhàn)略性投資項(xiàng)目的提出、方案制定 財(cái)務(wù)部： ① 規(guī)模與財(cái)力平衡控制； ② 項(xiàng)目可研報(bào)告； ③ 投資支出開支控制對(duì)固定資產(chǎn)投資控制要點(diǎn)：① 著眼戰(zhàn)略實(shí)施，細(xì)化投資預(yù)算； ② 關(guān)注工程進(jìn)度、實(shí)際支出和預(yù)算的差異 ③ 對(duì)項(xiàng)目的跟蹤分析4。預(yù)算編制的方法 ① 固定預(yù)算： ② 彈性預(yù)算 ③ 零基預(yù)算 ④ 滾動(dòng)預(yù)算 ⑤ 概率預(yù)算 統(tǒng)一預(yù)算表格、規(guī)范預(yù)算口徑、下發(fā)預(yù)算模板表 1 某企業(yè)銷售預(yù)算公司營(yíng)銷部 20年 金額單位：萬元品種 期間 銷售數(shù)量 預(yù)計(jì)單價(jià) 銷售收入 預(yù)計(jì)現(xiàn)金流入額預(yù)算責(zé)任人①② ③ =① ②一季度二季度三季度四季度合計(jì)A 一季度 　 　 　 　 　 　 　 　 　二季度 　 　 　 　 　 　 　 　 　三季度 　 　 　 　 　 　 　 　 　四季度 　 　 　 　 　 　 　 　 　小計(jì) 　 　 　 　 　 　 　 　 　B 一季度 　 　 　 　 　 　 　 　 　二季度 　 　 　 　 　 　 　 　 　三季度 　 　 　 　 　 　 　 　 　四季度 　 　 　 　 　 　 　 　 　小計(jì) 　 　 　 　 　 　 　 　 　內(nèi)容： （ 1）采購(gòu)預(yù)算（按商品，顯示應(yīng)付現(xiàn)金） （ 2）商品銷售預(yù)算表（按商品） （ 3）分季銷售收入預(yù)算表（按責(zé)任單位，顯示現(xiàn)金收入） （ 4）經(jīng)營(yíng)費(fèi)用預(yù)算表（按項(xiàng)目、責(zé)任單位） （ 5）管理費(fèi)用預(yù)算表（按項(xiàng)目、責(zé)任單位） （ 6）現(xiàn)金收支預(yù)算表（按項(xiàng)目、責(zé)任單位） （ 7）固定資產(chǎn)購(gòu)置預(yù)算表（按名稱、項(xiàng)目） （ 8）投資收益預(yù)算表（按投資方式、單位，區(qū)分成本法 與權(quán)益法） （ 9）利潤(rùn)預(yù)算（按商品、責(zé)任單位） 指標(biāo)口徑： 強(qiáng)化會(huì)計(jì)口徑，淡化統(tǒng)計(jì)口徑； 關(guān)注公司科目 “屬性 ”的一致性； 把握單個(gè)報(bào)表、匯總報(bào)表與合并報(bào)表的異同；統(tǒng)一模板：： ① 總部目標(biāo)（如目標(biāo)利潤(rùn)）如何提出？由誰提出？原則： A。 ５、預(yù)算匯總和整體平衡。 ① 成員單位預(yù)算是否符合總部預(yù)算大綱。下發(fā)年度預(yù)算管理大綱： ① 公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)； ② 年度預(yù)算指標(biāo)體系； ③ 年度預(yù)算編制的基本假設(shè)和前提； ④ 總部對(duì)下屬成員單位年度預(yù)算編制的內(nèi)容要求； ⑤ 預(yù)算表格； ⑥ 組織領(lǐng)導(dǎo)與時(shí)間要求。 B. 湖南 公司的核心文化： “疾慢如仇 ”！ C. C. 萬科：年增長(zhǎng)超過 20% 是警覺線 . D. D.董事長(zhǎng) : 穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，保守盈利是當(dāng)代經(jīng)營(yíng)者的社會(huì)責(zé)任。 “ 量子躍遷 ” 是該董事長(zhǎng)對(duì)這些數(shù)據(jù)疑慮的解釋： “ 信息產(chǎn)業(yè)不是一種常規(guī)產(chǎn)業(yè)，只要把握好時(shí)間差和空間差，瞄準(zhǔn)機(jī)會(huì)，它就可能在短時(shí)間內(nèi)跳躍式地進(jìn)入一種新的狀態(tài)。 規(guī)模效應(yīng)與邊際效率 速度會(huì)帶來混亂，也會(huì)抹平混亂！ 速度牽引；市場(chǎng)擴(kuò)張節(jié)奏超出我們的想象 增長(zhǎng)速度的 “風(fēng)險(xiǎn) ” “增長(zhǎng)極限 ” 速度陷阱（