【正文】 PDT的習慣和經驗： PDT中某一類似項目采用某一種進度管理模式效果很好，建議新項目仍采用這種 管理模式。 66 系統(tǒng)工程結果 項目管理 系統(tǒng)工程負責產品技術相關的所有方面 67 系統(tǒng)工程扮演著技術分配與集成的角色 用戶 Marketing 硬件開發(fā) 軟件開發(fā) 結構開發(fā) 系統(tǒng)工程 …… 采購 技術支持 項目計劃 需求與規(guī)格 制造 需求與規(guī)格 規(guī)格 公共元件 /組件 需求 需求 需求分析 系統(tǒng)分析 68 需求分析 系統(tǒng)分析 需求循環(huán) 功能分析 設計循環(huán) 驗證 設計綜合 需求分析和功能分析有可能存在反復 需求分析完成后進入功能分析 從功能分析有時也要回到需求分析 功能分析和設計綜合也有可能存在反復 功能分析完成后進入設計綜合 從設計綜合有時也要回到功能分析 主要的系統(tǒng)工程方法 輸入 輸出 69 系統(tǒng)工程考慮的系統(tǒng)層次 由 PDT開發(fā)的一個產品的 R版本 組成該 R版本產品的多個具有一 System Module Unit SubSystem Module Unit Component 定用戶可見功能的獨立物理實 體，如機框，操作維護系統(tǒng)等 由 310人組成的項目組進行開發(fā)的 具有明確規(guī)格要求的軟硬件，如單 板 PCB，大規(guī)模邏輯，主控軟件，算 法軟件等 Component SubSystem System Block 系統(tǒng)構件、系統(tǒng)分解結構和系統(tǒng)架構 70 系統(tǒng)工程師在概念階段進行需求分析 首先要了解 為什么 需要這一系統(tǒng) 產品包需求驗證、分析和整理 然后確定 想做什么 定義設計需求 然后具體明確 怎么做 才能夠完成這一工作 定義和評估備選概念 然后確定實施細節(jié) 設計該要（系統(tǒng)架構 /設計規(guī)格 /各子項目詳細需求） 實施 最終確定 開發(fā) 這一工作將完成得 多好 評估及設計驗證 概念階段 不要從這里 開始??！ 名稱 描述 主成功場景 ，按下呼叫鍵：手機隨時顯示按鍵信息和當前狀態(tài) ，基站向手機發(fā)送被叫鈴音 ，建立話音通道 ，手機傳送話音 擴展分支 ，手機檢測到電池電力不足：手機顯示 ……（略） ——在步驟 1時發(fā)生的第 1個異常條件 ① 手機返回主界面，結束 ——異常的處理 ： ——在步驟 1時發(fā)生的第 2個異常條件 ① 手機顯示來電號碼 ② 用戶按下接聽鍵 ③ ……略 3a.……略 71 需求分析示例 “ 主叫 ” 的操作場景 用戶 摘掛機子系統(tǒng) 撥號系統(tǒng) 鍵盤系統(tǒng) 手柄 （ LCD） 72 振鈴子系統(tǒng) 音頻處理 子系統(tǒng) 電源子系統(tǒng) 設計輸出綜合示例 系統(tǒng)架構圖（物理架構） 系統(tǒng)架構是系統(tǒng)在其環(huán)境中的最高層概念 從整體到部分的最高層次的劃分 建造一個系統(tǒng)所作出的最高層次的、以后難以更改的商業(yè)的和技術的決定 通過組成系統(tǒng)的構件、連接及其約束來描述系統(tǒng)架構 電話接口 機械接口 鍵盤總線 顯示總線 顯示子系統(tǒng) 手柄線 用戶線 用戶線 用戶線 機械接口 用戶線 摘掛機信號線 數據總線 主控 73 系統(tǒng)設計的輔助方法：系統(tǒng)分析 系統(tǒng)分析是一種正規(guī)決策方法，通過檢查相關的目標，定量比較各 選項的綜合優(yōu)劣，包括成本，性能，風險，進度等因素，幫助系統(tǒng) 工程師在系統(tǒng)設計過程中做出最優(yōu)的選擇。 65 錢學森對系統(tǒng)的定義 ―極其復雜的研究對象稱為系統(tǒng)，即相互作用和相互依賴的若干 組成部分結合成的具有特定功能的游記整體，而且這個系統(tǒng)又是 它所從屬的更大系統(tǒng)的組成部分 ‖。但當把構建它們的對象加進去時，這些結構就成為了 一個總體系統(tǒng)的一部分。 評估是基于有效的假設，而不是詳細的數據 ? 若概念得到批準，則在計劃階段將對假設進行證實 ? 若概念沒有得到批準，則不浪費資源 交付： 初步的業(yè)務計劃 端到端 1/2級項目計劃 產品包需求、設計需求和產品概念 59 概 念 計 劃 開 發(fā) 驗 證 發(fā) 布 生命 周期 概念階段有以下幾個關鍵活動 IPMT PDT 接受項目 Charter 和組建 PDT 項目開工 和制定概 念階段 計劃 共同開發(fā) 產品包需 求，設計 需求和產 品概念并 進行技術 各功能領 域并行開 發(fā)各自領 域的 E2E 189。 我們想做這件事情嗎？ 策略篩選 資源 /能力篩選 決策標準 財務評估 組合的前后關系 通過 通過 通過 通過 我們是否有能力做這件事？ 是否有吸引力？我們是否有競爭力？ 在財務上是否有意義？ 是否提高整個組合的水平？ 56 PDT任務書 認為該產品具有戰(zhàn)略意義，具有競 爭力，可以獲得所需的資源，可以 取得財務上的成功，并且有助于改 善公司的整體組合。 55 PDT經理選拔程序 開始 提出 PDT經理選拔需求 PMT PDT經理 需求信息 發(fā)出選拔通知 IPMT執(zhí)行秘書 PDT經理 選拔通知 啟動 PDT經理選拔 相關干部 推薦候選人 相關 PDT經理管理部門 面試 面試小組 PDT經理人選審核 相關干部 PDT經理任命文件會簽 IPMT執(zhí)行秘書 PDT經理任命 IPMT主任 結束 PDT經理候選 人推薦材料 面試結果 PDT經理人選 PDT經理任 命會簽文件 PDT經理 任命通知 合格？ 是 否 否 合格？ 是 項目任務書評審 IPMT按下列準則評審任務書，只有通過評審， IPMT才會組建 PDT，啟 動產品的開發(fā)。 54 開發(fā)盈利計劃 管理業(yè)務盈利計劃對業(yè)務的成功至關重要。這些 分析提供了用基準問題測試的 競爭性基線 ，團隊將使用這些基 線仔細考慮未來的產品包，公司應該保證自己的產品包至少達 到基線水平。 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 價格 性能 包裝 License/RTU（使用權） 可用性 可擴展性 /可升級性 功能 可獲得性 可管理性 容量 互操作性 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 適用性 應用 生命周期成本 客戶環(huán)境 品牌形象 質量 穩(wěn)定性 運作跟蹤記錄 交付提前期 售后服務 客戶關系 53 競爭分析 競爭分析介紹競爭對手當前提供的產品包。而競爭對 手的新產品能夠比公司正在開發(fā)的產品更好的滿足客戶的需求，在這種情況 下，就需要重新考慮是否繼續(xù)產品的開發(fā)。這些變化可能會對產品的開發(fā)產生 重大的影響。在 Charter開發(fā)階段，產品包 Charter應包括更偏產品包角度 的市場環(huán)境。 50 51 市場環(huán)境分析 市場環(huán)境分析介紹了整個市場的情況以及產品如何通過為客戶創(chuàng) 造價值，在市場中獲得競爭地位。測量指標通常是可以定量的，如 收益和增加的市場份額。這部分說明如何進行產 品包市場定位。任務書開發(fā)小組具體制定任務書時， 任務書制定的責任主題還是在 PMT， PMT要評審任務書并對任務書質 量和及時性負責。 46 任務書 任務書（ Charter）：任務書（ Charter） 是項目任務書材料包最 重要的部分，是項目任務書材料包的總結（一般用 4頁紙編制）。 42 43 ——任務書開發(fā)流程（ CDP） DRY RUN培訓 44 目錄 CDP概述 活動說明 定義 /更新市場策略和目標 市場環(huán)境分析 顧客需求分析 競爭分析 開發(fā)盈利計劃 開發(fā)項目任務書及評審 45 產品項目任務書材料包 項目任務書材料包（ Charter Package）：描述市場機會，是 IPD 流程中產品包 /解決方案決策評審點材料包（ DCP Package）中的一 個子集。 跨部門團隊給我們帶來： –團隊關注于產品，為產品的成功負責； –團隊的決策綜合考慮各功能部門情況，使決策更全面，減少偏頗 –充分利用團隊成員的跨領域知識，提高決策質量 –團隊成員代表各自功能部門，保證溝通渠道的順暢， ―推倒 ‖部門間的 ―墻 ‖ “ 重量級 ” 團隊 ―重量級 ‖團隊的功能部門代表能夠：有共同的團隊愿景；充分履行在團 隊中的職責；充分代表功能部門；充分貢獻領域 ―知識 ‖ 職能結構 FM DEV 主管 FM SVC FM MKT 工作層 職能經理（ FM） “輕量級 ”團隊結構 項目經理 （ P） 組員（ M） 組長的影響范圍 P FM DEV M 主管 FM SVC M FM MKT M P FM DEV M IPMT FM SVC M FM MKT M “重量級 ”團隊結構 ? 工作任務在職能部門內 完成，由職能經理協(xié)調 ? 權力和責任在職能經理 ? 項目經理角色是協(xié)調人，組員是 職能部門的聯絡人 ? 次要的責任共同承擔，但權力仍 然在職能經理一方 ? 項目經理在不同部門中發(fā)揮直 接的、綜合性的影響，組員完 全代表的職能部門 ? 項目的領導權及責任在項目經 理及組員一方，但仍保留與原 職能部門的聯系 團隊的建設目標： 團隊以業(yè)務為驅動，基于共同的目的，基于事實作出決策。 研發(fā)進度出現變化后特別是開發(fā)階段起到發(fā)布前的進度，需及時知會預測部門。 提供版本切換信息轉給計委的同時，需要知會預測人員，提前期至少 3個月。 驅動預算、銷售收入、資金計劃制定。 分析新產品市場空間和需求，制定預測，輸入 IPD流程， 供產品路標等參考。 32 33 預測有什么作用？ 預測是戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎、資源計劃的龍頭 以預測為基礎，制定公司未來的業(yè)務發(fā)展計劃 CBP，驅動 制定長遠發(fā)展策略、人力資源規(guī)劃、固定資產投資規(guī)劃 等。 27 我們如何面對 股東？ 顧客是怎樣 看我們的？ 我們必須在哪些 方面勝人一籌？ 我們能持續(xù)地改進 和創(chuàng)造價值嗎？ 28 運用平衡記分卡方法設計的 MM度量指標（ Metrics） 財務方面 我們如何面對 股東？ 內部業(yè)務方面 我們必須在哪些 方面勝人一籌？ 客戶方面 顧客是怎樣 看我們的？ 戰(zhàn)略與目標 財務 ： 銷售收入增長率 新產品銷售比重 稅前利潤率 新增可參與市場空間 市場份額 市場準入目標完成率 客戶 ： 客戶滿意度 平均產品包需求穩(wěn)定度 公司品牌資產指數 內部業(yè)務 ： 業(yè)務計劃及時評審通過率 任務書及時通過率 規(guī)劃不準導致的 PCR比例 市場響應速度 MM流程符合度 團隊成員穩(wěn)定度 團隊運作健康度 會議出席率 問題累計關閉率 人均客戶拜訪次數 革新與學習方面 我們能持續(xù)地改進 和創(chuàng)造價值嗎？ 革新與學習 ： MM變革進展指標 標準 試點 推行 功能級 集成 世界級