【正文】 – 市場價格優(yōu)勢 。 對于市場看好的車型 ， 他們能夠一個晚上做出決策 ， 然后到上海報水區(qū)購車 ， 報關 ， 銷售 ， 最快只需 10天左右 。 ? 上海永達對 3S店的管理是每年只給一個利潤指標 。 現(xiàn)在 ， 其下屬的 3S店在上海已戰(zhàn)略布局 ，并且 ， 大規(guī)模對外統(tǒng)一宣傳企業(yè)品牌 。 ? 上海永達雖然是民營企業(yè) ， 但有很深的背景 ， 從其獲得的代理資格可以看出 。 ? 上海永達原來只做國產(chǎn)車的代理 ， 2000年開始做進口車 ， 年銷售進口車 500臺 （ 玄總認為此數(shù)不準確 ） 。 ? 集團公司進口車業(yè)務面臨激烈競爭 ? 據(jù)了解 ， 在上海 ， 民營企業(yè)上海永達是 “ 上海公司 ” 的最大競爭對手 。 ? 從集團近年的資金利潤率看 ， 進口車并沒有作到高風險高收益 ， 其收益水平低于公司國產(chǎn)車的資金利潤率 。 但同樣 ， 劣勢也較明顯：由于是私營企業(yè)和配額分配方式的調(diào)整 ， 可以取得的進口配額下降；資金占用過大 ，資金利用率不高 。 （ 行業(yè)情況 ） ， 而；行業(yè)特殊原因 ， 帳目不規(guī)范 。 為此 ， 公司必須改變銷售策略 ， 發(fā)揮我們的優(yōu)勢 。 公司產(chǎn)權(quán)清晰 ， 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后 ， 部門關系應會得到改善 ? 競爭對手 （ 上海地區(qū) ） ? 分析上海永達進口車銷售與我們相比的劣勢 ， 其實也不盡然 。 ? 獎勵機制 （ 對上海進口車業(yè)務 ） ? 建議獎金分配制度應與限價一并考慮 ， 原則上銷售人員售車超過基本限額后 ， 每多賣一輛車 ， 他所提取的獎金比例遞增 ， 如規(guī)定每月賣 5輛 ， 則賣第 6輛時 ， 提獎比例為差價的20%；賣第 7輛時 ， 提獎比例為差價的 30%；賣第 8輛時 ， 提獎比例為差價的 50%。 ? 限價 ? 集團公司制定進口車銷售限價的方式?jīng)]有錯 ， 只是由于管理機制的不健全 ， 不能迅速反映市場要求 ， 比市場慢半拍 。 中和應泰管理顧問有限公司 ( 55 集團公司管理 — 經(jīng)營管理 建議 ? 許可證 ? 許可證的問題需要各位股東商議解決辦法 ， 可以依然請楊總負責 ， 也可以分別承擔 ， 比如采取平均每個許可證費用承包的方法支付許可證成本 。 并且 ， 更大的問題是在 17臺庫存中 ， 有 8臺 9臺由于顏色差 ， 很難銷售 ， 客戶購買時連看都不看 。 按照目前銷售情況 ， 最佳庫存量是 5臺 。 中和應泰管理顧問有限公司 ( 54 集團公司管理 — 經(jīng)營管理 問題 ? 部門間協(xié)調(diào)問題 ? “ 上海公司 ” 部門與部門之間協(xié)調(diào)差 ， 主要是財務部門對銷售部門未給與很好支持 。 – 如果以比限價稍微高一點的價格銷售 ， 銷量會大 ， 如賣了 20輛車 ， 但員工的獎金幾乎沒有 ， 然而公司利潤會高 。 二手車 ，（ 進價 銷價 ） X10% ? 部門副總：自營車 ， 8輛 /月 ， 基本獎； 8輛 /月 ， ； 14輛 /月 ， 2倍的基本獎 。 財務部門獎金總額按照銷售部門獎金總額乘以一個系數(shù) ? 業(yè)務部門基本獎獎金總額 =單車 （ 售價 限價 ） X15% +二手車單車 （ 進價 銷價 ）X10%， 對銷售全部車輛匯總求和 。對于這個問題 ， 集團公司對此應盡早做出決議 。 ? 競爭對手的開票方式是違法的 ， 但據(jù)了解 ， 進口車銷售行業(yè)內(nèi)普遍是這個做法 。 原因是對方開票只開 ， 賬面利潤5000元；而我們開票 ， 賬面利潤 ， 這樣 ， 我們銷售價格雖然比競爭對手多 ， 但我們比競爭對手要多交增值稅 3萬元 （ ）X17%=3萬元 ） 。 中和應泰管理顧問有限公司 ( 52 集團公司管理 — 經(jīng)營管理 問題 ? 開票問題 ? 競爭對手價格低的原因是他們售車時開兩票或不開增值稅發(fā)票 。 因此 ， 銷售人員認為限價不靈活 ， 不能利用價格對客戶產(chǎn)生吸引力 ， 無法與周邊競爭對手競爭 。銷售人員以零售價報給客戶 ， 但實際情況是競爭對手或市場上公認的價格與安總制定的限價差不多 ， 或低于限價 。 中和應泰管理顧問有限公司 ( 51 集團公司管理 — 經(jīng)營管理 問題 ? 限價問題 ? 限價是指安總根據(jù)合同 ， 并考慮匯率 、 關稅 、 報關雜費等因素制定出進口車銷售的最低價格 。 ? 庫存問題 ? 由于不能拿到許可證 ， 目前 ， 集團公司在保稅區(qū)內(nèi)庫存的進口車在 100輛以上 ， 占壓資金5000萬以上 。 ? 2000年 ， 上海機電辦公室發(fā)放許可證情況是：第一批對 6家有進出口權(quán)的單位發(fā)放 ， 公司獲得 110多個 ， 第二批對挑選的 9家有小轎車經(jīng)營權(quán)的單位發(fā)放 ， 年底又給公司補了 50多個證 ， 累計 2000年 ， 公司拿到 170個許可證 。 ? 1998年以后 ， 許可證的發(fā)放由中央統(tǒng)一管理變?yōu)橛邢喈斠徊糠肿C由各省發(fā)放 。 ） ； ? 陳斌分管豐田部 ， 負責全公司的豐田車銷售業(yè)務 （ 或者在上海豐田沒有分出去之前先由安總管理 ） ； ? 市場發(fā)展部由 管理； ? 常韜任集團的董事 、 財務總監(jiān) ， 分管財務部 ? 請外部人任財務總監(jiān) ? 好處是角色單一 ， 照章辦事； ? 可能存在問題：沒有足夠的權(quán)力管理身兼經(jīng)理人的股東的相關問題 中和應泰管理顧問有限公司 ( 50 集團公司管理 — 經(jīng)營管理 問題 ? 許可證問題 ? 公司銷售進口車面臨的最大問題是如何得到更多的許可證 。 ? 魏超 、 安曉軍 、 陳斌擔任集團的董事副總經(jīng)理 ? 魏超分管別克部和人力資源部； ? 安曉軍負責進口車銷售部 ， 分管北京 、 上海的進口車銷售業(yè)務 （ 許可證的問題需要各位股東商議解決辦法 ， 可以依然請楊總負責 ， 也可以分別承擔 。 ? 員工招聘盡可能本地化 ， 降低成本 。 招聘員工既要任人唯親 ， 同時也要任人唯賢 。 ? 根據(jù)崗位技能要求 ， 對外招聘符合要求的人才 。 ? 明確上下級之間的匯報程序 。 ? 新任財務總監(jiān)必須明確責權(quán)利 ， 集團公司財務部門和各子公司財務部門必須服從于財務總監(jiān)的領導 。 ? 財務總監(jiān)的技能與經(jīng)驗要求 ： ? 具有立足長遠 、 把握全局的意識； ? 豐富的財務與資本運作經(jīng)驗； ? 對進口車及國產(chǎn)車銷售業(yè)務的各個領域有基本了解 ， 特別是進口車銷售業(yè)務； ? 熟悉稅務法則和會計準則； ? 敢于揭露問題并快速制定解決方案 。 ? 財務總監(jiān)的具體工作是： ? 在總經(jīng)理的直接領導下 ， 制定集團公司財務目標 ， 政策及操作方法； ? 領導年度經(jīng)營 /預算計劃程序 ， 包括對資本的需求規(guī)劃； ? 制定有效的融資策略及計劃 ， 利用各種財務手段 ， 確保公司最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)； ? 跟蹤分析各財務指標 ， 揭示潛在的經(jīng)營問題供高層決策參考； ? 建立維持與主要開戶銀行的良好關系 ， 確保以最低 、 最合理的財務費用獲得公司所需資金； ? 監(jiān)督下屬財務部門及子公司財務部門的工作 ， 確保及時 、 準確的月度 /季度 /年度報告； ? 監(jiān)督下屬財務部門及子公司資金運作 ， 確保資金的有效使用與調(diào)度； ? 指導下屬稅務部門 ， 使稅務支出最小化； ? 培養(yǎng)建立一支優(yōu)秀的財務隊伍 。 ? 對集團財會人員的業(yè)務培訓及繼續(xù)教育 。 ? 審查各子公司月度 、 年度財務報告 ， 編制集團財務報表 。 ? 在集團公司整合的前提下 ， 明確集團公司和附屬公司財務部的職能 ， 根據(jù)職能的要求 ， 設定崗位 ， 原則上集團公司與附屬公司的財務人員分開 ，不得兼職 ， 附屬子公司的財務經(jīng)理由集團公司直接任命并實行輪換制度 。 ? 財務人員基本能完成本職工作 ， 但一般不能獨立工作 ， 也不太注重會計制度的變化和知識更新 。 集團公司只能以要求附屬公司每天報資金表 ， 每周報庫存表的方式了解公司財務狀況 。 中和應泰管理顧問有限公司 ( 41 集團公司管理 — 財務管理 問題 ? 電算化系統(tǒng)不太適合公司實際情況 ， 雖有統(tǒng)一科目 ， 但帳該計哪個科目 ， 計入哪家公司卻沒有規(guī)定 ， 隨意性很大 。 ? 沒有明確的財務制度 ， 因此 ， 當業(yè)務發(fā)生后 ， 進行帳務處理時 ， 不能夠通盤考慮 ， 主管入賬隨意性很強 ， 造成集團公司與幾家子公司的賬目混亂 ， 很多能夠及時避免或處理的問題被積壓 。 未能很好地對集團公司的財務報表進行財務指標分析 ， 未能提供標準的財務報告 ， 以至于財務報表不能迅速反映公司決策是否得當 ， 經(jīng)營是否合理 ， 銷售是否順暢 ， 財務和資本機構(gòu)是否合理安全 ， 資金供應是否充足等信息 ， 造成股東并不認識到公司從 99年開始利潤嚴重下降 ， 中汽實業(yè)占用公司50006000萬元資金而連續(xù) 2年虧損等問題的嚴重性 。 但對是經(jīng)營過程中的變通做法或非常規(guī)因素 ， 比如給客戶的回扣客戶用發(fā)票沖帳等 ， 而導致的一些科目費用異常 ， 我們無法做出評判 。 中和應泰管理顧問有限公司 ( 38 集團公司管理 — 財務管理 分析 ? 主要費用構(gòu)成： 上海實業(yè) 北京通和 達世行 達 世 行2001奧 德 行2001交通費 5 差旅費 20 廣告費 116 170 運輸費 2 燃料費 38 水電費 21 18租賃費 225 倉 儲 保 管費修理費 29 其他 3 辦公費 12 業(yè) 務 招 待費 30 通訊費 13 工資 52 200 職工福利 8 28 折舊費 4 35 中和應泰管理顧問有限公司 ( 39 集團公司管理 — 財務管理 分析 接上頁 說明 : ：上海實業(yè)有各種港口費用 12萬元 * *據(jù)常韜解釋上海費用中還是有一部分集團費用的 。 ? 中汽集團的其他費用：集團費用 156萬元 ， 其他報銷費用 190萬元 。 所以 ， 理論上 ， 上海實業(yè)降低費用是可行的 。 從中汽的現(xiàn)狀看 ， 較大幅度的增大進口車的銷售量的可能性不大 ， 要減少虧損 ， 扭虧為盈的主要方法是降低費用 。 上海實業(yè) 2000 北京通和 2000 達世行 2000 達世行維修 2001 奧德行 % % % 50% %上海實業(yè) 2000 北京通和 2000 達世行 2000 達世行維修 2001 奧德行 % % % 10% %進口車銷售（資金占用56000萬元） %%（財務費用沒有扣除）達世行（占用資金800萬元） 87%達世行（占用資金2000萬元） 15%奧德行（占用資金3000萬元） %中和應泰管理顧問有限公司 ( 37 集團公司管理 — 財務管理 分析 ? 上海實業(yè)的經(jīng)營費用 、 管理費用 753萬元遠高于同樣從事進口車銷售的北京通和的 370萬元 ， 是北京通和的 2倍多 ， 其中上海實業(yè)除租賃費用 31萬元 ， 港口費 12萬元 ， 折舊費 50萬元 ， 人員工資 35萬元和福利費 3萬元 ， 倉庫保管費10萬元 ， 共計 141萬元是應該支出的 ， 其他費用是否合理需要逐項分析 。 奧德行 %,其中銷售 6%,維修 34% ? 銷售利潤率： 奧德行 %,其中銷售 %， 維修 % ? 資金利潤率 ： 以上財務指標說明上海進口車銷售的價格普遍高于北京 ， 盡管北京的銷售額高于上海 2000萬元 ， 銷售量也相應大于上海 60余輛 ， 但毛利水平是一樣的 。 ? 集團公司總部財務人員現(xiàn)在共有 7人 ， 實際上他們只是負責上海地區(qū)公司的帳務處理 ， 對其它公司的財務部門沒有行使管理作用 。 ? 中汽實業(yè)下屬六家子公司 （ 見第 5頁 ， 產(chǎn)權(quán)現(xiàn)狀 ） 。 ? 要求各子公司每天上報資金表；每周上報一個周報 ， 包括：銷售數(shù)量 ， 庫存數(shù)量 ， 周資金匯總表 ， 許可證使用情況表；每月上報一個月報 ， 包括銷售 、 庫存 、 周資金匯總表 ，許可證使用情況表 、 資產(chǎn)負債表和費用表 。 中和應泰管理顧問有限公司 ( 34 集團公司管理 — 財務管理 現(xiàn)狀 ? 目前集團財務的作用主要是監(jiān)管 ， 對財產(chǎn)情況的監(jiān)管 ， 這種監(jiān)管目的造成了公司部門間的矛盾 ， 而缺少決策的建議和輔助決策的功能；財務狀況對全體股東不足夠透明：資產(chǎn)的購買 ， 費用的支出等決策的不透明導致總體支出的不透明；財務數(shù)據(jù)不一致；缺少必要的財務分析 。 中和應泰管理顧問有限公司 ( 33 集團公司管理 — 風險控制 ? 由于集團的注冊資本沒有全部到位 ， 為減少整個公司的風險 ， 建議嚴格控