【正文】 (6)一旦當選了，立即停止競選那一套 —— “理性、務實的經營 ”。(4)一個卓有成效的總統(tǒng)不搞微觀管理 —— “做自己應該做的事 ”。(2)集中精力，不要分散 —— “資源的有限性要求要有突出的戰(zhàn)略重點 ”。(5)成功的戰(zhàn)略實施和文化變革需要高層領導者身體力行。– 也可以促使員工采取一種有效實施戰(zhàn)略的方式開展工作。(3)符合戰(zhàn)略的文化。(2)公司的文化要和戰(zhàn)略愿景及戰(zhàn)略相一致。? 提倡結果導向與市場導向。? 激勵體系要考慮到正面因素和負面因素的平衡，但傾向于以正面激勵為主。– 精神激勵：公開表揚、更多的責任與權力、挑戰(zhàn)性的目標、崗位升遷等。案例： ??公司 2023年度經營策略與關鍵績效指標員工滿意度員工流失率人均產出員工學習與組織成長供應商的規(guī)模與數(shù)量 管理費用占總體收入的比例供應商數(shù)量與客戶數(shù)量的比例 每百萬美金的平均市場費用新產品占到總體收入的比重 質量事故的投訴率、交貨時間、應收帳款比例內部管理維度相對市場份額 客戶流失率重點市場銷售收入占總體收入的比重 客戶滿意度新客戶開發(fā)比例客戶維度總體銷售收入主要業(yè)務比重戰(zhàn)略業(yè)務比重財務維度?繼續(xù)快速擴大銷售收入，努力實現(xiàn)銷售收入 ，利潤 1500萬元人民幣。? 平衡計分卡也代表過去和未來兩種量度之間的平衡狀態(tài)。? 重視財務指標，但兼顧驅動長期競爭績效的其他指標。平衡計分卡是一種在國外優(yōu)秀企業(yè)廣泛應用的戰(zhàn)略實施管理工具：? 從財務、顧客滿意、內部管理、員工學習與成長四個平衡的方面衡量一個組織的績效。3. 新的戰(zhàn)略可能會改變企業(yè)的關鍵業(yè)務領域。戰(zhàn)略的實施是將戰(zhàn)略目標分解為年度經營計劃：1. 年度經營計劃是戰(zhàn)略目標的有效分解。– 中型企業(yè)采取分部結構。– 消費品企業(yè)傾向于按照產品設置組織。– 組織結構往往決定了資源的分配。建立一個有競爭力的組織是戰(zhàn)略實施的基礎：(1) 戰(zhàn)略的變化往往要求企業(yè)的組織結構發(fā)生相應的變化– 組織結構是戰(zhàn)略實施的組織保證。7. 創(chuàng)造一種與戰(zhàn)略相吻合的企業(yè)文化氛圍。5. 建立信息交流與運營系統(tǒng)，保證經理人員承擔戰(zhàn)略實施中的角色。3. 建立戰(zhàn)略實施管理的程序和政策。十四、戰(zhàn)略的實施與評價(三 )戰(zhàn)略實施的八個管理任務1. 建立一個有競爭力的與戰(zhàn)略相適應的組織。(一 )企業(yè)戰(zhàn)略實施的原則 適度合理性原則、統(tǒng)一領導、統(tǒng)一指揮原則、權變的原則。(3) 深入客戶、深入基層。5. 危機預警的方法：(1) 建立一個組織。 2. 危機發(fā)展的四個階段：潛伏期、顯現(xiàn)期、崩潰期、災難期。（二）戰(zhàn)略類型轉變戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略和清理戰(zhàn)略。3. 企業(yè)決策出現(xiàn)重大失誤 , 財務發(fā)生嚴重困難。十二、緊縮戰(zhàn)略（一）采用緊縮型戰(zhàn)略的原因1. 國際國內宏觀經濟環(huán)境衰退 , 企業(yè)處境困難。3. 新上任的經理，對企業(yè)內外環(huán)境缺乏認識，希望維持已有的格局。 案例：中國兩大石油集團的組成(六 ) 企業(yè)國際化戰(zhàn)略案例：海爾集團(七 )企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟 案例：科龍和小天鵝的戰(zhàn)略聯(lián)盟十一、穩(wěn)定型戰(zhàn)略（一） 采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的原因1. 企業(yè)實力較差，企業(yè)希望保持與過去大體相同的業(yè)績。(5) 國際化戰(zhàn)略。(3) 多角化戰(zhàn)略。8. 企業(yè)集團的戰(zhàn)略 :(1) 規(guī)模戰(zhàn)略：1999年《財富》 500強第一名通用汽車公司銷售收入 ，而中國 1999年初上市公司全部銷售收入 6216億人民幣，合740億美元，僅相當于通用汽車銷售收入的40% 。(3) 母公司對子公司不能進行直接指揮，而只能進行間接控制。7. 母子公司關系要規(guī)范化 :(1) 母子公司在法律上是平等的，都是法人。? 子公司要統(tǒng)一將資金以存款形式存入集團的財務公司。? 必須定期向母公司提供有關投資貸款方面的計劃。(3) 子公司對母公司有 6項義務：? 必須定期向母公司呈報董事會的備忘錄。5. 企業(yè)集團的類型： (1)垂直型：母公司子公司孫公司(2) 橫向型：銀行中心企業(yè)其他金融機構綜合商社6. 企業(yè)集團中母子公司的關系：(1) 母公司的主要職能是：資本經營、多角化經營、國際化經營和戰(zhàn)略經營。(4) 某些第三產業(yè)：如金融、旅游、房地產、外貿、大型商業(yè)連鎖店。(2) 資金密集型的行業(yè)：如航空、遠洋運輸、電力工業(yè)。(4) 組織規(guī)模化。 第一層：集團公司；第二層：控股層； 第三層：參股層； 第四層：協(xié)作層。2. 企業(yè)集團的特征：(1) 具有產權 (資本 )聯(lián)結性。上下游協(xié)調困難，管理費用增大，提高了退出壁壘。提高了行業(yè)進入壁壘。(2) 水平一體化戰(zhàn)略缺點：企業(yè)文化不同使管理成本增加，產品質量難于保證，協(xié)調關系增加。(三 ) 一體化戰(zhàn)略　　　一體化是指：通過資產紐帶或契約方式，企業(yè)與其業(yè)務的輸入端或輸出端的企業(yè)聯(lián)合，或與相同業(yè)務的企業(yè)聯(lián)合，從而達到降低交易費用和其他成本、實現(xiàn)經濟化的目的。　 ② 公司進入該行業(yè)后 , 其銷售收入在行業(yè)中要能夠進入前兩名。(3) 對企業(yè)管理者素質要求高。4. 多角化戰(zhàn)略的缺點：(1) 管理跨度增大，管理效率降低。范圍經濟是指利用同一資源使企業(yè)生產經營范圍擴大而帶來的經濟性 , 分為有形資源的范圍經濟性及無形資源的范圍經濟性。：多角化戰(zhàn)略相關多角化非相關多角化技術相關多角化生產相關多角化市場相關多角化縱向多角化集成型多角化3. 多角化戰(zhàn)略的優(yōu)點：(1) 分散了投資風險及職工就業(yè)風險。 案例：四川涪陵榨菜公司3. 重點集中戰(zhàn)略。– 進入行業(yè)的盈利水平– 競爭強度– 進入行業(yè)的風險– 與原來業(yè)務的關聯(lián)性– 是否有助于整體資源的綜合利用– 能否帶動企業(yè)整體的價值提升– 是否符合產業(yè)政策、技術發(fā)展趨勢– 資本和其他資源的需求(四 )案例 1：可口可樂阿馬蒂爾公司（市場擴張戰(zhàn)略）規(guī)模時間(19891990)澳大利亞新西蘭(19911997)菲律賓、印尼巴布亞新幾內亞匈、捷、羅、烏克蘭、白俄羅斯等國(1998－）朝鮮中國印度可口可樂阿馬蒂爾公司 (CCA)三層面同時管理圖該公司目前在亞太地區(qū)及歐洲擁有 5億消費者新興業(yè)務戰(zhàn)略業(yè)務主要業(yè)務(五 )案例 2： 海爾集團（產品擴張戰(zhàn)略）規(guī)模時間電冰箱、強大品牌、市場占有率高、利潤良好，盡管近年利潤率有所下滑家電多元化空調、洗衣機、信息家電（電視機、手機等）?生物制藥技術?成立數(shù)學科技發(fā)展公司?與北京航空大學成立軟件公司?投資 9000萬購得80% 青島第三制藥廠的所有權主要業(yè)務戰(zhàn)略業(yè)務新興業(yè)務海爾集團三個層面同時管理圖十、企業(yè)發(fā)展型戰(zhàn)略選擇(一 ) 一般競爭戰(zhàn)略1. 成本領先戰(zhàn)略。未來具有較強競爭力的新興業(yè)務。目標制定依據(二 )案例 : 未來 5年的業(yè)務成長將主要來源于 B產品內、外貿業(yè)務（發(fā)展型目標）B產品外貿A產品6億元20億元2023 2023新興業(yè)務其他業(yè)務B產品內貿B產品外貿A產品其他(43%)(27%)(30%) 4(20%)3(15%)3(15%)2(10%)27% pa8(40%)(一 )長期保持領先對任何一個企業(yè)都是一種挑戰(zhàn)100493120普遍的生存之道?富有創(chuàng)造性?愿意進行改革?能因地制宜 , 調 整業(yè)務組合1912年 100強 被收購、破產或被收歸國有 仍生存下去但不再是前 100強1995年仍是前 100強的企業(yè)100家最大跨國公司多年來的業(yè)績變化 (1912年～ 1995年 )九、如何保持企業(yè)持續(xù)增長(二 )一個好的發(fā)展戰(zhàn)略應當有一條連續(xù)不斷更新企業(yè)業(yè)務組合的鏈條，這是實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)增長的中心議題主要業(yè)務戰(zhàn)略業(yè)務新興業(yè)務利潤時間拓展并確保核心業(yè)務的運作發(fā)展新興業(yè)務創(chuàng)造有生命力的未來業(yè)務的機會(三 )戰(zhàn)略制定必須考慮到企業(yè)未來新興業(yè)務的發(fā)展?jié)u減小。– 其他產品業(yè)務比重降到 15％，業(yè)務規(guī)模達到 3億元人民幣，以保持公司經營多樣化，滿足客戶的不同需求。A產品B產品外貿 D產品C產品其他B產品外貿D產品內貿其他業(yè)務新興業(yè)務 A產品總計 6 億人民幣 總計 20 億人民幣到 2023年業(yè)務結構以 B產品內、外貿為主目前業(yè)務結構主要以 A產品為主2023年銷售結構 2023年目標銷售結構20232023 銷售成長 (億元 )–B產品作為戰(zhàn)略業(yè)務，到 2023年應該達到 55％的比例，總體銷售收入達到 20億元人民幣。– 首先建立公司的業(yè)績目標體系，然后在業(yè)務單元、分公司、職能部門和經營單元建立財務及戰(zhàn)略業(yè)績目標，并使這些目標與公司的目標建立直接聯(lián)系。：挑戰(zhàn)性、可度量性、系統(tǒng)性、合理性、時間限度。：財務目標、戰(zhàn)略目標。(一 )將戰(zhàn)略目標轉化為行動目標：– 是將公司的戰(zhàn)略愿景和前進方向轉化為具體的業(yè)績目標。 我們崇尚創(chuàng)新、變革的企業(yè)家精神。 我們必須要追求超常規(guī)的發(fā)展和可持續(xù)的增長，立志成為行業(yè)內優(yōu)秀的領先企業(yè)。 我們將在全球范圍內展開運作，致力于通過合作、并購等多種方式，與各種可