【正文】 2023/3/24 3:06:1503:06:1524 March 20231一個人即使已登上 頂 峰，也仍要自 強 不息。 24 三月 20233:06:15 上午 03:06:15三月 211最具挑 戰(zhàn) 性的挑 戰(zhàn) 莫 過 于提升自我。 勝 人者有力，自 勝 者 強 。 三月 2103:06:1503:06Mar2124Mar211越是無能的人，越喜 歡 挑剔 別 人的 錯 兒。 三月 21三月 21Wednesday, March 24, 2023 閱讀 一切好 書 如同和 過 去最杰出的人 談話 。 2023/3/24 3:06:1503:06:1524 March 20231空山新雨后，天氣晚來秋。 24 三月 20233:06:15 上午 03:06:15三月 211楚塞三湘接， 荊門 九派通。 03:06:1503:06:1503:06Wednesday, March 24, 20231不知香 積 寺，數(shù)里入云峰。 03:06:1503:06:1503:063/24/2023 3:06:15 AM1成功就是日復(fù)一日那一點點小小努力的 積 累。 3:06:15 上午 3:06 上午 03:06:15三月 21沒有失 敗 ，只有 暫時 停止成功！。 三月 213:06 上午 三月 2103:06March 24, 20231行 動 出成果，工作出 財 富。 三月 21三月 2103:06:1503:06:15March 24, 20231他 鄉(xiāng) 生白 發(fā) ，舊國 見 青山。 三月 2103:06:1503:06Mar2124Mar211故人江海 別 ，幾度隔山川。 三月 21三月 21Wednesday, March 24, 2023雨中黃葉 樹 ，燈下白 頭 人?？傮w結(jié)論建議診斷機理概述問題解剖分析核心問題提出總體結(jié)論建議診斷總體結(jié)論建議– 以上管理診斷綜述是保集集團(tuán)前進(jìn)中的問題，保集集團(tuán)憑借管理基礎(chǔ)、成功因素和華彩的幫助完全可以全方位提升管理水平；– 建立與企業(yè)快速發(fā)展相匹配的機制和健康的 企業(yè)文化是所有問題的根源，管理提升必須從治本出發(fā)；– 公司發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)對業(yè)務(wù)、區(qū)域、資金、人才等進(jìn)行聚焦，集合相關(guān)資源優(yōu)勢，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展；– 按戰(zhàn)略、市場導(dǎo)向和精簡高效原則，調(diào)整完善集團(tuán)組織架構(gòu)，提升管理效力與執(zhí)行力；– 母子公司管控緊緊抓住財務(wù)和人力資源兩個基本點，完善核心業(yè)務(wù)管理流程和制度，提升對子公司的支持和服務(wù)水平；– 建立對內(nèi)具有公平性、對外具有競爭性、對公司長遠(yuǎn)發(fā)展具有戰(zhàn)略導(dǎo)向性的績效、薪資管理體系。薪酬與職級倒掛新老員工同崗不同酬 招聘定薪時讓應(yīng)聘人牽著鼻子走定薪有隨意性薪酬水平與市場水平發(fā)生偏差福利工資問題 6：薪酬結(jié)構(gòu)尚有明顯欠缺職位工資績效獎金 加班工資工齡工資加班工資是作為員工超時勞動的補償，其實并不應(yīng)該納入薪酬結(jié)構(gòu)工齡工資每年標(biāo)準(zhǔn)為 50元，對于某些基層職位，工齡工資（多年）比重偏大?在大多數(shù)員工看來，績效獎金其實是工資的一部分，與此同時，績效考核也就成為了扣工資的一種手段?管理層部分績效獎金在年底發(fā)放，成了變相的年終獎或者是年薪制基本月工資從設(shè)置初衷上體現(xiàn)了崗位工資的原則，但在實際執(zhí)行時卻發(fā)生了較大程度的偏差保集的薪酬結(jié)構(gòu) 存在問題職位工資與績效工資沒有根據(jù)不同類型的職位設(shè)置合理的比例， “ 一刀切 ” 顯失公平。保集沒有一個完整的薪酬管理制度，現(xiàn)有《 2023年薪酬發(fā)放辦法》中規(guī)定了薪酬結(jié)構(gòu)，對工齡工資和加班工資有比較明確的規(guī)定，但對于薪酬體系的核心 —— 職位工資（保集稱為基本工資），卻并未規(guī)定，職位工資等級相關(guān)文件也未建立，這種狀況導(dǎo)致了保集的薪酬狀況混亂?？冃Э己梭w系的問題分析考核指標(biāo)設(shè)計不合理考核流程規(guī)定不合理考核標(biāo)準(zhǔn)不準(zhǔn)確考核者不合理績效考核起不到足夠的激勵效果 工積極性不高，責(zé)任心不強，內(nèi)部不公平產(chǎn)生，工作效率下降。績效問題表現(xiàn)?僅有 22% 的員工表示滿意和很滿意；?有 26% 的員工表示不滿意；?而超過半數(shù)的員工不置可否問卷顯示，員工無法將工作努力與回報聯(lián)系起來?僅有 19%的員 工認(rèn)為考核對收入影響很大與較大；?而超過一半的員工認(rèn)為考核對收入僅有一定影響。 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo) 而缺乏對考核指標(biāo)有關(guān)數(shù)據(jù)積累，將會對未來迅速開展績效考核工作造成顯著阻礙。即便是軟性指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)，也應(yīng)盡可能準(zhǔn)確地描述其特點及完成狀況。發(fā)放績效工資問題 2：績效考核指標(biāo)體系設(shè)計不完整考核指標(biāo) ?月工作情況評價?能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)?最重要的業(yè)績指標(biāo)遠(yuǎn)不能用籠統(tǒng)的 “月工作情況評價 ”代替，這樣的項目與其創(chuàng)造更多的內(nèi)部不公平，還不如沒有。 ? 薪酬結(jié)構(gòu)尚存在明顯欠缺。? 不同職位的績效考核周期設(shè)定不合理，導(dǎo)致績效考核流于形式。問題解剖分析診斷機理概述問題解剖分析核心問題提出總體結(jié)論建議?對戰(zhàn)略問題的診斷?對企業(yè)文化問題的診斷?對母子公司管控問題的診斷?對集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)問題的診斷?對流程、制度問題的診斷?對績效、薪酬問題的診斷績效薪酬方面的問題? 績效考核目的不明確，與公司發(fā)展脫節(jié)，與日常管理脫節(jié)。 過程斷流，無判斷、執(zhí)行反饋路徑，組織部門調(diào)整后，沒有及時修改、維護(hù)。問題表現(xiàn)列舉 5物 資 采 購 管 理 流 程 下屬企業(yè)從設(shè)計單取得施工圖，并分發(fā)給總監(jiān)辦公室、產(chǎn)品開發(fā)部、預(yù)算合約部下屬企業(yè)根據(jù)合同條款將施工圖分發(fā)給施工單位及監(jiān)理單位，并確定圖紙會審時間通知總監(jiān)辦公室、產(chǎn)品開發(fā)部及預(yù)算合約部下屬企業(yè)組織總監(jiān)辦公室、產(chǎn)品開發(fā)部、預(yù)算合約部進(jìn)行圖紙內(nèi)部預(yù)審，并形成內(nèi)部會審紀(jì)要項目公司按已定時間組織總監(jiān)辦公室、設(shè)計單位、監(jiān)理單位部、合約預(yù)算部、監(jiān)理公司、施工單位進(jìn)行圖紙會審，技術(shù)交底，并形成交底會議紀(jì)要項目公司監(jiān)督設(shè)計單位按會議紀(jì)要要求作修改調(diào)整轉(zhuǎn)資料管理流程 以文字描述代替流程，無判斷、執(zhí)行、反饋路徑。審批集團(tuán)下屬公司月度開發(fā)計劃組織評審下屬企業(yè)月度開發(fā)計劃；對下屬公司月度開發(fā)計劃提出具體審核意見；各條線對下屬公司月度開發(fā)計劃提出審核意見。裁 分管領(lǐng) 導(dǎo) 技術(shù)總監(jiān)辦 各職能部門 執(zhí)行總經(jīng)理 工程部 各職能部門1 開發(fā)計劃管理審批集團(tuán)下屬公司項目開發(fā)計劃和年度開發(fā)計劃審核集團(tuán)下屬公司年度開發(fā)計劃組織評審下屬企業(yè) “項目實施計劃 ”；組織評審下屬企業(yè)年度開發(fā)計劃；對下屬公司年度開發(fā)計劃編制工作提出具體要求和審核意見；各條線對下屬公司各項開發(fā)計劃配合編制、審核。序號管理內(nèi)容集團(tuán)公司 下屬公司總 配套項目的確定流程審批通過的修建性詳規(guī)各部門對正式方案評審意見 流程路徑混亂，無職責(zé)、流程歸屬。下屬企業(yè)組織初勘并提交地質(zhì)初勘報告給設(shè)計單位設(shè)計單位提供初勘所需設(shè)計圖紙資料給下屬企業(yè)公司接《設(shè)計方案審核意見單》流程 下屬企業(yè)取得《設(shè)計方案審核意見單》下屬企業(yè)按程序完成設(shè)計單位選擇工作，確定設(shè)計單位下屬企業(yè)編制擴初設(shè)計任務(wù)書總監(jiān)辦公室組織產(chǎn)品開發(fā)部、發(fā)展部、營銷服務(wù)部、下屬企業(yè)對初步設(shè)計任務(wù)書進(jìn)行評審，出評審紀(jì)要報總裁批準(zhǔn)下屬企業(yè)與設(shè)計單位進(jìn)行工作協(xié)調(diào)，出文本初稿下屬企業(yè)組織向項目所在地申請擴初評審，對評審意見與行政管理部門協(xié)調(diào)并取得結(jié)論性意見下屬企業(yè)按招標(biāo)程序完成勘探施工單位選擇工作設(shè)計院按內(nèi)部評審紀(jì)要修改出后正式擴初成果總監(jiān)辦公室組織產(chǎn)品開發(fā)部、發(fā)展部、營銷服務(wù)部、下屬企業(yè)對初步設(shè)計文件初稿進(jìn)行評審，出評審紀(jì)要項目公司將取得的擴初評審意見交設(shè)計單位設(shè)計院按意見調(diào)整，并將調(diào)整完的初步設(shè)計文件交下屬企業(yè)自建、公建 》 問題表現(xiàn)業(yè)務(wù)流程方面的問題? 流程不健全；? 流程歸屬不明確；? 把制度當(dāng)做流程使用，缺乏操作性；? 流程管理缺乏表單支持。 ? 對于制度的漏洞沒有及時修訂完善，而是一拖再拖。而且在施工中基坑維護(hù)措施不落實的條件下盲目開工，導(dǎo)致險情不斷，給項目的整體施工計劃安排拖后近 120天的嚴(yán)重后果，增加了維護(hù)成本。有些制度沒有，有些制度雖然有，但是存在一些漏洞，所以在執(zhí)行中隨意性大，即使是在執(zhí)行被證明是行之有效的制度方面，也是不按要求實施，避實就虛。問題解剖分析診斷機理概述問題解剖分析核心問題提出總體結(jié)論建議?對戰(zhàn)略問題的診斷?對企業(yè)文化問題的診斷?對母子公司管控問題的診斷?對集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)問題的診斷?對流程、制度問題的診斷?對績效、薪酬問題的診斷制度管理方面問題? 制度缺乏標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化；? 制度內(nèi)容不合理，修訂