戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)培訓(xùn)課件(參考版)
2025-02-22 12:36本頁(yè)面
【正文】 一個(gè)健康 運(yùn)行的機(jī)構(gòu)中，各個(gè)部門(mén)都是相互關(guān)聯(lián)的，管理會(huì)計(jì)能 夠幫助我們?nèi)チ私馄浠?dòng)情況，甚而，管理會(huì)計(jì)的各種 工具就像這個(gè)運(yùn)作機(jī)器中的齒輪，它的快速有效運(yùn)行可 以保證機(jī)構(gòu)更好、更快、更高效地運(yùn)轉(zhuǎn)。 114 “管理會(huì)計(jì)有 120多種用途，所以，它其實(shí)能夠幫助任何 一個(gè)地方的任何一個(gè)部門(mén)。管理會(huì) 計(jì)的好處顯而易見(jiàn)，但為什么推行卻這么困難？柯金斯 先生認(rèn)為，這些障礙包括 IT技術(shù)壁壘、實(shí)施過(guò)程的 “復(fù)雜 ”與 “昂貴 ”、企業(yè)文化的障礙、缺乏領(lǐng)導(dǎo)力、對(duì)于真相的 恐懼等等。因此提供服務(wù)的成本必須獲得理解并成為 決策制定過(guò)程的一部分。所 以，某些信息密集型產(chǎn)業(yè)（如金融機(jī)構(gòu)）的 IT開(kāi)支已達(dá) 到其收入的 10%就不足為奇了。 112 第六個(gè)趨勢(shì)是，把內(nèi)部 IT服務(wù)視作一項(xiàng)商業(yè)行為。不同類(lèi)型的經(jīng)理和雇員團(tuán)隊(duì)會(huì)就不同目的使 用不同的成本法。 111 第五個(gè)趨勢(shì)是多種成本法并存。以第一個(gè)趨勢(shì)為例，將高盈 利客戶(hù)從非贏(yíng)利客戶(hù)中區(qū)分出來(lái)的這個(gè) “為什么花費(fèi) ”的問(wèn) 題并不好回答。他認(rèn)為，分析需求可能是 唯一可持續(xù)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其實(shí)，管理會(huì)計(jì)已經(jīng)開(kāi)始轉(zhuǎn)變?yōu)榘绊懳磥?lái)的決 策支持與分析的管理經(jīng)濟(jì)學(xué)。 “很多企業(yè)的預(yù)算只是會(huì)計(jì)師的數(shù)字游戲，和戰(zhàn)略沒(méi)有 任何關(guān)系。 109 第三大趨勢(shì)是，向預(yù)測(cè)會(huì)計(jì)的轉(zhuǎn)變。上述各種方法 就像機(jī)器中的齒輪一樣，有序組合，相互銜接。 108 第二大趨勢(shì)是和企業(yè)績(jī)效管理（ EPM）的融合，主要是 非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)方面的融合。所以，管理會(huì)計(jì)要運(yùn)用作業(yè)成本法等 成熟的手段，幫助市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)鎖定更加有利可圖的客 戶(hù)。 107 管理會(huì)計(jì)的第一個(gè)大趨勢(shì)是， 從產(chǎn)品至渠道和客戶(hù)盈利 分析的拓展。此后，加入全 球領(lǐng)先的企業(yè)績(jī)效管理服務(wù)提供商 SAS，直到 2023年退休。期間，師從哈佛商學(xué)院卡普蘭教授 和庫(kù)柏教授學(xué)習(xí)作業(yè)成本法（ ABC）。 102 第六節(jié) 戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)在實(shí)際中的應(yīng)用 價(jià)值鏈分析在實(shí)際中的應(yīng)用 利用戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)進(jìn)行零部件自制與外 購(gòu)的決策 戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)在企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力方面 的分析應(yīng)用 103 【 例 14－ 3】 產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈分析 （ 1）確定企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的環(huán)節(jié) （ 2）需要分清上下游企業(yè) （ 3）分析存在的問(wèn)題并采取措施 104 【 例 14－ 4】 從戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)角度進(jìn)行的零部件自制與外購(gòu) 的綜合決策案例 （ 1）按傳統(tǒng)相關(guān)成本法決策 （ 2）結(jié)合戰(zhàn)略因素進(jìn)行分析 二者所得結(jié)論不同！ 105 【 例 14－ 5】 從戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)角度進(jìn)行的項(xiàng)目投資的綜合 決策案例 （ 1）按傳統(tǒng)方法計(jì)算投資指標(biāo) （ 2）分析乙、丙公司為什么會(huì)介入 方案非常好！ （ 3）分析甲公司失敗的原因 （ 4）談案例啟示 106 第七節(jié) 管理會(huì)計(jì)的七大創(chuàng)新趨勢(shì) 著名美國(guó)管理會(huì)計(jì)大師，著有 “作業(yè)成本法 ”第一書(shū)的加里 .柯金斯（ Gary Cokins）先生提出管理會(huì)計(jì)新趨。 日本豐田公司： 用目標(biāo)成本法重新設(shè)計(jì)生產(chǎn)過(guò)程，在 5年的時(shí)間里，把 800t沖壓 機(jī)的準(zhǔn)備時(shí)間由 1小時(shí)縮短到了 12分鐘以下； 用 Kaizen成本法，研究單位產(chǎn)品材料成本和改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)操做程序。 Kaizen是一個(gè)日本詞匯，具有“不斷改進(jìn)”的含義，主要是通 過(guò)作業(yè)的小步優(yōu)化實(shí)現(xiàn)連續(xù)和逐漸改善，而不是技術(shù)革新和大量 投入來(lái)實(shí)現(xiàn)大的或基金的改善。 1型 2型 3型 全部產(chǎn)量 850 000 2 200 000 1 500 000 價(jià)格 7 200 4 800 6 300 材料成本 原材料 2 200 1 700 2 400 零部件 2 100 1 300 1 000 每臺(tái)的相關(guān)成本 裝備 105 70 140 質(zhì)檢 42 42 84 再加工 35 35 35 材料搬運(yùn) 84 56 56 每批相關(guān)成本 運(yùn)送 200 100 100 裝備 1 000 500 1 250 產(chǎn)品相關(guān)成本 設(shè)計(jì) 135 36 63 管理 9 4 5 設(shè)備維持成本 綜合管理 144 108 162 綜合間接成本 44 34 48 全部預(yù)計(jì)成本 6 074 3 960 5 277 預(yù)計(jì)利潤(rùn) 1 126 840 1 023 目標(biāo)利潤(rùn) 1 100 800 1 000 預(yù)計(jì)利潤(rùn)超目標(biāo)利潤(rùn) 26 40 23 100 101 四、 Kaizen成本法 目標(biāo)成本法是用于新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)。 產(chǎn)品定位 目標(biāo)價(jià)格 目標(biāo)利潤(rùn) 目標(biāo)成本 修改主要的產(chǎn)品和工序設(shè)計(jì) 設(shè)計(jì)是否符合 目標(biāo)成本要求 計(jì)算產(chǎn)品生命周期成本 設(shè)計(jì)的產(chǎn)品生命周期成本是否可接受 將設(shè)計(jì)產(chǎn)品投產(chǎn) 修改次要的產(chǎn)品及工序設(shè)計(jì) 產(chǎn)品退出市場(chǎng) 是 是 否 否 設(shè)計(jì) 階段 生產(chǎn) 階段 退出市場(chǎng) 階段 產(chǎn)品生命周期成本計(jì)算 目標(biāo)成本計(jì)算 改進(jìn)成本計(jì)算 93 1型 2型 3型 全部產(chǎn)量 850 000 2 200 000 1 500 000 價(jià)格 7 500 4 500 6 000 材料成本 原材料 2 500 1 800 2 300 零部件 2 200 1 400 1200 每臺(tái)的相關(guān)成本 裝備 245 105 175 質(zhì)檢 84 42 84 再加工 105 35 105 材料搬運(yùn) 140 56 112 每批相關(guān)成本 運(yùn)送 350 250 200 裝備 2 000 1 000 1 750 產(chǎn)品相關(guān)成本 設(shè)計(jì) 94 20 37 管理 9 4 5 設(shè)備維持成本 綜合管理 270 108 216 綜合間接成本 50 36 46 全部預(yù)計(jì)成本 8 017 4 849 6 199 預(yù)計(jì)利潤(rùn) 517 349 199 目標(biāo)利潤(rùn) 1 100 800 1 000 預(yù)計(jì)利潤(rùn)超目標(biāo)利潤(rùn) 1 617 1 149 1 199 94 通過(guò)價(jià)值工程，保證功能，修改設(shè)計(jì)方案，降低成本。 85 財(cái)務(wù)維度 盈利方面 普通股股東利益 現(xiàn)金流量 利潤(rùn)預(yù)測(cè)的可靠性 85 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度 周轉(zhuǎn)次數(shù) 質(zhì)量指數(shù) 返工 生產(chǎn)率等 顧客維度 定價(jià)指標(biāo) 顧客滿(mǎn)意指標(biāo) 市場(chǎng)份額等 改進(jìn)指標(biāo)的比率 技能水平 員工態(tài)度調(diào)查 研究開(kāi)發(fā)轉(zhuǎn)換等 股東如何看我們 顧客如何看我們 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度 我們自己擅長(zhǎng)什么 使命和策略 平衡機(jī)分卡的 4個(gè)維度 處于核心地位的是使命與策略 86 牢固樹(shù)立以顧客為中心的思想 86 87 不斷改善企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)過(guò)程 傳信過(guò)程是關(guān)鍵因素 87 88 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 88 89 89 4個(gè)維度之間的關(guān)系 90 （ 2）平衡計(jì)分卡的應(yīng)用 1）定義企業(yè)戰(zhàn)略 —以愿景和戰(zhàn)略為目標(biāo)，運(yùn)用綜合平衡的理論，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為 4個(gè)方面的具體目標(biāo)； 2）就戰(zhàn)略目標(biāo)取得一致意見(jiàn) 3）選擇設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo) —可計(jì)量的指標(biāo) 4）制定實(shí)施計(jì)劃 91 91 3）平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理地圖 — 將平衡計(jì)分卡與企業(yè)的戰(zhàn)略融合在一起 92 第五節(jié) 戰(zhàn)略成本管理：目標(biāo)成本法 目標(biāo)成本法的基本概念 目標(biāo)成本法 —以顧客為導(dǎo)向確定產(chǎn)品成本。不僅使績(jī)效考核上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之 成為組織的工具。 平衡計(jì)分卡以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，尋找能夠驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略成功 的關(guān)鍵因素，并建立與之密切聯(lián)系的指標(biāo)體系來(lái)衡量戰(zhàn) 略實(shí)施過(guò)程，并采取必要的修正以維持戰(zhàn)略的持續(xù)成功。 80
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