【正文】 。 管理者要和大家分別作一次非常正式的溝通，確定互相的承諾 104 如何盡可能量化工作目標 ? 階段性目標 ? 不同完成情況不同的指標 ? 不要太僵化理解量化 105 述職層次 ? 自上而下的述職計劃和方案制定 ? 自下而上的述職報告 106 述職模板 ? 見附件 107 討論和答疑 108 結(jié)語－－解決績效管理之道，本質(zhì)是改變思想和行為 我們每個人都守著一扇自內(nèi)開啟的 “ 改變之門 ” 。 96 述職的核心要素 97 通過核心競爭力建設提升價值鏈 ? 行業(yè)成功的關鍵 ? 與競爭對手相比的優(yōu)勢 ? 部門所具備的其它部門不具備的，是可以提升公司核心競爭力的 ? 可能沒有，但希望有哪些 98 如何建設核心競爭力 ? 非常清楚知道整個公司的目標 ? 了解核心競爭力 ? 了解公司的不足 ? 了解競爭對手的情況 ? 了解客戶的情況 ? 總體規(guī)劃，分步實施 ? 持續(xù)發(fā)展能力很關鍵 ? 要經(jīng)常反省和總結(jié) ? 領導是關鍵和核心 管理者明確自身的任務和目標非常重要 99 領導及其部門應該具有哪些核心競爭力 ? 組織學習與成長 ? 流程作為價值鏈轉(zhuǎn)換器的作用 ? 財務 ? 客戶 100 中高層考核指導思想 ? 考核不是選接班人，要從授權的角度考核 ? 考核在中高層要開誠布公，是向所有領導層的述職 ? 首先定量考核 ? 考核過去的貢獻，還要考核對未來能否繼續(xù)貢獻所作的努力 ? 在鄭重承諾的基礎上考核 ? 考核結(jié)果要合理應用 ? 考核為了組織與個人一起提升（ WINWIN） 101 述職方法 102 述職管理的主要內(nèi)容 ? 述職目的：反省、檢討、分析 ? 被述職對象：各組織一把手 ? 向誰述職：直線領導 ? 述職組織： HR部 ? 述職方式：述職會議（ 2小時 /人）、用PPT ? 述職應用：干部的調(diào)整、聘用 ? 述職好處：學習的過程 ? 述職問題 103 你對別的管理者的需求 ? 在別人承諾階段提出 ? 不要事后提，事后參與考核 ? 管理本身是基于溝通和計劃 溝通尤為重要。 92 僅有績效管理是不夠的 ? 宣傳公司的戰(zhàn)略與前景，展現(xiàn)發(fā)展機遇 ? 通過企業(yè)文化建設引導員工成就導向 ? 通過即時激勵引導員工努力方向 ? 通過組織氣氛提高員工的歸宿感 ? 提供職業(yè)通道，引導員工提升績效 ? 讓公司成為一所學校，幫助員工成長 ? 保持領導形象，加強員工認同度 ? 提高領導藝術，對員工進行鑒別處理 93 四、自下而上的述職 94 對述職重要性的認識 ? 是一個尋找問題的過程 ? 是一個能力開發(fā)過程，是對自我能力，以及團隊能力的一個開發(fā)過程。同時，通過績效指標的方向引導，使獲得持續(xù)性改進的能力 從公司戰(zhàn)略出發(fā)，確認需要達到戰(zhàn)略要求所必需的關鍵成功要素 從這些關鍵成功要素出發(fā)，明確相應的衡量指標和目標值 利用這些衡量指標體系構成的平衡記分卡體系進行績效管理 通過平衡記分卡判斷員工是否達到了績效要求，以及在實施過程中指標選確是否恰當 利用在這些關鍵成功要素領域的實際績效結(jié)果評估是否究竟在多大程度上實現(xiàn)了在這些領域的既定目標 通過對這些關鍵成功要素領域目標達成情況評估戰(zhàn)略的實施情況 87 案例：平衡卡 公司內(nèi)部88 在關鍵績效指標（ KPI）的制定方面，我們總結(jié)出以下運作經(jīng)驗，作為分解時的參考 ? 一把手背 KPI ? 越是高層管理的 KPI數(shù)目越少，結(jié)果性越強，量化性越高 ? 越是基層管理的 KPI數(shù)目越多，過程性越強，數(shù)量與質(zhì)量性皆有 ? 下屬的 KPI應和上司的 KPI有因果關系 ? 每個人的 KPI不多于 6個 ? 每個 KPI必須設定衡量標準 ? 6個 KPI的比重之和為 100%，應有主次之分 ? KPI主要衡量與當年營業(yè)計劃相關的重要成功因素，而不是記流水帳 ? KPI體系和對應目標值一年定一次，一般不中途修改 89 舉例：一級 KPI溝通和分解方法 步驟一：由 各分（子）公司總經(jīng)理（中心總監(jiān)） 召集部門經(jīng)理及其以上干部，召開 XX部門（或分子公司） 2023年 KPI溝通及分解方法工作會議，總裁經(jīng)營團隊成員主持會議； 會議程序 1：總裁經(jīng)營團隊成員講解公司級 KPI、一級 KPI的設計過程，尤其是講解組織績效的管理意義、方法和本次使用的平衡積分卡工具（使用統(tǒng)一 PPT)； 會議程序 2：總裁經(jīng)營團隊成員講解所對應組織的一級 KPI具體指標和含義； 會議程序 3：充分溝通一級 KPI，明確需要的支持和實現(xiàn)的難度（注意紀要） 會議程序 4：講解二級 KPI的設計方法； 步驟二：總經(jīng)理（總監(jiān)）主持召集部門經(jīng)理及其以上干部，召開 XX部門（或分子公司） KPI分解會，總裁經(jīng)營團隊成員參加會議；（會前要求總經(jīng)理和副總經(jīng)理對業(yè)務的方向和要求做到心中有數(shù)） 會議程序 1：總經(jīng)理（總監(jiān)）引導團隊再一次理解和溝通一級部門 KPI； 會議程序 2： 總經(jīng)理（總監(jiān)）引導團隊逐一分析各部門圍繞 KPI實現(xiàn)需要達成的重點工作和需要改進的短木板，將業(yè)務績效的要求量化成為 KPI指標，實現(xiàn)對一級 KPI的有機分解； 步驟三：會后總經(jīng)理（總監(jiān)）負責將 KPI指標按照承諾書要求完成規(guī)范化整理，提交總裁審核，備案歸檔。 ? 要充分理解因果關系和過程?！皼]有量化，就無法管理” ? 便于被考核者抓住工作重點 ? 提高了考核的靈活性。資資源源利利用用目目標標實實現(xiàn)現(xiàn)低 浪 費 高 成 就目標手 段 ： 效 率 結(jié) 果 ： 效 果三 效 ( 笑 ) ：管理者運用績效管理追求什么？ 72 二、績效管理責任環(huán)節(jié)的定位和職責 73 績效管理職責定位源自“什么是 HR” 74 績效管理職責定位源自 HR體系 人 力 資 源 的 管 理 體 系人 力 資 源 的 戰(zhàn) 略 制 訂 和決 策 實 施人 力 資 源 管 理 各 項 制 度和 措 施 的 落 實人 力 資 源 管 理 的 政 策 和制 度 制 訂 與 監(jiān) 控總 經(jīng) 理 辦 公 會 議人 力 資 源 委 員 會人力資源管理部各級管理者75 直線管理者的人力資源管理職責 ? 把合適的人配置到適當?shù)墓ぷ鲘徫? ? 引導員工進入組織 ? 培訓員工適應工作崗位 ? 評價和提高員工的工作績效 ? 爭取實現(xiàn)創(chuàng)造性的合作并建立和諧的工作關系 ? 細化公司政策和工作程序符合崗位需要 ? 控制勞動力成本 ? 開發(fā)員工的潛能和工作技能 ? 創(chuàng)造并維持部門員工士氣 各級直線管理者是 HR管理的責任主體 各級管理者同樣是績效管理的責任主體 76 HR在績效管理中的三項職責 ? 設計 KPI績效管理體系 ? 為績效評估者提供培訓 ? 監(jiān)督和評價績效體系的實施 ? 以變革手段推動體系落地 ? 評估體系落地情況，解決發(fā)現(xiàn)的問題。2 、 效 果 ： 在 滿 足 效 率 的 前 提下 ， 追 求 結(jié) 果 的 最 大 化 。要領：有 做 這 方 面 工 作 的 知 識 和 經(jīng) 驗 嗎 ？有 應 用 知 識 和 經(jīng) 驗 的 相 關 技 能 嗎 ？有 不 可 控 制 的 外 部 障 礙 嗎 ？有 正 確 的 態(tài) 度 和 自 信 心 嗎 ？績效診斷箱知識態(tài)度技能外 部 障 礙70 績效診斷和管理方法 要點： 一 旦 診 斷 出 績 效 差 的 原 因 ， 考 核 者 就 該 思 考 解 決 策 略和 尋 找 具 體 的 解 決 方 法 ， 來 幫 助 被 考 核 者 解 決 他 們 存 在 的問 題 ， 以 實 現(xiàn) 你 自 己 的 預 期 結(jié) 果 。輪 流 傾 向 ： 為 應 付 制 度 的 有 關 規(guī) 定 ， 將 較 差 的 檔次 或 好 的 檔 次 ， 在 本 單 位 內(nèi) 部 下 屬 間 輪 流 分 配 ，今 年 甲 得 A ， 明 年 乙 得 A 。 如 認 為 工 作 勤 奮 性 與 工 作 績 效 之 間 有 邏 輯關 系 ， 當 前 者 表 現(xiàn) 好 時 ， 認 為 后 者 也 必 定 好 。68 幾種錯誤傾向 好 惡 傾 向 ： 依 個 人 的 好 惡 作 為 考 核 依 據(jù) ， 自 己 擅長 的 方 面 ， 考 核 尺 度 嚴 ； 自 已 不 擅 長 的 方 面 ， 考核 寬 一 些 ， 不 能 做 到 實 事 求 是 。 或 評 價 過 分嚴 格 ， 使 員 工 工 作 積 極 性 受 到 嚴 重 打 擊 。 憑 個人 印 象 考 核 下 屬 。 66 案例分析 案例 ： 主管A 給下級考了個很差的成績，主管告知他：我已觀察到你犯了三次相同的錯誤。目標必須 SMART高中低結(jié)果 行為57 制定目標的標準 ? 制訂目標的 SMART原則 一個目標應該具備以下五個特征才可以說是完整的： 具體的 Specific 可衡量的 Measurable 可達到的 Attainable 相關的 Relevant 基于時間的 Time based 58 制定目標的標準 P B C 應 該 是 具 體 的 、 明 確 的 、 可 達 到 的 、 可 測 量 的 、 是 團 隊 測評 指 標 的 分 解每 項 目 標 應 該 用 路 標 或 輸 出 描 述 ， 并 制 定 時 間 、 范 圍 、 成 本和 質(zhì) 量 等 作 為 評 價 的 參 數(shù) 。這樣可以保證個人績效對部門總體績效的貢獻。 從程序上來看，員工的 PBC表是由員工根據(jù)依據(jù)，在領導的幫助下自行填寫的。當然，既然是承諾，就要兌現(xiàn)，需要考核。 個人績效承諾中強調(diào)“承諾”。也