【正文】 【 案例思考 】 華立公司是如何進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分的？ 華立公司是如何進(jìn)行市場(chǎng)定位的？ 華立公司的 “ 報(bào)養(yǎng)育之恩，盡一份孝道 ” ，屬于什么訴求？這一訴求對(duì)消費(fèi)者是如何產(chǎn)生作用的？ 。“老伴”手機(jī)人性化的設(shè)計(jì)為老年人提供了全方位的保障：晚上睡不著時(shí)可聽收音機(jī)，忘了吃藥系統(tǒng)能自動(dòng)提醒，該手機(jī)還帶有助聽器，對(duì)聽力不好的老年朋友來(lái)說(shuō)是個(gè)相當(dāng)不錯(cuò)的功能，老花鏡相信也是老年朋友的所愛。 廣告形象：最具男子漢氣概的西部牛 仔 —cowboy ? 經(jīng)典案例 萬(wàn)寶路 VS 劍牌 ? －塑造獨(dú)特的品牌個(gè)性 品牌 萬(wàn)寶路 劍牌 預(yù)定區(qū)域 中西部鄉(xiāng)村 北部、南部城市 目標(biāo)市場(chǎng) 牛仔、淘金者、藍(lán)領(lǐng)工人 白領(lǐng)男士、有閑階層 目標(biāo)市場(chǎng) 特征 粗獷、豪放、富有冒險(xiǎn)精神 優(yōu)雅、溫和、追求穩(wěn)定溫馨的生活 ? 萬(wàn)寶路 VS 劍牌－塑造獨(dú)特的品牌個(gè)性 包裝有力、色彩鮮明 包裝高貴、色彩淡雅 萬(wàn)寶路 VS 健牌－塑造獨(dú)特的品牌個(gè)性 產(chǎn)品特點(diǎn)： 吸味濃烈 價(jià)格： 偏低 產(chǎn)品特點(diǎn)： 吸味柔和 價(jià)格： 偏高 萬(wàn)寶路 VS 健牌－塑造獨(dú)特的品牌個(gè)性 萬(wàn)寶路－男子漢馳騁的世界 廣告代言人： 007 享受生活，享受劍牌 廣告代言人：戴維斯 ? 萬(wàn)寶路 VS 健牌－塑造獨(dú)特的品牌個(gè)性 萬(wàn)寶路 劍牌 公關(guān) 贊助 活動(dòng) ? 萬(wàn)寶路 VS 健牌－塑造獨(dú)特的品牌個(gè)性 分 銷 渠 道 萬(wàn)寶路 劍牌 案例分析 杭州華立集團(tuán)通訊有限公司 2023年 9月份推出了第一款專為老年人設(shè)計(jì)的手機(jī)“老伴”手機(jī) CCTM658，引起老年朋友的關(guān)注與青睞，成為手機(jī)市場(chǎng)中的亮點(diǎn)，并俏銷杭州城。 廣告口號(hào)：像五月的天氣一樣溫和。 正確的定位： 應(yīng)該先找出顧客的買點(diǎn)，然后再根據(jù)買點(diǎn)設(shè)計(jì)自己的賣點(diǎn)，這樣定位就成功了。 玉蘭油的核心價(jià)值－美麗 寶馬的核心價(jià)值－尊貴 實(shí)現(xiàn)買點(diǎn)與賣點(diǎn)的完美結(jié)合 買點(diǎn)－ POP (point of purchase)，即產(chǎn)品的核心價(jià)值，消費(fèi)者真正關(guān)心的利益所在。只有找出產(chǎn)品的核心價(jià)值，才能做到準(zhǔn)確定位。 三、市場(chǎng)定位的關(guān)鍵 找出產(chǎn)品的核心價(jià)值， 實(shí)現(xiàn)買點(diǎn)與賣點(diǎn)的完美結(jié)合。集中在少數(shù)產(chǎn)品、大批量、低成本，通過(guò)價(jià)格戰(zhàn)迅速占領(lǐng)市場(chǎng)是格蘭仕成功的法寶。對(duì)此，格蘭仕副總經(jīng)理俞堯昌說(shuō)： “ 就格蘭仕的實(shí)力而言，什么都干，則什么都完了，所以我們集中優(yōu)勢(shì)兵力于一點(diǎn)。雖然市場(chǎng)占有率高能夠提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)安全系數(shù)，但市場(chǎng)占有率只是衡量健康企業(yè)和可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)指標(biāo)。盡管格蘭仕現(xiàn)階段的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)僅僅是企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的前奏，但其充分發(fā)揮了發(fā)展中國(guó)家企業(yè)的資源和能力優(yōu)勢(shì)，在跨國(guó)公司因某些比較優(yōu)勢(shì)的喪失而放棄的、需要密集勞動(dòng)的產(chǎn)業(yè)謀求國(guó)際化成長(zhǎng)。 與外國(guó)跨國(guó)公司在組織形態(tài)方面大多是 “ 啞鈴型 ” 結(jié)構(gòu) ——兩頭 (研發(fā)、營(yíng)銷 )大、中間 (生產(chǎn)制造 )小 ——的模式不同，格蘭仕以兩頭小中間大的 “ 橄欖型 ” 模式與跨國(guó)公司的 “ 啞鈴型 ” 模式形成了很強(qiáng)的互補(bǔ)關(guān)系，體現(xiàn)出我國(guó)勞動(dòng)力資源成本較低的特點(diǎn)，突出了企業(yè)以低成本為核心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也彌補(bǔ)了國(guó)際經(jīng)營(yíng)能力、經(jīng)驗(yàn)以及人才不足的弱勢(shì)，從而使得格蘭仕作為一個(gè)發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)，巧妙地避開了與外國(guó)巨型跨國(guó)公司的正面交鋒，進(jìn)而在競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力懸殊的情況下，找到了企業(yè)生存機(jī)遇和較大的發(fā)展空間。事實(shí)證明，這種品牌滲透屢見成效。這樣既避免了在國(guó)際市場(chǎng)上壟斷的嫌疑，又發(fā)揮了已形成的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 在上述優(yōu)勢(shì)逐步建立的基礎(chǔ)上，于新世紀(jì)來(lái)臨之際，格蘭仕率先提出 “ 成為全球最大的微波爐制造中心 ” 的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。格蘭仕不斷關(guān)注全球微波爐等家電業(yè)的產(chǎn)品、市場(chǎng)和管理發(fā)展動(dòng)態(tài)，力求集成全世界最先進(jìn)的技術(shù)、工藝、裝備和管理。例如，在上世紀(jì) 90年代中期，格蘭仕利用其產(chǎn)量上的優(yōu)勢(shì)，在與磁控管供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)過(guò)程中取得了有利地位，成功迫使對(duì)方連續(xù)大幅度降價(jià)；又如，格蘭仕在 2023年投入的研發(fā)費(fèi)用高達(dá) 2億元人民幣，但是分?jǐn)偟?1200萬(wàn)臺(tái)產(chǎn)品中，實(shí)際上每臺(tái)增加的成本不足 20元；此外，格蘭仕堅(jiān)持遵循“ 大企業(yè)按小企業(yè)來(lái)管理 ” 的思路，即盡管企業(yè)不斷成長(zhǎng)，但格蘭仕堅(jiān)決通過(guò)限定管理層人數(shù)來(lái)控制行政管理費(fèi)用， 1萬(wàn)多員工規(guī)模的企業(yè)，其整個(gè)公司的管理人員僅為 300多人，至今其常務(wù)副總經(jīng)理都是在大辦公室中與員工一起工作。大規(guī)模、低成本，一直是格蘭仕在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的法寶。到 2023年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模已達(dá)到 1200萬(wàn)臺(tái)，是松下的 8倍。其規(guī)模優(yōu)勢(shì)首先表現(xiàn)在生產(chǎn)方面。雙方的工資水平、土地使用成本、水電費(fèi)、勞動(dòng)生產(chǎn)率等也都相差較大。格蘭仕的低成本優(yōu)勢(shì)來(lái)自于幾個(gè)方面，一是與歐美、日韓企業(yè)相比在勞動(dòng)力制造成本上的低成本優(yōu)勢(shì)。目前格蘭仕壟斷了國(guó)內(nèi) 60%、全球 35%的市場(chǎng)份額，成為中國(guó)乃至全世界的 “微波爐大王 ” 。格蘭仕從 1996年開始屢屢掀起 “ 降價(jià)風(fēng)暴 ” 以來(lái)，大量小規(guī)模的廠家被迫退出市場(chǎng)。 1992年，格蘭仕引進(jìn)當(dāng)時(shí)最先進(jìn)的東芝微波爐生產(chǎn)線，在半年內(nèi)建成投產(chǎn)。年生產(chǎn)能力達(dá)1500萬(wàn)臺(tái)的格蘭仕以其總成本的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，高筑了行業(yè)的 “ 門檻 ” 。 針對(duì)“ 吸煙引起的喉部不適 ”，曾一度進(jìn)入同類產(chǎn)品的前五名 . 桂龍藥業(yè)的慢咽舒寧則是從 療效方面切入 . 明確提出“ 可以消炎的口含片 ”，立即引起了消費(fèi)者的共鳴 . 二、市場(chǎng)定位的步驟 ?安全（好與差） ?速度（快與慢） ?價(jià)格（高與低） ?質(zhì)量（優(yōu)與劣） ?能力（大與小） ?功能（多與少） ?建立與市場(chǎng)定位相一致的形象 ?鞏固與市場(chǎng)定位相一致的形象 ?矯正與市場(chǎng)定位不一致的形象 ?目標(biāo)市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品定位如何？目標(biāo)市場(chǎng)上足夠數(shù)量的顧客確實(shí)需要什么，他們的欲望滿足程度如何？本企業(yè)能夠?yàn)榇俗鲂┦裁矗? 格蘭仕的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) —— 堅(jiān)持以低成本為核心 在中國(guó)也許找不出第二個(gè)像微波爐這樣 “ 品牌高度集中 ” 、甚至可以說(shuō)是進(jìn)入了 “ 寡頭壟斷 ” 的行業(yè)：第一軍團(tuán)格蘭仕一下占去市場(chǎng)份額的 60％左右，第二軍團(tuán) LG占去 25％左右，而排第三、第四的松下和三星都只有 5％左右。 90 ? “神州行” 定位于話務(wù)通信量少的 低端用戶 ，強(qiáng)調(diào)零月租、入網(wǎng)簡(jiǎn)單與臨時(shí)性，增值服務(wù)較少。 ? 如 “口香糖”： ? 綠 ——清新；紅 ——熱情； ? 黃 ——友誼；白 ——運(yùn)動(dòng)。 物流市場(chǎng)定位 是指物流企業(yè)通過(guò)自身的物流服務(wù)創(chuàng)立 鮮明個(gè)性，塑造出與眾不同的市場(chǎng)形象，使之在顧客心中 占據(jù)一定的位置，從而更好地抓住客戶和贏得客戶?！拔弧笔钱a(chǎn)品在消費(fèi)者感覺中所處的地位，是抽象的心理位置。 案例：西南航空公司 (USA) ? 市場(chǎng)定位 ?產(chǎn)品：民航運(yùn)輸 ?市場(chǎng)：自費(fèi)外出旅游者和小公司的商務(wù)旅行者 ?地域：達(dá)拉斯 ——奧斯汀 ——休斯頓 ?需求：減少門到門的旅行時(shí)間 輕松活潑的旅行生活 低費(fèi)用的旅行費(fèi)用 ? 營(yíng)銷措施 ?飛機(jī)：全部選用 “ 波音 737” ?定票：電話定票，不通過(guò)旅行社（需要什么票 —信用卡號(hào) —確認(rèn)） ?登機(jī)：報(bào)姓名 —打出不同顏色卡片 —以顏色依此登機(jī) —自選座位 ?機(jī)上：沒有頭等艙、不提供行李轉(zhuǎn)機(jī)服務(wù)、不提供餐飲服務(wù) ?效果 ?辦理登機(jī)時(shí)間比別人快三分之二 ?飛機(jī)在機(jī)場(chǎng)一個(gè)起落只需 25分鐘（其他要 40分鐘） ?去掉頭等艙（ 3排 3個(gè) =9個(gè)座位），增加 4排 6個(gè) =24個(gè)座位 ?取消餐飲服務(wù)后 o 服務(wù)人員從標(biāo)準(zhǔn)配置的 4個(gè)減少到 2個(gè)（一人年薪為 4萬(wàn) 4千美元，且工資占公司用于員工成本費(fèi)用的四分之一或五分之一） o 取消機(jī)上餐飲設(shè)備，可加 6個(gè)座位 o 不提供餐飲服務(wù)，原先著陸后 15分鐘的清潔時(shí)間也不必了 ?增加了航班量（其它 6趟，它 8趟） ?機(jī)票售價(jià)只要 6080美元，大大低于其它 180200美元 定位是對(duì)企業(yè)的提供品和形象進(jìn)行設(shè)計(jì)，從而使其能在目標(biāo)顧客心中占有一個(gè)獨(dú)特的位置的行動(dòng) 。 調(diào)查所覆蓋的三個(gè)城市當(dāng)中，上海以價(jià)格至上者為主，有 31%的受訪者屬于這類群體，而在廣州，潮流追隨者占所有受訪者的三分之一。 也要買品牌 ， 但國(guó)際品牌還是國(guó)內(nèi)品牌對(duì)他們來(lái)