【正文】 這一現(xiàn)象無疑將導(dǎo)致產(chǎn)品的研發(fā)成本上升。一個例子是，海爾的技術(shù)開發(fā)能力效率不高。 從現(xiàn)實情況看來，海爾向高端市場進(jìn)軍，從業(yè)績導(dǎo)向型向利潤導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變，似乎是一個相當(dāng)正確的策略?！? 根據(jù)培訓(xùn)的目的和深度，企業(yè)的培訓(xùn)可分為專業(yè)知識的培訓(xùn)、能力培訓(xùn)、培養(yǎng)員工的創(chuàng)造性和革新性，及觀念的轉(zhuǎn)化等。 IBM的創(chuàng)始人沃森先生說： “教育的目的和實質(zhì)是為了造就人才。因為在知識經(jīng)濟時代，知識成為促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟增長的重要因素。從業(yè)人員要有扎實的業(yè)務(wù)功底，熟練的操作本領(lǐng)，并能掌握最新的知識信息和使用現(xiàn)代化工具的技能，只有這樣企業(yè)的效益才可能大幅度提高。人員素質(zhì)的提高是指人員綜合素質(zhì)的提高。人才的湊合，表現(xiàn)在需要高素質(zhì)、高能力才完成的工作崗位，如工程、財務(wù)、人事培訓(xùn)等部門的一些對知識、能力要求較高的崗位，采取湊合的辦法，從社會隨意招聘和或員工一人多職，這必然會影響到工作的質(zhì)量，對企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展及高級管理人員的培養(yǎng)是非常不利的，并且最終會影響到企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。甚至有些企業(yè)在聘用人才上，對 “ 入口 ” 把握不當(dāng)，用高薪聘用的人才與其創(chuàng)造的價值不符。企業(yè)的人力資源的配置存在著嚴(yán)重的高消費現(xiàn)象，如一些企業(yè)不分崗位，對聘用人員的學(xué)歷要求較高，如職高、中專水平就可以勝任的工作非要聘用大?？粕虮究粕嶋H上企業(yè)需要的大多數(shù)人才要自己培養(yǎng)，高薪聘請?zhí)厥馊瞬?，只?yīng)是少數(shù)。而在人才市場上，高學(xué)歷的人才要價一定比低學(xué)歷人才高，如果企業(yè)唯學(xué)歷選聘人才，人力成本就會相對增加。 企業(yè)在使用人才時應(yīng)注意：其一、學(xué)歷并不是最重要的選才標(biāo)準(zhǔn)。故企業(yè)不僅要使用人才，還要 “ 適用人才 ” 。海爾集團總裁張瑞敏說： “ 企業(yè)沒有無用之人，只有把人才用在錯誤的地方 ” 。 無論以什么方式讓員工分享成功和榮譽，目的就是激勵員工采取有益于公司的行動，使員工感受到公司和上司對自己所付出努力的關(guān)注，從而增強員工的榮譽和成就感，激勵他們在自己的崗位上更加積極工作。例如，在每個員工生日的時候，以管理者自己的名義或者部門的名義給他送一份生日禮物，賀卡、鮮花或者蛋糕，或者給他舉辦一個小型的生日宴會，一定會收到意想不到的效果 (5) 與員工分享榮譽與危機 領(lǐng)導(dǎo)者永遠(yuǎn)不要忘記：你的成功來源于下屬的支持和努力。 (4) 關(guān)心員工的生活細(xì)節(jié) 每個人都希望得到別人的關(guān)心而不是冷落，如果管理者能經(jīng)常向員工問寒問暖，一定會拉近彼此的心理距離。信任不可能以任何實實在在的方式來測定，但是如果信任不存在，卻能很容易看出來。 一個團隊的成員身上通常會顯現(xiàn)出他們的領(lǐng)導(dǎo)者個人品質(zhì)的影子，因而要建立起相互信任，必須首先信任他們。調(diào)查表明，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)們言行一致的時候員工可感受到信任。同時企業(yè)還注意為針對每個人的優(yōu)缺點，通過培訓(xùn)使員工更快成長。調(diào)查顯示，大多數(shù)人離開企業(yè)并不是因為工資，而是因為在企業(yè)里沒有成長發(fā)展的機會。這樣，即使員工離職也會對公司心懷感激，為公司贏得好的口碑。 (1) 實行門戶開放政策 無論你提供多優(yōu)惠的條件，也不能阻止優(yōu)秀人才的轉(zhuǎn)職行為。而代表著細(xì)水長流，是日積月累。企業(yè)因此而永遠(yuǎn)充滿活力。海爾通過平等的用人機制，告訴員工，他們中的每一個人都是人才，都能在工作中超越自己，更新自己。這與古訓(xùn) “用人不疑 ”恰恰相反。 其二，市場在變，你今天強，未必永遠(yuǎn)強。為此，除總裁外，海爾所有的崗位都實行公開競聘。海爾領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，伯樂再盡心盡力、水平超群，相中的人也有限。 海爾有兩個獨特的用人理念。在海爾的園區(qū)里，員工人手一本 《 海爾企業(yè)文化手冊 》 ，員工們胸牌上寫意地畫著一張微笑的臉。 海爾企業(yè)文化分三個層次，最外層是物質(zhì)文化，看得見，摸得著；中間是制度行為文化，如規(guī)章制度等；最深層的是精神文化，其核心是價值觀，精神文化的培養(yǎng)需要以員工喜聞樂見的形式進(jìn)行。海爾集團總裁楊綿綿說，海爾員工需要企業(yè)文化，它時時賦予員工新的觀念，更激發(fā)起他們無窮的創(chuàng)造力。 二、主要途徑 (1)企業(yè)文化是一種潛在的制度，也是一種對員工低投入高產(chǎn)出的非經(jīng)濟性激勵，好的企業(yè)文化可以創(chuàng)造出一種良好的人文環(huán)境。 ，中國大多數(shù)企業(yè)對人力資本的漠視還是一個很普遍的現(xiàn)象，企業(yè)一般以 “高薪攬人 ”的方式來吸引人才。因此，企業(yè)在成本管理上應(yīng)更新觀念，認(rèn)識到非經(jīng)濟性激勵的投入是最具經(jīng)濟性和效益性的生產(chǎn)投入，是產(chǎn)出和收益最大的投入；樹立人才就是財富，就是效益，浪費人才就是對財富的最大浪費的觀念。 ：員工在實行計時工資時僅發(fā)揮其能力的 30%，而在受到激勵時可發(fā)揮其能力的 90%。 。有效代表著經(jīng)濟，即以最低的成本付出帶來最高的產(chǎn)出效益。網(wǎng)絡(luò)時代人才的流動和職員的流失史無前例出奇的高，這主要是由于人是不斷追求和實現(xiàn)自己的價值尤其是經(jīng)濟價值的。 至于其他難以估算的潛在成本，則可能有以下幾項： 二、如何進(jìn)行人力成本控制工作 1. 非經(jīng)濟激勵成本控制 2. 從其他方面進(jìn)行人力成本控制 三、人力成本控制的一些建議 第一、非經(jīng)濟激勵成本控制 一、背景分析 。 三、企業(yè)形象受損： 不利未來求才：曾大舉裁員的企業(yè)，對于就業(yè)市場中的優(yōu)秀人力資源而言，是一項負(fù)面的評價，將影響未來優(yōu)質(zhì)人才決定其就職企業(yè)的決策。于是，具戰(zhàn)斗力的優(yōu)質(zhì)人力將伺機轉(zhuǎn)換跑道，致使企業(yè)競爭力的大幅降低。 提振士氣成本：為求員工能早日回復(fù)往日的效率與士氣，各階層主管必須不斷地與留任的員工溝通與消毒；甚至須企劃激勵方案，以提振士氣，這些可能的時間成本與費用都應(yīng)納入裁員之初的考慮計劃中。 短期成本： 遣散費和福利費用，其他間接和直接的費用 長期成本： 重新招募員工上的費用 選才的招募與選任成本、育才的教育訓(xùn)練成本、用才的生涯規(guī)劃與發(fā)展成本，或是留才的薪酬、福利成本 其他間接的成本包括損失知識、技能、聯(lián)絡(luò)人以及顧客 裁員成本 一、士氣降低： 效率降低：裁員大刀一出鞘，人員的士氣將大受影響，人心惶惶而不知何日此厄運會降臨到自己頭上。 一個公司該如何評估裁員所涉及的所有短期和長期成本，從而確保其是一項正確的措施呢？從短期來看，公司將發(fā)生遣散費和福利費用，其他間接和直接的費用也隨之出現(xiàn)，這些成本將使得解雇變得不那么吸引人了。培訓(xùn)成本核算的原則是：并不是最貴的方案才是最好的，而是最適合的方案才是最好的。 因此，如何核算培訓(xùn)成本是在制定需求過程中必須考慮的 問題 。前者包括工資、津貼、獎金、“紅包”等，后者則包括企業(yè)為員工提供的所有保險福利項目、實物、公司舉行的旅游、文體娛樂等。對內(nèi)公平包括二層含義，一是決定薪酬的過程要公正，二是實際結(jié)果要公正。員工因為薪酬問題而離職不外乎就是覺得薪酬不公平。如選擇多種薪酬形式（如紅利、持股、個性化的福利）、職業(yè)機會、具有挑戰(zhàn)性的工作等，在薪酬總費用不變的情況下達(dá)到激勵員工的目的。 招聘 工作 帶有一定的冒險性，有效的資金招聘到和企業(yè)相匹配的員工有以下幾個基本方法： 一、確定招聘需求 二、選用適當(dāng)?shù)恼衅?方式 三、規(guī)范招聘流程 ——保持薪酬激勵的同時又能降低企業(yè)的成本 要使企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略保持激勵的同時又能降低企業(yè)的成本，企業(yè)必須結(jié)合自己的商業(yè)模式和所處的發(fā)展階段來確定與自己相匹配的薪酬策略，也就是短期激勵、中期激勵、長期激勵如何設(shè)定？這三種激勵方式包含什么？比例如何確定？分別將用在何種職位？而在考慮上述問題時最關(guān)鍵的是企業(yè)的商業(yè)模式所配置的資金 狀況 ，也就是你的財務(wù)承受