【正文】 3 對(duì)各種費(fèi)用的控制 ①、工資費(fèi)用 的控制 :工資費(fèi)用是公司成本費(fèi)用的一個(gè)重要。領(lǐng)料單一式三聯(lián)，詳細(xì)注明材料名稱、規(guī)格型號(hào)、數(shù)量、用途、領(lǐng)用日期、經(jīng)辦人。隨著生產(chǎn)技術(shù)的改進(jìn)和管理水平的提高，定期修訂定額。材料消耗定額是衡量材料消耗的尺度，也是控制材料消耗的工具。公司的控制規(guī)定如下 :① 財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)物資材料的價(jià)值管理，生產(chǎn)計(jì)劃部負(fù)責(zé)物資材料的實(shí)物管理。 2 對(duì)物資材料消耗的控制 二、海爾集團(tuán)戰(zhàn)略成本管理的現(xiàn)狀及問題剖析 第 19 頁 （ 共 34 頁 ） 公司的物資包括原材料、輔料、備品備件、低值易耗品等生產(chǎn)要素。 ③對(duì)采購部門的考核。 采購部、銷售部、生產(chǎn)部門每年應(yīng)進(jìn)行全面盤點(diǎn)，作到賬據(jù)相符。自制半成品庫設(shè)在生產(chǎn)部門，產(chǎn)成品庫設(shè)在銷售部。財(cái)務(wù)部門應(yīng)加強(qiáng)會(huì)計(jì)監(jiān)督，審核合同、發(fā)票、入庫單、請(qǐng)購單是否相符，手續(xù)是否齊全、完整。原材料、輔料的驗(yàn)收由質(zhì)檢部門負(fù)責(zé)，驗(yàn)收人員應(yīng)根據(jù)有關(guān)國家標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格把關(guān) 。一份交采購部門留存，一份交財(cái)務(wù)部門入賬，一份作為庫管人員登。 采購的原材料、輔料到達(dá)公司后，采購人員應(yīng)及時(shí)填制入庫單，驗(yàn)收人員根據(jù)材料的不同生產(chǎn)廠商、產(chǎn)品規(guī)格等進(jìn)行抽查檢驗(yàn)，庫管人 員采取各種方法，認(rèn)真驗(yàn)收。采購部門據(jù)此辦理訂貨手續(xù)，庫房據(jù)此和其它資料辦理入庫手續(xù)。公司其它部門所需的材料、配件和其它物資，庫房安全庫存降低到最低標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，填寫材料請(qǐng)購單，申請(qǐng)購貨，申請(qǐng)部門經(jīng)理簽字后，送交采購部門經(jīng)理審批，并授權(quán)采購人員采購。 生產(chǎn)部門組織編制每批產(chǎn)品對(duì)原材料、輔料等的消耗量，結(jié)合生產(chǎn)實(shí)際，提出對(duì)原材料、輔料的需求的品名、數(shù)量、質(zhì)量等方面的要求。 ①對(duì)材料采購的控制。 海爾集團(tuán)的日常成本管理 海爾集團(tuán)的日常成本管理主要針對(duì)采購成本、物資消耗成本和各種費(fèi)用進(jìn)行控制，以及考核、獎(jiǎng)勵(lì)。因此，該公司成本管理的重點(diǎn)內(nèi)容長(zhǎng)期以來就局限于運(yùn)行維護(hù)成本、制造費(fèi)用、營(yíng)業(yè)費(fèi)用、管理費(fèi)用等。 通過對(duì)海爾集團(tuán)近幾年主營(yíng)業(yè)務(wù)成本構(gòu)成情況表的數(shù)據(jù)分析，可以分析出 :該公司成本管理的主要內(nèi)容絕大部分都圍繞著財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表中反映出的這部分顯性成本。通過查閱該公司年度會(huì)計(jì)報(bào)表可以明顯地發(fā)現(xiàn)，其顯性成本主要包括主營(yíng)業(yè)務(wù)成本、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用、營(yíng)業(yè)費(fèi)用、管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用這幾類。企業(yè)除了要加強(qiáng)對(duì)全部顯性成本的控制外，還要注重對(duì)隱性成本的管理。是指企業(yè)會(huì)計(jì)賬面上未作為成本支出，但是能夠?qū)Τ杀井a(chǎn)生重要影響的因素。如 :運(yùn)輸費(fèi)、物料消耗、設(shè)計(jì)制圖費(fèi)以及管理費(fèi)用等。分析海爾集團(tuán)的成本構(gòu)成，應(yīng)該從兩個(gè)方面著手：一是，顯性成本因素。 ”海爾 ”未來將逐漸建立趨于扁平化、小型化、個(gè)性化、綜合化和以顧客為導(dǎo)向的水平組織，以適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。這種大規(guī)模的國際化戰(zhàn)略必將促使 ”海爾集團(tuán) ”組織結(jié)構(gòu)的變革。 第三、 ”海爾集團(tuán) ”堅(jiān)持全面實(shí)施國際化戰(zhàn)略，已經(jīng)建立起了具有國際競(jìng)爭(zhēng)力的全球設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。 第二 、以 ”海爾 ”為代表的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的 ”橫向革命 ”，標(biāo)志著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中傳統(tǒng)的縱向 ”官僚機(jī)制 ”開始崩潰。 第一 、 “ 海爾 ” 的組織結(jié)構(gòu)是隨著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)移和市場(chǎng)環(huán)境的變化 而改變的。 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)和保證，是管理系統(tǒng)的載體，也是企業(yè)獲取利潤(rùn)的工具。上述幾大部門在集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)中的地位是平等的，如今扁平化的組織結(jié)構(gòu)，把企業(yè)與市場(chǎng)結(jié)合在了一起，流 程運(yùn)轉(zhuǎn)全以用戶為中心，滿足了創(chuàng)新的需求。這樣，就實(shí)現(xiàn)了全集團(tuán)范圍內(nèi)的統(tǒng)一營(yíng)銷、統(tǒng)一采購和統(tǒng)一結(jié)算。 所以， “ 海爾集團(tuán) ” 在此基礎(chǔ)上，按照規(guī)模經(jīng)濟(jì)及專業(yè)化分工的原則，將各產(chǎn)品事業(yè)部的采購職能、倉儲(chǔ)職能、運(yùn)輸職能整合為一個(gè)新的部門 —— 物流推進(jìn)本部，由物流推進(jìn)本部統(tǒng)一行使各產(chǎn)品事 業(yè)部的上述 3 種職能；將各產(chǎn)品事業(yè)部的國內(nèi)營(yíng)銷功能整合為一個(gè)新的部門 —— 商流推進(jìn)本部；將國外營(yíng)銷部門整合為海外流（海外推進(jìn)本部）；將財(cái)務(wù)部門整合為資金流。事業(yè)部既是在總公司控制下的利潤(rùn)中心，又是產(chǎn)品生產(chǎn)責(zé)任單位和市場(chǎng)銷售責(zé)任單位，具有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場(chǎng)。事業(yè) 部制，又稱部門化結(jié)構(gòu)或分權(quán)組織，它是在公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品、地區(qū)或市場(chǎng)不同建立事業(yè)部或分公司。在第一個(gè)五年中， “ 海爾 ” 主要實(shí)現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)的再造：變傳統(tǒng)企業(yè)金字塔式的直線職能結(jié)構(gòu)，為扁平化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化的市場(chǎng)鏈流程；以定單信息流為中心，帶動(dòng)物流、資金流的運(yùn)動(dòng)，加快了用戶零距離、產(chǎn)品零庫存和營(yíng)運(yùn)零資本的 “ 三零 “ 目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。海爾的近期目標(biāo)是進(jìn)入世界白色家電制造商前三強(qiáng)，并在此基礎(chǔ)上向該領(lǐng)域的頂峰沖擊。 海爾在管理和企業(yè)文化上的創(chuàng)新與貢獻(xiàn)也引起世界管理界的關(guān)注與高度評(píng)價(jià)，目前，海爾已有十多個(gè)案例分別被收進(jìn)哈佛大學(xué)、歐洲工商管理學(xué)院、瑞士洛桑國際管理學(xué)院等世界著名學(xué)府的 MBA 案例庫，成為全球商學(xué)院的通用教材。 2020 年海爾創(chuàng)造新的資源，在家居、通訊、軟件、金融等領(lǐng)域大展身手。 為應(yīng)對(duì)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)和加入 WTO 的挑戰(zhàn)，海爾從 1998 年開始實(shí)施以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造，以定單信息流為中心帶動(dòng)物流、資金流的運(yùn)動(dòng)，加快了與用戶零距離、產(chǎn)品零庫存和零營(yíng)運(yùn)成本 ” 三個(gè)零 ” 目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 1999 年 12 月 7 日，英國《金融時(shí)報(bào)》評(píng)出 ” 全球 30 位最受尊二、海爾集團(tuán)戰(zhàn)略成本管理的現(xiàn)狀及問題剖析 第 15 頁 （ 共 34 頁 ） 重的企業(yè)家 ” ，張瑞敏榮居第 26 位。 海爾在海外美譽(yù)日漸擴(kuò)大：據(jù)全球權(quán)威消費(fèi)市場(chǎng)調(diào)查與分析機(jī)構(gòu)EUROMONITOR 最新調(diào)查結(jié)果顯示，按公司銷量統(tǒng)計(jì)，海爾集團(tuán)目前在全球白色電器制造商中排名第五，按品牌銷量統(tǒng)計(jì)，海爾躍升全球第二大白色家電品牌。 2020 年 3 月 4 日，海爾在美國紐約中城百老匯購買原格林尼治銀行大廈這座標(biāo)志性建筑作為北美的總部，此舉標(biāo)志著海爾的三位一體本土化戰(zhàn)略又上升到新的階段，說明海爾已經(jīng)在美國樹立起本土化的名牌形象。海外工廠全線運(yùn)營(yíng)。在國內(nèi)市場(chǎng)，海爾冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)四大主導(dǎo)產(chǎn)品的市場(chǎng)份額均達(dá)到 30%左右；在海外市場(chǎng)，海爾產(chǎn)品已進(jìn)入歐洲 15 家大連鎖店的 12 家、美國前 10 大連鎖店。 海爾集團(tuán)堅(jiān)持全面實(shí)施國際化戰(zhàn)略，已建立起一個(gè)具有國際競(jìng)爭(zhēng)力的全球設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。 2020 年 1 月 31 日，世界五大品牌價(jià)值評(píng)估機(jī)構(gòu)之一的世界品牌實(shí)驗(yàn)室編制的《世界 最具影響力的 100 個(gè)品牌》報(bào)告揭曉，中國海爾唯一入選，排在第 95 位。 2020 年，海爾全球營(yíng)業(yè)額實(shí)現(xiàn) 806 億元。 進(jìn)行 SWOT 分析時(shí)，主要有以下幾個(gè)方面的內(nèi)容： 第 一、分析環(huán)境因素 第 二 、構(gòu)造 SWOT 矩陣 第 三、制定行動(dòng)計(jì)劃 戰(zhàn)略成本管理 第 14 頁 （ 共 34 頁 ） 二、 海爾集團(tuán)戰(zhàn)略成本管理的現(xiàn)狀及問題剖析 （一） 海爾集團(tuán)基本情況 海爾集團(tuán)創(chuàng)立于 1984 年， 19 年來持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已成為在海內(nèi)外享有較高美譽(yù)的大型國際化企業(yè)集團(tuán)。 運(yùn)用這種方法，可以對(duì)研究對(duì)象所處的情景進(jìn)行全面、系統(tǒng)、準(zhǔn)確的研究，從而一、戰(zhàn)略成本管理概念及相關(guān)論述 第 13 頁 （ 共 34 頁 ） 根據(jù)研究結(jié)果制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略、計(jì)劃以及對(duì)策等。 （ A） SWOT 分析 SWOT 分析法又稱為態(tài)勢(shì)分析法，它是由舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授于 20 世紀(jì) 80年代初提出來的， SWOT 四個(gè)英文字母分別代表：優(yōu)勢(shì)（ Strength）、劣勢(shì)（ Weakness）、機(jī)會(huì)（ Qpportunity）、威脅（ Threat）。 （ 3） 戰(zhàn)略實(shí)施 在作出了戰(zhàn)略規(guī)劃以后，要完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，關(guān)鍵在于要將所制定的措施與方法 貫徹下去。 由于不同的細(xì)分市場(chǎng)，價(jià)值活動(dòng)的成本不同，價(jià)值鏈效率也不一，在一個(gè)致力于細(xì)分市場(chǎng)的 企業(yè) ，通過控制成本動(dòng)因常常能顯著地降低成本。在差異化戰(zhàn)略中，我們要防止差異化陷阱，即戰(zhàn)略放在差異上而忽視了成本的做法，因?yàn)閮r(jià)格如果過于高昂， 顧客只能是可望而不可及。在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中，我們需要識(shí)別自身及對(duì)手的價(jià)值鏈，判斷出重要價(jià)值活動(dòng)的成本動(dòng)因，并且要能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地控制這些驅(qū)動(dòng)因素，以取得成本動(dòng)因的優(yōu)勢(shì)。在以后的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，我們就可以充分發(fā)揮和利用有利的戰(zhàn)略動(dòng)因，控制不利的戰(zhàn)略動(dòng)因。 （ 1） 戰(zhàn)略環(huán)境分析 首先應(yīng)對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行了解，也就是對(duì) 政治 環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等作出分析，充分認(rèn)識(shí)企業(yè)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)、優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，可通過成本動(dòng)因分析對(duì)環(huán)境作出正確判斷。成本動(dòng)因分析貫穿于戰(zhàn)略成本管理的始終，處于戰(zhàn)略成本管理的基礎(chǔ)地位。這就需要從戰(zhàn)略高度對(duì)成本動(dòng)因進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制和協(xié)調(diào)管理，力求創(chuàng)造和保持企業(yè)成本優(yōu)勢(shì)。如果目標(biāo)市場(chǎng)與一個(gè)關(guān)鍵的成本動(dòng)因相聯(lián)系，例如地區(qū)性的市場(chǎng)份額是一個(gè)關(guān)鍵的成本動(dòng)因，地區(qū)性集聚戰(zhàn)略就比全國性集聚戰(zhàn)略更能帶來成本優(yōu)勢(shì)。為此，應(yīng)注意削減對(duì)企業(yè)差異化無實(shí)質(zhì)性貢獻(xiàn)的成本動(dòng)因，在不影響差異化的活動(dòng)中積極尋求削減成本的 方法 和途徑，有時(shí)甚至要犧 牲部分差異化以改善成本。事實(shí)上，在成本中占重要地位或所占比例正在增長(zhǎng)的活動(dòng)將為改善相對(duì)成本地位提供最大的潛力。 b、 戰(zhàn)略規(guī)則制定 一、戰(zhàn)略成本 管理概念及相關(guān)論述 第 11 頁 （ 共 34 頁 ） 企業(yè)采取不同的戰(zhàn)略定位，相應(yīng)選擇不同的動(dòng)因控制重點(diǎn)。它可通過大規(guī)模生產(chǎn)、學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)和嚴(yán)格的成本控制來實(shí)現(xiàn)。典型的低成本廠商一般銷售標(biāo)準(zhǔn)的、實(shí)惠的產(chǎn)品并強(qiáng)調(diào)獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)或絕對(duì)的成本優(yōu)勢(shì)。 這些活動(dòng)有著完全不同的經(jīng)濟(jì)效果，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的確立起著不同的作用，應(yīng)該加以區(qū)分，權(quán)衡取舍，以確定核心和非核心活動(dòng)。 b、間接活動(dòng)：指那些使直接活動(dòng)持續(xù)進(jìn)行成為可能的各種活動(dòng)，如設(shè)備維修與管理，工具制造，原材料供應(yīng)與儲(chǔ)存，新產(chǎn)品開發(fā)等。 第二、 確立活動(dòng)類型 在每類基本和輔助活動(dòng)中，都有三種 不同類型。 價(jià)值鏈分析的特點(diǎn) ： 戰(zhàn)略成本管理 第 10 頁 （ 共 34 頁 ） 第一、 價(jià)值鏈分析的基礎(chǔ)是價(jià)值，各種價(jià)值活動(dòng)構(gòu)成價(jià)值鏈 第二、 價(jià)值活動(dòng)可分為兩種活動(dòng)：基本活動(dòng)和輔助活動(dòng) 第三、 價(jià)值鏈列示了總價(jià)值 第四、 價(jià)值鏈的整體性 第五、 價(jià)值鏈的異質(zhì)性 價(jià)值鏈分析內(nèi)容 ： 第一、 識(shí)別價(jià)值活動(dòng) 識(shí)別價(jià)值活動(dòng)要求在技術(shù)上和戰(zhàn)略上有顯著差別的多種活動(dòng)相互獨(dú)立。 戰(zhàn)略成本管理的分析工具 （ 1） 價(jià)值鏈分析 價(jià)值鏈分析法是由美國哈佛商學(xué)院教授邁克爾波特提 出來的，是一種尋求確定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具。日本學(xué)者又進(jìn)一步將戰(zhàn)略成本管理推廣到企業(yè)界（夏寬云， 1998）。在波特研究的基礎(chǔ)上，美國學(xué)者于1993 年出版了《戰(zhàn)略成本管理》（ 等）的專著，使戰(zhàn)略成本管理更加具體化。然而，一個(gè)在成本上領(lǐng)先地位的企業(yè)也不能忽視產(chǎn)品的別具一格，一旦成本領(lǐng)先的企業(yè)的產(chǎn)品在客戶眼里不被看作是與其他廠商的產(chǎn)品不相上下或可被接受時(shí)，該企業(yè)就不得不削減價(jià)格，使其售價(jià)低于競(jìng)爭(zhēng)者，以增加銷售額。如果一個(gè)企業(yè)能夠取得并保持全面的成本領(lǐng)先，那么，它只要能使價(jià)格相等或接近產(chǎn)業(yè)的平均價(jià)格水平，就會(huì)成為所在產(chǎn)業(yè)的佼佼者。除非由此而得的溢價(jià)超過別具一格的成本，否則別具一格者就不能取得出色的業(yè)績(jī)。成本優(yōu)勢(shì)是企業(yè)可能擁有的兩種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一。戰(zhàn)略成本管理最早于 80年代由英國學(xué)者提出，美國學(xué)者邁克爾。為了適應(yīng)戰(zhàn)略管理的需要，一方面將成本管理會(huì)計(jì)導(dǎo)入企業(yè)戰(zhàn)略管理并與之相融合。一個(gè)組織只能有一個(gè)成本信息系統(tǒng)。變革技術(shù)。一個(gè)企業(yè)要獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就需要做出抉擇，即企業(yè)要就爭(zhēng)取哪一種優(yōu)勢(shì)和在什么范圍內(nèi)爭(zhēng)取優(yōu)勢(shì)的問題做出選擇。超額價(jià)值來自于以低于競(jìng)爭(zhēng)廠商的價(jià)格而提供同等的受益，或提供的非同一般的受益足以抵消其高價(jià)而有余。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是一切戰(zhàn)略的核心，它歸根結(jié)底來源于企業(yè)能 夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造的價(jià)值，這一價(jià)值要超過該企業(yè)創(chuàng)造它的成本。在這種情況下，企業(yè)界必須對(duì)環(huán)境進(jìn)行深入分析，采取新的管理方式，正是由于時(shí)代的變革導(dǎo)致了企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化推動(dòng)了管理科學(xué)的發(fā)展，順應(yīng)這一發(fā)展趨勢(shì)，戰(zhàn)略管理就應(yīng)運(yùn)而生。 （ 5）資源短缺，突發(fā)事件不斷出現(xiàn)。 （ 4）社會(huì)、政府和顧客等提高了對(duì)企業(yè)的要求和限制。 （ 3）全球性競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。 （ 2）科學(xué)技術(shù)水平不斷提高。這個(gè)時(shí)代的主要特征是： （ 1）需求結(jié)構(gòu)發(fā)生變化。 （三） 戰(zhàn)略成本管理 戰(zhàn)略成本管理的產(chǎn)生 從 50 年代起，世界進(jìn)入了一個(gè)更新的時(shí)代（有人稱為后工業(yè)時(shí)代或突變時(shí)代）。 成本管理活動(dòng)是整個(gè)一個(gè)大循環(huán)，并通過持 續(xù)改進(jìn)以改善成本管理、減少或杜絕資源的浪費(fèi)和損失、使成本降到盡可能低的水平，再進(jìn)行成本管理活動(dòng)的另一個(gè)大循環(huán)。如：公司、集團(tuán)、商行、企事業(yè)單位、研究機(jī)構(gòu)、慈善機(jī)構(gòu)、代理商、社團(tuán)或這些組織的部分或組合。 注： ”在成本方面的指揮和控制活動(dòng) ”，通常包括：制定成本方針和成本目標(biāo)以及成本策劃、成本控制、成本保證和成本改進(jìn)。所以，產(chǎn)品成本就其實(shí)質(zhì)來說，是產(chǎn)品價(jià)值中的物化勞動(dòng)的轉(zhuǎn)移價(jià)值和勞動(dòng)者為自己勞動(dòng)所創(chuàng)造價(jià)。 成本由以下三個(gè)方 面組成的： (1)產(chǎn)品生產(chǎn)中所耗用的物化勞動(dòng)的價(jià)值 (即已耗費(fèi)的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價(jià)值 )； (2)勞動(dòng)者為自己勞動(dòng)所創(chuàng)造的價(jià)值 (即歸個(gè)人支配的部分， 主要是以工資形式支付給勞動(dòng)者的勞動(dòng)報(bào)酬 )； (3)勞動(dòng)者剩余勞動(dòng)所創(chuàng)造的價(jià)值 ( 即歸社會(huì)支配的部分，包括稅金和利潤(rùn) )。 企業(yè)在生產(chǎn)過程中生產(chǎn)各種工業(yè)產(chǎn)品 (包括產(chǎn)成品、自制半成品、 工業(yè)性勞務(wù)等 )、自制材料、自制工具、自制設(shè)備以及供應(yīng)