【正文】 ?隊長鼓勵大家發(fā)言，善于總結不同意見，權利因素淡化。 ?制定多種方案，以備不測。 ?強調整個球隊作用，不突出球星，但支持主力隊員，發(fā)揮骨干作用，甘儔鋪路石。 ?各人各級參與、奉獻自己的信息、經驗，并毫無保留地發(fā)表自己的意見。 153 團隊建設練習 分組演練 模擬甲級足球隊開幕前會議 你認為這是一個怎樣的會議 ?會前多人充分準備、會議目的明確，議程清楚。 ?有效的團隊會議，共同參與管理團隊事務。 152 建設成功團隊的４個階段（四） 四、生產階段 ?成員間“互賴”、“雙贏”觀點深入人心。 ?Ｊ ahair窗口“公開區(qū)”擴大，成員間相互給予更多的反饋 ?培養(yǎng)高度的責任感，積極承擔份內外工作。 145 成功團隊的特征 目標明確 責任清楚 暢聽欲言 共同決策 全體參與 團結協作 團隊成功至上 146 衡量團隊有效性的標準 １、創(chuàng)造價值 ２、高工作質量和效率 ３、高用戶及員工滿意度 147 管理團隊的技能（一） 創(chuàng)造價值 ?主動了解外部用戶、內部用戶的需求，并盡力使之滿意 ?作為內部用戶主動向你的服務者反饋你的需求和期望 ?建立暢通的內外工作網絡 高工作質量和效率： ?團隊成員之間有效溝通，分享經驗 ?團隊成員間能有效合作，相互理解，不斷提出新的標桿 標準，不斷改進現有工作流程 ?主動尋找問題，并能有效解決問題 ?成員之間相互補臺，優(yōu)勢互補。隆巴迪指出成功球隊的特征： １、必須從基礎教起，每個隊員職責明確，球藝高超。 甲：如果乘出租車怎么走才能最節(jié)約時間？ 小姐：乘出租車走一號過江遂道 …… 乙：你們倆怎么談不完了！是否在談情說愛！如果是，則請你們回家去談！不要在此耽誤我們時間了！ 小姐：實在對不起，前面這位先生因為人生地不熟，向我詢問怎么走法，實在抱歉，如果耽誤了您的時間，我們前面這位先生商量一下，讓您先買票怎么樣？ 乙：那就算了，你們快一點 …… 140 個人溝通的五種風格 對待別人或接受別人方面的有效性 高 低 低 高 自我暴露 自我實現 自我克制 自我保護 自我交易 141 六種人際關系 利人利己 損人利己 損己利人 損人不利己 獨善其身 好聚好散 142 如何與上級溝通 你可以正當地要求上司：但是你也應該提供給上司： ?提供你對事情的看法 ?提供更多的信息 ?對復雜的問題提供建議 ?指引適當的方針 ?提供支援與保護 ?分析清楚問題的內容 ?各種行動方案以及你的 選擇建議 ?你選擇該項行動方案的 理由及思考經過 ?執(zhí)行該項行動方案的預 期結果，以及應變計劃。注重培養(yǎng)楊森人的意志 133 第十一講 溝通 134 主管必須建立溝通管道 １、你的部屬： ２、你的上司 ３、其他部門 ４、外部機構 135 Jahair 窗口 公 開 區(qū) 盲 區(qū) 隱 藏 區(qū) 求 知 區(qū) 我 知 我不知 我 知 你不知 思考題： 最理想的 J ahair窗口形式應是怎樣的？ 打開“公開區(qū)”窗口的措施有哪些？ 136 溝通練習一：怎樣與上級溝通 上級需要（部屬） 部屬溝通行為 ?支持 盡責 尤其在上級弱項處予以支持 ?執(zhí)行指令 承諾、聆聽、詢問、響應 ?了解部屬情況 定期工作匯報，自我嚴格管理 ?為領導分憂 理解上級、敢挑重擔、提出建議 ?提供信息 及時給予反饋、工作匯報、溝通信息 137 溝通練習二：怎樣與下屬溝通 部屬需要（上級） 上級溝通行為 ?關心 —— 主動詢問、問候、了解需求與困難 ?支持 —— 幫助解決問題、給予認可、信任，給予精神、物質幫助 ?指導 —— 誘導、反饋、考核、在職輔助、培訓 ?理解 —— 傾聽、讓部屬傾述 ?重視 —— 授權、信任、尊重、認可 ?得到指示 —— 清楚的指令、不多頭領導、健全溝通渠道 ?及時的反饋 —— 定期給部屬工作上的的反饋 ?給予協調 —— 溝通、調解、解決沖突 138 溝通練習三：怎樣與同級溝通 同級需要 溝通行為 ?尊重 —— 多傾聽對方意見，重視對方意見，不背后議論 ?合作 —— 主動提供信息，溝通本部屬情況 ?幫助 —— 給予支持 ?理解 —— 寬容、豁達 139 練習：溝通的三種自我心理狀態(tài) 運用ＰＡＣ問題理論，完成、轉換角色對壘 角色扮演：售票小姐 乘客甲 乘客乙 甲：小姐，我初到此地，人生地不熟，您能給我介紹怎樣去３Ｓ公司嗎？ 小姐：您可先在此乘５路車，在終點站下車，再換７路過了３站下車。 組織激勵：以組織的進取和成就影響、鼓舞員工，注重培養(yǎng)員工的公司 整體觀念。 團隊內成員相互溝通、協作、戰(zhàn)斗力強。 個人激勵、團隊激勵、組織激勵一體化的激勵模式 個人激勵：激勵員工具備鷹的勇敢和力量。 嚴格考核、嚴格規(guī)章制度，末位淘汰制，讓員工了解競爭，目標控制、黃牌警告，限期整改。 ２、消極的結果 缺少指導、目標含糊、多頭領導、缺少鼓勵、態(tài)度粗暴、官僚主義、少訓練、目標沖突、少反饋評估、不公平 …… 130 激勵的金字塔模型 價值型 責任型激勵 畏懼型激勵 131 練習三：激勵機制模式 價值型 責任型激勵 畏懼型激勵 員工職業(yè)發(fā)展計劃、工作豐富化、工作擴大化，讓員工首創(chuàng)成功，看到自己的價值，工作成就感成為目標導向，個人目標與組織目標一致，自我管理，解決問題過程中不斷自我激勵，不斷超越自我。 —— 喬治 125 激勵理論 人的行為的基本活動過程： 內 外 刺激 需要 動機 行為 目標 126 需要理論 ?馬斯洛需求層次理論： 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我實現需要 ?赫茨伯格雙因素理論： 人們的需要可以產生兩種結果，一是激勵，二是保健 １、激勵因素：成就感、認可、工作本身、責任感、晉升、發(fā)展 ２、保健因素：公司政策－－監(jiān)督、工作條件、報酬、人際關系、工作安全感 127 期望理論 ?個人的期望可以激發(fā)出個人向上的力量 ?激勵力量＝效價乘以期望值＝左右員工潛力的發(fā)揮 128 Ｘ、Ｙ理論 美國工業(yè)心理學家麥克雷戈提對二種對立的人性假設觀點 Ｘ理論 １、一般人天生厭惡工作，盡可能逃避工作 ２、大多數人必須被逼迫、控制乃至懲罰，才能使他們努力完成企業(yè)目標 ３、一般人寧肯被他人領導，沒有抱負，怕負責任，要求安全 Ｙ理論 １、人天生并不厭惡工作，且愿意尋求和承擔責任 ２、人們能夠自我指揮和自我檢測 ３、人們有相當的想象力、智力和解決問題的創(chuàng)造力 129 管理者影響的二種結果 １、積極的結果 贊揚、耐心、關心，了解需求并幫助、給予自主、授權、培訓、坦率交流、溝通、競爭、給予責任、以身作則、承諾、晉升、認可、靈活的工作安排、物質獎勵 ７、人員流動增多，常發(fā)生爭吵。 ５、請病假人數增多。 ３、缺勤率增長、懶散。 116 年終績效評估二大系統 獎酬 系統 發(fā)展 系統 年終績效評估 117 第九講 績效評估 118 績效評估的新理念 ?不單是為了檢查過去，重點是發(fā)展將來 ?上下級績效伙伴、部屬高度責任心的參與 ?評估行為不是評估人 ?獎酬與發(fā)展二大系統同時并舉 ?評估是一個不斷進行的過程 119 績效評估系統 考評 目的 考評 項目 考評 技術 考評 方法 考評 程序 ?評估過去 ?發(fā)展將來 ?公平獎酬 ?開發(fā)潛力 ?績效 ?技能 ?態(tài)度 ?潛力 ?因素評分 ?描述評語 ?項目分解評分 ?３６０’評分 ?排隊法 …… ?上下參予 ?評估行為 ?不間斷考評 ?多種形式 ?及時反饋 ?及時指導 ?本人準備工作總結 ?上級準備考績表 ?上級對照考評打分 ?共同討論行動方案 ?制定工作發(fā)展計劃 ?制定個人發(fā)展目標 ?兩級領導評語、簽字 ?給出考評結果（總分） ?本人簽字 120 年終評估的項目 １、績效 ２、態(tài)度 ３、技能 121 績效評估的意義 ?保證招聘到合適的員工 ?將合適的員工放到合適的崗位 ?正確制定人力資源規(guī)劃 ?正確制定員工發(fā)展計劃 ?及時發(fā)現企業(yè)及員工中的問題 ?實施獎酬的依據 ?合理進行人員調整 ?評估滿足員工需要 ?評估促使員工目標與企業(yè)目標一致 122 績效評估中４種員工類型 安分型 １ 貢獻型 ２ 沖鋒型 ４ 墮落型 ３ 工作表現 工作貢獻 123 員工消極情緒分析 消極情緒的表現 １、出現大量違紀與不滿情緒。 105 第八講 問 題 管 理 106 有效解決問題（一） ?主管經理面對三大類問題 １、發(fā)生型問題 ２、改進型問題 ３、設定型問題 ?傳統解決問題的方法 １、問題 對策 憑以往的經驗、知識加以解決 ２、問題 原因 對策（線） 針對問題，進行分析，參考以往經驗，定出解決步驟與 方案，加以解決 ３、問題 建立模式 依靠團隊力量 對策 107 問題的類型 ● 發(fā)生型問題● ●設定型問題● ●改進型問題● 昨天 今天 明天 原因導向 目標導向 108 有效解決問題（二） ?全面解決問題方式 現狀分析（問題定義 問題發(fā)掘 問題確認） 對照目標，確定問題 原因分析 對策擬定 選擇最佳方案 實施方案 跟蹤評價