企業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)管理講義(參考版)
2025-02-18 16:24本頁(yè)面
【正文】 ? 如果其現(xiàn)金回收速度加快 10％，即應(yīng)收帳款回收期為 65天，或達(dá)到美國(guó)水平 38天，則其利潤(rùn)水平將會(huì)因此得到改善。那些慘遭失敗的才子們，則總是專注于高超的技術(shù)或巨額的銷售 ,卻不同程度地忽略了現(xiàn)金流量的控制 最終導(dǎo)致關(guān)門大吉。企業(yè)究竟是什么? 原則一：企業(yè)的任務(wù)是為顧客創(chuàng)造價(jià)值? 原則二：是公司的流程在為顧客創(chuàng)造價(jià)值? 原則三：企業(yè)的成功源于出色的流程績(jī)效? 原則四：良好的流程設(shè)計(jì)、合格的執(zhí)行人員以及適當(dāng)? 的運(yùn)行環(huán)境是取得出色流程績(jī)效的保障5. 營(yíng)造企業(yè)造血功能機(jī)制? 現(xiàn)金及有價(jià)證券的合理利用? 應(yīng)收款管理? 存貨管理 賒銷管理的財(cái)務(wù)效果? 品讀成功的商人苦盡甘來(lái)的回憶錄總是很有意思的。 Drucker 說(shuō)過(guò) ： “ 唯一真正有效的成本削減途徑就是同時(shí)減少作業(yè)。 削減作業(yè)，成本自然就會(huì)減少? 著名管理學(xué)家 Peter 那些以高質(zhì)、快速和低價(jià)完成流程和作業(yè)的組織將最終獲勝。作業(yè)業(yè)績(jī) —— 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的唯一來(lái)源? 即使占市場(chǎng)統(tǒng)治地位的公司，如果想長(zhǎng)期保持統(tǒng)治地位，也必須繼續(xù)改進(jìn)作業(yè)。產(chǎn)品壽命周期各階段成本變化4）作業(yè)業(yè)績(jī) —— 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的唯一來(lái)源? 人們發(fā)現(xiàn)，各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都可獲得相同的原材料、資本、技術(shù)、設(shè)備和機(jī)器、賣主和供應(yīng)商、勞動(dòng)力和顧客，但它們之間的業(yè)績(jī)不同。所以，必須在產(chǎn)品和生產(chǎn)工藝 (流程）的設(shè)計(jì)階段確定成本，否則， “降低 ”的成本甚至還不足以補(bǔ)償實(shí)施這類措施本身所需的費(fèi)用。? 財(cái)會(huì)部的人員減少 75％，實(shí)現(xiàn)了無(wú)票化，提高了準(zhǔn)確性。當(dāng)貨物到達(dá)接收部后，由接收人員對(duì)照檢查貨單號(hào)和數(shù)據(jù)庫(kù)中的采購(gòu)號(hào)，相符后也送入數(shù)據(jù)庫(kù)。福特汽車公司原有付款流程福特汽車公司付款流程 (舊流程 )? 當(dāng)采購(gòu)部的采購(gòu)單、接收部的到貨單和供應(yīng)商的發(fā)票，三張單據(jù)驗(yàn)明一致后，財(cái)會(huì)部門才予以付款，財(cái)會(huì)部門要花費(fèi)大量時(shí)間查對(duì)采購(gòu)單、接收單、發(fā)票上共 14個(gè)數(shù)據(jù)項(xiàng)是否相符。? 改革之初，管理部門準(zhǔn)備通過(guò)工作合理化和安裝新的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)將人員減少 20％ 。– 剔除不創(chuàng)造價(jià)值的無(wú)效作業(yè)，對(duì)其業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)流程再造? 產(chǎn)生– Michael Hammer 在 1990年第 7－ 8期的《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表了題為《再造：不是自動(dòng)化，而是重新開(kāi)始》的論文，首先提出 “流程再造 ”( BPR, Business Process Reengineering)– Michael Hammer和 James Champy 1993 年合著出版了《再造公司－企業(yè)革命的宣言》流程再造? Michael Hammer定義 “流程再造 ”：–“對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行徹底的、根本性的思考和重新設(shè)計(jì)，從而使企業(yè)成本、質(zhì)量、服務(wù)和響應(yīng)速度等具有時(shí)代特征的關(guān)鍵指標(biāo)上獲得巨大的改善。 ”2) 組織創(chuàng)新與成本降低? 全球競(jìng)爭(zhēng)對(duì)成本的壓力? 成本降低的基本途徑–產(chǎn)品成本–費(fèi)用3）企業(yè)組織創(chuàng)新（扁平化組織）? 扁平化組織的目的 在于改善一個(gè)組織的工作流程和作業(yè)，從而更為實(shí)際而有效地滿足或超越顧客不斷變化的需求。并且我們也不可能是個(gè)僅 15年的公司。戴爾拋棄縱向一體化? “現(xiàn)在我們擁有 30000名員工，銷售額達(dá)260億美元。 財(cái)務(wù)帳與會(huì)計(jì)帳之間的辯證關(guān)系 會(huì)計(jì)的發(fā)展方向? 會(huì)計(jì)信息使用者：外部或內(nèi)部? 會(huì)計(jì)與企業(yè)經(jīng)理人員之間的共同語(yǔ)言? 會(huì)計(jì)的未來(lái)發(fā)展? 會(huì)計(jì)對(duì)內(nèi)報(bào)告的要求與會(huì)計(jì)改革? 信息代碼與管理者的信息要求4. 企業(yè)投資與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理? 經(jīng)營(yíng)杠桿的含義? 經(jīng)營(yíng)杠桿與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)? 如何利用經(jīng)營(yíng)杠桿作用– 利潤(rùn) =銷售量（單價(jià)－單位變動(dòng)成本）－固定成本– ＝ Q(PVC)FC 經(jīng)營(yíng)杠桿基本含義?營(yíng)業(yè)利潤(rùn)?固定成本?業(yè)務(wù)量 經(jīng)營(yíng)杠桿舉例 經(jīng)營(yíng)杠桿的作用? 積極作用? 消極作用? 利用經(jīng)營(yíng)杠桿提高企業(yè)效益? 利潤(rùn) =銷售量（單價(jià)－單位變動(dòng)成本）－固定成本? ＝ Q(PVC)FC 經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制與成本管理? 利潤(rùn)＝銷售額＝市場(chǎng)份額＝品牌? 組織創(chuàng)新? 業(yè)務(wù)流程改進(jìn)? 傳統(tǒng)管理模式的缺陷 縱向一體化? 組織創(chuàng)新與成本降低? 扁平化組織? 橫向一體化之趨勢(shì)1) 傳統(tǒng) 管理模式 －－ 縱向一體化? 承擔(dān)過(guò)長(zhǎng)的建設(shè)周期、過(guò)大的投資負(fù)擔(dān)? 核心企業(yè)什么都想管住，不得不從事自己并不擅長(zhǎng)的陌生業(yè)務(wù)活動(dòng)? 使許多管理人員將寶貴的精力、時(shí)間和資源花費(fèi)在輔助性職能部門的管理上，而無(wú)暇顧及關(guān)鍵性業(yè)務(wù)的管理工作? 在每個(gè)領(lǐng)域都直接面臨眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手? 最終用戶市場(chǎng)不景氣，必然連帶縱向市場(chǎng)的萎縮，增大企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)戴爾拋棄縱向一體化? 戴爾（ DELL)沒(méi)有制造設(shè)施、機(jī)器及相關(guān)網(wǎng)絡(luò)。 Fred Reichheld認(rèn)為西南航空公司 “ 對(duì)員工的忠誠(chéng)能夠降低成本有深刻的理解 ” 。? 但是，仍有少數(shù)的公司在堅(jiān)定地抵制裁員。 歐美公司在困境中謀生? 裁員不是萬(wàn)能藥? 在美國(guó)，今年已經(jīng)宣布的裁員數(shù)量超過(guò)了 1999年和 2023年總和的兩倍。 ” 遠(yuǎn)景是那樣的不確定，根本無(wú)法想象；而近期意味著賺錢還是賠錢。各個(gè)公司的目標(biāo)都從獲取利潤(rùn)突然轉(zhuǎn)向 尋找保存現(xiàn)金的方法 。訂單減少 5％甚至 10％對(duì)于大多數(shù)公司來(lái)說(shuō)都還能夠?qū)Ω叮?dāng)需求下降一半時(shí)，很多公司將 挺不
環(huán)評(píng)公示相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1