【正文】 在將商品推銷給批發(fā)商后便認為自己的工作已經(jīng)完成 ? ?科龍業(yè)務人員主要關心打款 … ? — 某經(jīng)銷商 ? 難以控制的批發(fā) (經(jīng)銷 )商 ? 對于批發(fā)大戶的依賴性較強 ? 與經(jīng)銷商建立戰(zhàn)略性伙伴關系 – 開發(fā)和維護客戶 – 布置展臺 – 安排促銷活動 – 協(xié)調經(jīng)銷商與零售商的關系 – 管理定價，地區(qū)沖貨 ? ?美的業(yè)務人員會同我們一切討論如何改進業(yè)務 … ? — 某經(jīng)銷商 – 較強的對銷售網(wǎng)絡管理控制 – 對大戶的依賴性小 Source: 羅蘭 ?貝格訪談 SHA4301047110102a 62 (10)科龍專業(yè)銷售公司存在巨大的整合潛力 空 調 華寶 科龍 冰 箱 科龍 容聲 冷 柜 三洋 科龍 辦公 住宿 倉庫 /配送 廣告 /營銷 售后服務 1. 聯(lián)合辦公 1. 統(tǒng)一租用， 但經(jīng)費分攤 1. 統(tǒng)一 /獨 立 配送 中心 2. 聯(lián)合租用 倉庫 1. 二級廣告 代理 2. 媒體購買 3. 促銷活動 ? 成立獨立的售后服務公司 選擇一： 合二為一，但有明確的目標和負責人 選擇二： 緊密協(xié)作 (行政，現(xiàn)場促銷等 ) 整合 模式 SHA4301047110102a 63 科龍集團營銷組織總體架構有三種選擇方案 + 方案三 方案二 方案一 ? 有利于實施 ? 促進企業(yè)文化轉變 集團 營銷中心 選擇 ? 容易退回老的模式 ? 過渡性選擇 ? 徹底改變公司經(jīng)營思想 ? 改革難度較大 ? 人才資源和管理能力要求較高 ? 目標模式 ? 有利于科龍品牌的建設 ? 科龍品牌銷售公司與專業(yè)公司的銷售部沖突大 ? 成本較高 ? 可選方案 專業(yè)公司 經(jīng)營銷售公司 制造分公司 ? 利潤中心 ? 成本中心 集團 銷售公司 專業(yè)制造公司 按 品 牌 按 產(chǎn) 品 按 地 區(qū) 集團 科龍品牌銷售公司 專業(yè)公司 冰 箱 空 調 銷 售 制 造 SHA4301047110102a 64 按產(chǎn)品劃分的銷售組織重點突出各產(chǎn)品的盈利能力，并確保每一種產(chǎn)品有專人負責 ?優(yōu)點： 產(chǎn)品知識專業(yè)化 不同產(chǎn)品可采用不同的銷售政策 方便總部對產(chǎn)品的盈利能力進行管理 ?弱點： 在區(qū)域辦事處成本較高 多頭對經(jīng)銷商 /商場 ?問題： 解決區(qū)域辦事處的整合 售后服務的整合 POS的整合 評價 銷售公司總經(jīng)理 產(chǎn)品甲 產(chǎn)品乙 產(chǎn)品丙 按產(chǎn)品建立銷售網(wǎng)絡 其它職能部 經(jīng)銷商 /商場 地 區(qū) A 地 區(qū) B 地 區(qū) C 地 區(qū) A 地 區(qū) B 地 區(qū) C 核心客戶小組 核心客戶 二級組織模式一 SHA4301047110102a 65 按地區(qū)劃分的銷售組織重點突出地區(qū)市場營運能力和區(qū)域市場品牌營銷 評價 銷售公司總經(jīng)理 地區(qū) A分公司 地區(qū) B分公司 地區(qū) C分公司 按地區(qū)建立銷售網(wǎng)絡 經(jīng)銷商 /商場 產(chǎn) 品 甲 產(chǎn) 品 乙 產(chǎn) 品 丙 核心客戶小組 核心客戶 二級組織模式二 … … 產(chǎn) 品 甲 產(chǎn) 品 乙 產(chǎn) 品 丙 … … 產(chǎn) 品 甲 產(chǎn) 品 乙 產(chǎn) 品 丙 … … ?優(yōu)點： 營銷成本較低 對經(jīng)銷商的討價還價能力增強，易于建立良好的關系 可以突出品牌營銷 ?弱點： 不利于“全新產(chǎn)品”的市場導入 銷售隊伍的產(chǎn)品知識專業(yè)化不夠 分公司是利潤中心，市場邊界沖突難以避免 ?問題： 如何建立符合公司產(chǎn)品 /市場拓展的考核 /激勵機制 強化產(chǎn)品知識的培訓 SHA4301047110102a 66 產(chǎn) 品 甲 產(chǎn) 品 乙 產(chǎn) 品 丙 … … 品牌甲銷售經(jīng)理 按品牌劃分的銷售組織突出品牌營銷 ?優(yōu)點： 多品牌面對不同的細分市場 有利于品牌營銷 多品牌易于獲取較大的市場份額 ?弱點： 銷售成本較高 品牌間的沖突 多頭對經(jīng)銷商 /商場 ?問題： 解決好品牌的營銷沖突 區(qū)域銷售的整合 評價 銷售公司總經(jīng)理 按產(chǎn)品建立銷售網(wǎng)絡 經(jīng)銷商 /商場 地 區(qū) A 地 區(qū) B 地 區(qū) C 核心客戶小組 核心客戶 二級組織模式三 產(chǎn) 品 甲 產(chǎn) 品 乙 產(chǎn) 品 丙 … … 品牌乙銷售經(jīng)理 產(chǎn) 品 甲 產(chǎn) 品 乙 產(chǎn) 品 丙 … … 品牌丙銷售經(jīng)理 地 區(qū) A 地 區(qū) B 地 區(qū) C SHA4301047110102a 67 B4. 科龍現(xiàn)有銷售網(wǎng)絡基礎薄弱而且缺乏有效控制 SHA4301047110102a 68 缺乏有效控制和管理的銷售網(wǎng)絡將嚴重制約科龍集團的發(fā)展 科龍電器實施的大戶策略無法支撐科龍銷售目標的實現(xiàn) 盡管經(jīng)銷大戶不具備足夠的實力和網(wǎng)絡，但他們卻控制科龍電器近六成的銷售額 科龍電器銷售網(wǎng)絡在數(shù)量和質量上都不如競爭對手 科龍電器對現(xiàn)有經(jīng)銷渠道和網(wǎng)絡缺乏有效的管理和控制 沒有針對不同品牌和產(chǎn)品建立相應的流通渠道 在拓展大中型零售客戶方面，科龍電器還缺乏相應的政策和管理技能 科龍可以通過內部優(yōu)化和渠道創(chuàng)新建立網(wǎng)絡競爭優(yōu)勢 1 2 3 4 5 6 7 SHA4301047110102a 69 冰箱前二十家客戶銷售情況 評 價 Source: 冰箱銷售公司，羅蘭 ?貝格分析 冰箱總銷量 (萬臺 ) 前二十家所占比例 前二十家平均銷量 (萬臺 ) 1995 1996 1997 1998 122 150 159 146 % % % % ? 冰箱公司前二十家客戶占冰箱公司銷量的 比例越來越大，高達 37% ? 而他們的平均銷量并沒有因 97年公司實施的大戶政策而增加 ? 同時，大中型零售商的崛起和各大廠家更多地參與市場營銷給大批發(fā)商的空間也越來越小 盡管冰箱公司前二十家大客戶的銷售比例越來越大，但并沒有促進銷售目標的實現(xiàn) 1 冰箱銷售目標 (萬臺 ) 122 165 178 195 96~98 變化 3% % % 18% 因此，依賴大戶來實現(xiàn)總體銷售目標 存在很大風險 SHA4301047110102a 70 科龍 科龍和華寶合并以前 科龍和華寶合并以合 (1998~1999) 華寶 可行方案一 可行方案二 可行方案三 年銷量 大戶 批發(fā)量 大戶數(shù) 大戶平均銷量 年銷量 大戶 批發(fā)量 1) 大戶數(shù) 大戶平均銷量 34萬臺 (1998) 21萬臺 (1997) 26萬臺 16萬臺 (科龍 ) 51 58 5,000臺 2,800臺 80萬臺 100萬臺 60萬臺 75萬臺 56 56 10,700臺 13,400臺 120萬臺 90萬臺 56 16,000臺 空調公司 50家指定批發(fā)商 98年 9月至 99年 5月僅完成協(xié)議打款計劃金額的 % 從實際效果來看，空調公司寄希望于空調大戶來實現(xiàn)銷售目標也很不現(xiàn)實 1 168% 220% 120% 1) 根據(jù)往年的銷售結構，大戶批發(fā)量占總銷量的 75%計算 SHA4301047110102a 71 主要空調廠家的大戶與網(wǎng)點結構分析 評 價 Source: 羅蘭 ?貝格公司訪談，空調公司 江蘇 湖北 ? 一般大戶主管科龍 /華寶空調銷售人員不超過 3至 4人，而且大部分還經(jīng)營其它品牌 ? 經(jīng)銷大戶管理網(wǎng)點數(shù)量太多必然面臨諸多問題，例如： – 對二級網(wǎng)點的監(jiān)控和協(xié)調很差 – 對網(wǎng)點推廣科龍產(chǎn)品有些力不從心 ? 一旦大戶轉向其它品牌或自身經(jīng)營能力下降，將嚴重影響廠家的市場拓展，例如： – 原大戶同二級網(wǎng)點之間的遺留問題 – 迫于大戶壓力，轉向競爭對手品牌 由于許多大戶并不具備足夠的業(yè)務隊伍和管理能力，他們對二、三級網(wǎng)點的管理也就顯得力不從心 2 大戶數(shù) 1 2 四川 5 網(wǎng)點數(shù) 250 170 150 大戶平均網(wǎng)點數(shù) 250 85 30 5 5 2 159 209 148 32 42 74 5 1(聯(lián)營 ) 6 152 200 103 51 200 17 大戶數(shù) 網(wǎng)點數(shù) 大戶平均網(wǎng)點數(shù) 大戶數(shù) 網(wǎng)點數(shù) 大戶平均網(wǎng)點數(shù) 科 龍 華 寶 美 的 格 力 SHA4301047110102a 72 98年 1~8月容聲冰箱客戶和銷售結構 98年科龍空調客戶和銷售結構 Source: 冰箱公司和空調公司，羅蘭 ?貝格公司訪談 但他們卻控制著科龍電器近六成的銷售量 2 93%29%19%52%4%3%%38%62%%1085 81萬臺 約 300家 34萬臺 客戶數(shù) 銷售量 客戶數(shù) 銷售量 前 33家 前 44家 前 20家 大戶 大約。o Paulo – Shanghai – Stuttgart – Tokyo – Vienna – Zurich 廣東科龍電器營銷管理咨詢 – 營銷診斷報告 – 廣東科龍電器股份有限公司 順德 , 1999年 7月 2日 SHA4301047110102a 2 內容 頁碼 A. 總體市場概述 3 B. 營銷診斷結果 10 B1. 科龍 電器尚未 制定 一 個 明確 的，在 內 部 達成 共 識 的 戰(zhàn)略 目標 以 指導 未來 的 發(fā) 展 11 B2. 如果 科龍 電器 不 盡 快 解決 多 品牌 戰(zhàn)略 方面 所 存在 的 諸 多 問題， 由 此 而 13 產(chǎn) 生 的 ? 多 品牌 劣 勢 ? 將 會 威脅 科龍 電器 的 中 長 期 生 存 與 發(fā) 展 B3. 現(xiàn) 有 組織 機構 和 管理 體系 遠 遠 落后 于 市場 和 競爭 的 需要 42 龍 現(xiàn) 有 銷售 網(wǎng)絡基礎薄弱 而且 缺乏 有 效 控制 68 C. 下一步行動計劃 92 SHA4301047110102a 3 A. 總體市場概述 SHA4301047110102a 4 中國城鎮(zhèn)的冰箱市場已經(jīng)進入了相對飽和期，而空調極有可能成為城鎮(zhèn)家電市場的下一個消費熱點 8 4 .1 %7 2 .9 %1 6 .3 %1 5 .3 %1 1 .6 %5 .4 %4 .5 %2 .6 %1 .7 %0 .2 %1 0 0 .5 %2 1 .3 %5 7 .2 %主要耐用消費品的百戶擁有率比較 原因 ? 錄音機和錄像機由于行業(yè)技術進步逐漸成為被淘汰產(chǎn)品 ? 消費者對家居環(huán)境舒適程度的要求日益提高 ? 消費者在短期內對投資性消費品 (住宅 /汽車 )的購買力受到收入水平偏低和保守的收入預期的的限制 電視 洗衣機 冰箱 錄音機 錄像機 音響 摩托車 微波爐 冰柜 計算機 手機 汽車 空調 Source: 國家統(tǒng)計年鑒，中國統(tǒng)計摘要，羅蘭 ?貝格分析 SHA4301047110102a 5 城市冰箱市場的增長速度已經(jīng)明顯放緩，但農(nóng)村市場將是未來的市場增長點 35455 2 . 65 6 . 76 2 . 16 7 . 270