某集團股權(quán)管理與項目結(jié)構(gòu)管理建議書(參考版)
2025-02-13 17:57本頁面
【正文】 ? 在項目中，新華信項目組很好的掌握了股票激勵與股票期權(quán)激勵的組合、國有企業(yè)的股權(quán)激勵、發(fā)起人持股金額和比例的確定等關(guān)鍵因素，提出了客戶滿意的產(chǎn)權(quán)設(shè)計與股權(quán)激勵報告目 錄一、項目背景和目標(biāo)二、項目的內(nèi)容和思路三、項目工作步驟和工作成果四、項目安排及運作方式五、新華信相關(guān)咨詢案例舉例六、新華信管理咨詢簡介== 完 ==== 完 ==。同時，在國有資產(chǎn)保值增值的前提下，解決了實施股票激勵，尤其是股票期權(quán)激勵中關(guān)鍵的技術(shù)性問題，為國有資產(chǎn)保值增值和實施股權(quán)激勵掃清了法律法規(guī)上的風(fēng)險和障礙。由此，產(chǎn)權(quán)問題與對人才的股權(quán)激勵問題糾纏在一起。其次，由于通信公司是國有企業(yè)，實現(xiàn)充分激勵的前提就是國有資產(chǎn)的保值增值，而不是國有資產(chǎn)流失，以規(guī)避政策法律風(fēng)險。? 存在的問題有：首先，集團公司對這 47項新業(yè)務(wù)不十分清楚和了解，所以，既要對優(yōu)秀人才充分激勵，又要有一定的約束，取得二者之間的一個平衡。集團公司原有的激勵體系難以滿足這種高新技術(shù)企業(yè)對人才的激勵需要。 案例三：新華信曾為 通訊公司－ HX設(shè)計產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和股權(quán)激勵方案? 該公司為某國有集團公司新籌建的一個通信公司，并有集團下屬的上市公司和外資參股的可能。? 新華信咨詢顧問在工作中表現(xiàn)出了良好的敬業(yè)精神、認(rèn)真的工作態(tài)度、科學(xué)的咨詢方法。? 為了更科學(xué)地評價不同崗位對企業(yè)的貢獻，合理地激勵員工，讓員工與企業(yè)共同成長，我們聘請新華信管理咨詢公司進行了 “ 規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展、提高企業(yè)績效水平 ” 的管理咨詢項目。長期以來，公司形成了獨特的管理模式，即 “ **模式 ” 。同時確定員工薪酬中固定與浮動的比例，浮動部分配合績效管理以實現(xiàn)激勵作用。? 在績效考核管理體系建設(shè)方面，圍繞工作流程，確定了各崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI），和判定了各崗位需要的能力，結(jié)合各崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)及能力發(fā)展要求建立全面的績效管理制度。新華信項目組所做的工作? 新華信項目組從對于客戶的戰(zhàn)略進行分析入手，通過全面的內(nèi)部訪談?wù){(diào)研和管理診斷，對于客戶的公司戰(zhàn)略、人力資源管理、營銷體系等方面提出初步改進建議? 進而在戰(zhàn)略明晰的基礎(chǔ)上，優(yōu)化現(xiàn)有的組織架構(gòu)，并建立適合公司戰(zhàn)略發(fā)展的母子公司管理模式和體系。? 如何科學(xué)地評價不同崗位對企業(yè)的貢獻，合理地激勵員工。? 客戶方面的困惑主要有以下幾點：? 如何對不同崗位進行科學(xué)、有效的績效考核?？蛻粢呀?jīng)進入多元化發(fā)展階段，新的業(yè)務(wù)、新的人員的引入為客戶帶來了活力，也對管理提出了更高的要求。? 客戶按照新華信的方案精簡了組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化了業(yè)務(wù)流程，實行了新的激勵機制，得到了客戶的一致認(rèn)同和高度評價。? 另外，新華信重新設(shè)計了管理流程，系統(tǒng)劃分了職能部門職責(zé)，解決了職能部門授權(quán)問題，強化職能管理，并建立全員考核體系（高管、事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子、職能部門全體）。– 最后，對高層缺乏有效激勵手段，無法激發(fā)高層員工的積極性。– 其次，企業(yè)基礎(chǔ)管理信息系統(tǒng)十分薄弱，影響了內(nèi)部溝通，為企業(yè)各個管理環(huán)節(jié)的有效工作造成了嚴(yán)重的障礙。在制定長期激勵方案時還將涉及以下方面內(nèi)容：長期激勵獎勵人員層級劃分獎勵股份授予條件獎勵股份的來源獎勵股份的轉(zhuǎn)讓和回購獎勵股份的認(rèn)購獎勵股份行權(quán)方式目 錄一、項目背景和目標(biāo)二、項目的內(nèi)容和思路三、項目工作步驟和工作成果四、項目安排及運作方式五、新華信相關(guān)咨詢案例舉例六、新華信管理咨詢簡介本咨詢項目將分為以下四個階段進行發(fā)展戰(zhàn)略明晰 員工持股方案 高管層激勵方案內(nèi)部集中訪談公司總體戰(zhàn)略明晰項目啟動公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略明晰 股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計公司預(yù)留股份處理公司股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計階段一 階段二 階段三 階段四持股人員范圍確定持股人員層級劃分崗位優(yōu)化調(diào)整激勵模式的選擇激勵人員范圍確定考核指標(biāo)的確定授予及行權(quán)的條件各層級持股比例確定員工認(rèn)股及持股方式 獎勵股份的管理員工股份的管理階段一發(fā)展戰(zhàn)略明晰 階段目標(biāo)組建雙方咨詢項目小組；深入了解集團公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀；明晰集團的總體戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略；階段一工作步驟內(nèi)部集中訪談公司總體戰(zhàn)略明晰項目啟動公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略明晰主要工作步驟 :項目啟動? 項目啟動會? 明確并相互介紹項目組成員，以及項目組成員的工作責(zé)任? 說明階段性工作完成時間和階段匯報時間內(nèi)部集中訪談? 明確訪談對象? 制定訪談計劃及訪談提綱公司總體戰(zhàn)略明晰? 明晰公司總體發(fā)展戰(zhàn)略公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略明晰 ? 公司業(yè)務(wù)組合構(gòu)成分析? 公司業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r分析? 公司各業(yè)務(wù)定位階段二股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計 階段目標(biāo)確定公司股權(quán)結(jié)構(gòu)方案；確定公司預(yù)留股份的處理方案；階段二工作步驟主要工作步驟 :公司股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計? 公司總股本確定? 可用于員工持股比例初步確定? 員工平均出資能力及出資意愿分析? 公司預(yù)留股份及控股股東股權(quán)比例確定公司預(yù)留股份處理? 預(yù)留股份的數(shù)量? 預(yù)留股份的分配方案? 預(yù)留股份的認(rèn)購? 預(yù)留股份分紅處理? 預(yù)留
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